Страница 1 из 2 12 ПоследняяПоследняя
Показано с 1 по 30 из 32
  1. #1
    Кандидат
    Регистрация
    01.06.2006
    Сообщений
    22

    По умолчанию Автоматизация после реструктуризации

    Доброе время суток! Уважаемые, подскажите как быть? Есть группа компаний - собственное производство на нескольких фабриках и реализация через сеть своих салонов и оптовиков. В целях повышения управляемости в настоящий момент проводится реструктуризация. Почти завершена вместе с аудиторами разработка схемы взаимодействия юр. лиц в рамках группы. Рапределены роли каждого лица в общей схеме, но детально документооборот пока не прописан. Нужно ставить и автоматизировать бух. учет в рамках всей группы. Управленческий учет будем строить на базе бухгалтерского. Платформой видимо будет 1С 8.0 Управление производственным предприятием. До этого был не до конца удачный опыт автоматизации собственными силами (один из продуктов 1С - Рарус). Меня тогда еще не было. Основной причиной считаю недостаточно четко поставленные цели, отсутствие тех. задания, плана, сроков работ и команды. Просто переманили интегратора и поставили начальником (Главным экономистом !!!). Он и внедрял как знал и как мог. Сейчас хотим объявить тендер, но подобного опыта к сожалению нет. Что посоветуете? Московские консультанты на весь период автоматизации - для достаточно дорогое удовольствие. А местные - справятся ли. Может для проведения тендера и постановки ТЗ - подороже, для интеграции - подешевле. Извините, что так длинно - просто наболело - нужен совет! Спасибо.

  2. #2

    По умолчанию

    По поводу тендера и постановки ТЗ. Здесь есть подводные камни, т.к. никто лучше вас не знает,
    что нужно и зачем. Поэтому привлечение консультантов на этот этап приведет к тому, что они будут
    вынуждены вникать во все процессы и общаться на разных уровнях с коллективом. Вы предлагаете
    после выполнения этой работы им отойти в сторону, а новой компании (новым консультантам) опять
    вникать в специфику. Возможно стоит подумать о ген.подрядчике, который сам привлекает
    необходимых дополнительных специалистов и разбирается со всеми вопросами, а вы только
    отслеживаете поэтапно качество выполненных работ, вносите коррективы.
    По поводу автоматизации. Моя практика показывает, что внедрение программного продукта происходит
    более менее гладко на тех предприятиях, где уже отлаженный документооборот переносится в КИС.
    Основная причина в том, что конкретные исполнители проще воспринимают изменение формы представления
    и передачи документов с бумажной на электронную. Если же на предприятии одновременно происходит
    изменение формы и структуры документооборота, то у сотрудников наступает период отторжения, неприятия
    нововведений. В этот период существенно падает качество выполняемых работ и производительность труда.
    Плюс появляется необходимость широкомасштабного переобучения персонала. Сотрудники, которые ранее
    подумывали о смене места работы, будут уходить, т.к. будет нарушен их уже отлаженный рабочий режим,
    а привыкать к новому они могут и на другом предприятии, возможно и за большую зарплату. В связи с
    вышеописанным рекомендую производить поэтапное внедрение новой АСУ, и растянуть весь период внедрения
    во времени. Прежде всего вводить автоматизацию на второстепенных, малозначимых и малозагруженных
    направлениях для отладки и вылавливания ошибок, возможно с последующей ротацией персонала.

  3. #3
    Кандидат
    Регистрация
    01.06.2006
    Сообщений
    22

    По умолчанию

    Благодарю за ответ. Извините за долгое отсутствие реакции - командировка.
    По поводу того, что никто лучше нас не знает, что нам нужно Вы правы, но лишь отчасти. В профиле бизнеса, действительно лучше никто. А вот в организации управления бизнесом, построении и формализации документооборота и т.п... По-моему, здесь нужны достаточно специфические знания и умения. Сейчас в рамках проекта по сертификации на ИСО идет работа по описанию процессов, но в большей степени эта работа ведется своими силами, а консультант, который с нами сотрудничает, может выезжать на место только по субботам, т.к. имеет другое основное место работы. Я как руководитель проекта привлек к этому делу своих экономистов, но основной работы полно, специфических знаний по методикам описания не хватает и т.д. Плюс еще и реструктуризация. Честно говоря, немного запутался. Замкнутый круг получается: работать надо по-новому уже сейчас, но чтобы получилась хорошая работа, надо ее предварительно описать. А пока описываешь, или разоришся, или ситуация изменится. Думаю по реструктуризации надо создавать проектную группу, привлекать консультантов по автоматизации, которые сначала вместе с группой опишут документооборот, а потом его автоматизируют. Сами прописать за короткий срок думаю не сможем.
    Извините за несколько сумбурное изложение - накопилось.

  4. #4

    По умолчанию

    я знаю опыт одной компании, где выходили с тендером по описанию бизнес-процессов и предложению по автоматизации на региональные рынки, на которых стоимость работ гораздо дешевле. Расходы лишь на командировку сотрудника, но здесь есть варианты.
    Человек из региона приезжает на неделю-месяц зависает в вашем офисе, полностью вникает в процесс - а к оговоренному сроку вы получаете результаты.

  5. #5

    По умолчанию

    по поводу знания бизнеса:
    никто кроме Вас не знает к чему необходимо прийти, в какой срок и какие ресурсы для этого возможно использовать. Любой консультант, который понимает что-либо в организации и реализации проектов обязательно будет эту информацию пытаться у Вас получить. если Вы будете в процессе реализации менять консультантов или специалистов, то возникнет необходимость повторного обсуждения этих вопросов, а это время, самый невосполнимый ресурс...
    По поводу проектной группы Вы возможно и правы..., только прежде необходимо описать сам проект. В противном случае Вы не будете понимать кто должен входить в проектную группу, на какой срок и за какие деньги можно привлечь специалиста....
    В настоящий момент, на мой взгляд, Вы просто издеваетесь над своими сотрудниками, заставляя их выполнять дополнительную работу...
    Есть еще один существенный, по-моему мнению, момент- привлекая своих сотрудников к реорганизации Вы не сможете уйти от концептуальных ошибок, т.к. они имеют личную заинтересованность в результатах проекта - им потом работать в новой среде...

  6. #6
    Кандидат
    Регистрация
    01.06.2006
    Сообщений
    22

    По умолчанию

    2 Елена: Вы видимо не совсем поняли: это МЫ в регионе, и рассматривается вариант, когда организацию и контроль проведения тендера выполняет консультант из центра, а региональная компания, выбранная в ходе тендера проводит обследования, формирует ТЗ, которое опять таки контролирует консультант из центра и мы. Потом региональная компания осуществляет внедрение под нашим контролем. Экономия достигается за счет разницы в стоимости услуг консультантов из центра и региона и разной трудоемкости реализации и контроля реализации.

    2 Игорь: Я и не отрицаю, что мы лучше разбираемся в бизнесе. Мы плохо разьираемся в документировании и формализации бизнеса. В этом лучше понимают консультанты. Они знают какие вопросы задавать о бизнесе, чтобы его успешно формализовать.

    Вообще выбор консультантов у нас в регионе очень ограниченный. Эти компании постоянно лихорадит. Успешных проектов либо вообще нет, либо слабенькие, типа автоматизации бух. учета мест на 20. Сейчас прорабатываем вопрос о переманивании к себе пары специалостов: 1 - по документированию и описанию, 2 - по автоматизации на базе 8-ки. Опасность есть - люди придут, сядут на оклад и успокоятся. Или не в ту степь пойдут. Пример в моем 1-м посте. Но если не пускать их работу на самотек, работать командой с привлечением функциональных менеджеров и контролировать результат - должно сработать, по-моему.

  7. #7

    По умолчанию

    Хорошо, согласна, возникло недопонимание. Но, я все-таки не могу понять зачем нужны московские консультанты. Опять же, возвращаясь к опыту региональных разработок, могу привести в пример г.Новосибирск - организация, о которой я уже упоминала, оказывает услуги не только в своем регионе, но и в Москве (для московской фирмы), и в Казахстане. Все просто зависит от опыта работы и специалистов, и опять-таки, затраты не такие, как если привлекать московских консультантов. Я, конечно, не хочу никого обидеть, но, опыт показывает, что региональщики работают с большим интересом над такими проектами, чем их московские коллеги.

  8. #8
    Член сообщества
    Регистрация
    28.11.2005
    Сообщений
    1,326

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от _Vladimir_
    Опасность есть - люди придут, сядут на оклад и успокоятся. Или не в ту степь пойдут.

    Нет, "сядут на оклад и успоклются" - этого быть не может. Значит не консультанты и были.

    Потому что по своим психологическим характеристикам КОНСУЛЬТАНТЫ сильно отличатюся от людей, ищущих работу на окладе: чаще всего для них оклда - не оклад значения не имеет:

    т.е. главное только две вещи:
    1. Чтобы он получал НЕ меньше чем он стоит (или себя оценивает)
    2. Чтобы постоянно был challenge

  9. #9
    Кандидат
    Регистрация
    01.06.2006
    Сообщений
    22

    По умолчанию

    2 Нефедова Елена: Привлечение московских специалистов предполагает получение услуг более высокого качества за счет большего опыта. Стоимость услуг однако выше, поэтому предполагалось привлечение не для реализации всего проекта, а для контроля постановки задачи и ее решения. Региональная компания обладает меньшим уровнем опыта и квалификации, поэтому может начать достигать конечную цель проекта либо не эффективными методами, либо вообще неправильными. А мы можем это не понять вовремя.

    2 Елена И.: я прекрасно понимаю, что консультант очень высокого уровня не пойдет на постоянную работу на окладе по 2-м причинам: 1. Проект закончится и ему придется искать другую работу; 2. Более важная, по-моему, консультант настолько дорого стоит, что нанимать его на постоянную работу не эффективно. Однако это про профессиональных консультантов. Люди, работающие в регионе, по-моему, такими не является. Это не звезды, а люди обладающие определенными навыками, необходимыми нам на определенном этапе. Т.е. ничем сверхъестественным они не выделяются. И нам эффективнее их нанять, чем учиться этому.

  10. #10

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от _Vladimir_
    2 Нефедова Елена: Привлечение московских специалистов предполагает получение услуг более высокого качества за счет большего опыта. Стоимость услуг однако выше, поэтому предполагалось привлечение не для реализации всего проекта, а для контроля постановки задачи и ее решения. Региональная компания обладает меньшим уровнем опыта и квалификации, поэтому может начать достигать конечную цель проекта либо не эффективными методами, либо вообще неправильными. А мы можем это не понять вовремя.

    2 Елена И.: я прекрасно понимаю, что консультант очень высокого уровня не пойдет на постоянную работу на окладе по 2-м причинам: 1. Проект закончится и ему придется искать другую работу; 2. Более важная, по-моему, консультант настолько дорого стоит, что нанимать его на постоянную работу не эффективно. Однако это про профессиональных консультантов. Люди, работающие в регионе, по-моему, такими не является. Это не звезды, а люди обладающие определенными навыками, необходимыми нам на определенном этапе. Т.е. ничем сверхъестественным они не выделяются. И нам эффективнее их нанять, чем учиться этому.
    Московские специалисты не всегда более опытны, в связи с тем, что профессионалы очень быстро растут, как в карьерном так и в финансовом плане и по правде говоря не очеь стремяться к ковырянию в чужих проблемах. Зачастую происходит следующее, под определенное имя профессионального консультанта подбираются специалисты с некоторым минимально необходимым уровнем знаний и опыта, очень часто стажеры или студенты старшекурсники, которые готовы вникать, вгрызаться, набираться опыта и т.д., за сравнительно небольшие деньги. Им ставится задача разобраться, расковырять, разложить по полочкам, после чего приходит Мэтр, во всем белом...-), и говорит ребяткам как надо что делать,.... и они опять начинают рыть, вгрызаться и т.д....
    Но хочется признать, что такая ситуация не везде... Необходимо собрать рекомендации о компании, оценить ее возможности. Хотя серьезные организации действительно попросят денег, и немало.
    В регионах можно найти достаточно профессиональных людей, не сумевших реализовать себя в роли консультантов по причине узости и специфичности данного рынка. Только после реализации проекта их надо будет либо уволить, либо перевести на что-либо новое, им интересное и имеющее перспективы. Есть очень большая сложность, на мой взгляд, в правильном подборе консультантов, она заключается в выборе формы сотрудничества с консультантом необходимой квалификации. Мне очень понравилось решение к которому пришел руководитель компании "Глория-джинс", он пригласил консультантом японца - действующего руководителя текстильного производства. Тем самым он убил несколько зайцев: сумма оплаты была невысока, т.к. японец имеет постоянный высокий доход и оказывает консультации во многом из-за интереса и желания дополнительно себя реализовать; японец не имеет личного интереса в результатах преобразований; имеет практический опыт управления аналогичным предприятием, уже перешедшим на другой уровень; и т.д. и т.п.....................

  11. #11

    По умолчанию

    [quote=_Vladimir_]2 Нефедова Елена: Привлечение московских специалистов предполагает получение услуг более высокого качества за счет большего опыта. Стоимость услуг однако выше, поэтому предполагалось привлечение не для реализации всего проекта, а для контроля постановки задачи и ее решения. Региональная компания обладает меньшим уровнем опыта и квалификации, поэтому может начать достигать конечную цель проекта либо не эффективными методами, либо вообще неправильными. А мы можем это не понять вовремя.

    Извините, но тут совершенно не могу с Вами согласиться.
    Приведу простой пример, я работаю в очень крупной и известной компании в Москве, 80% сотрудников которой - переведены из регионов. Почему это происходит? Причин много... По моему мнению, регионы в России также хорошо развиты, как и Москва. В Москве проще заработать деньги, чем в регионах, по причине того, что они здесь крутятся. В регионах, чтобы привлечь клиента, а также получить работу, надо много работать и обладать несколько большим набором знаний и опыта, нежели в Москве, в противном случае, ты будешь просто неинтересен на рынке. Да, согласна, определенные направления бизнеса в Москве начали развиваться раньше, а посему должны быть развиты несколько лучше. Но, я глубоко убеждена, что то, что касается рынка информационных технологий - здесь и в регионах специалистов и опыта хватает.

    А вообще, эту дискуссию можно продолжать до бесконечности. Самое главное, чего хочет добиться Ваша организация, какие цели приследует, и какие системы контроля полученных результатов существуют. Неважно чьими руками сделана работа, главное, чтобы конечный результат оказался ожидаемым. А вот с этим, как я понимаю, основная проблема.
    На проекте обязательно должен быть руководитель проекта (Team Leader), который будет в курсе абсолютно каждого шага работы над проектом, поставит конкретные цели и сроки выполнения. Сам проект должен быть очень хорошо описан, чтобы, даже если команда будет периодически меняться, было понятно какая конечная цель, и что уже сделано.

  12. #12
    Кандидат
    Регистрация
    01.06.2006
    Сообщений
    22

    По умолчанию

    2 И. Горн: С первым абзацем согласен на 100%. Наверное слишком уж сложная и идеалистическая схема мною предложена: как бы сделать так, чтобы почти ничего не делать и еще немного сэкономить.
    Насчет японцаю Глория Джинс на разных этапах развития приглашала разных экспатов на разных стадиях развития. Там были и турки, и итальянцы, и европейцы, и японцы, и американцы. В свое время, когда я просматривал информацию об этой компании, у меня сложилось впечатление, что владельцам было по большому счету все равно кто наемник по национальности и по занимаемой должности. Если он хоть немного в теме, его брали, отжимали досуха, а потом избавлялись. Может и правы были. Динамика роста это подтверждает. Думаю и нам придется идти по схожему пути - найдем пару местных головастиков, наймем, включим в группу, проконтролируем, завершим, а потом подумаем - то ли для поддрежания системы оставить, то ли избавиться. Видимо все эти тендеры, наемные консультанты, которые прилетают в понедельник, улетают в пятницу и пр. для нефтянников и газовиков. Может я и не прав. Тогда поправьте.

  13. #13
    Член сообщества
    Регистрация
    19.09.2006
    Сообщений
    260

    По умолчанию

    По личному опыту, для «группа компаний - собственное производство на нескольких фабриках и реализация через сеть своих салонов и оптовиков», вам все равно нужен СВОЙ, штатный человек, способный, на постоянной основе, возглавлять работу по построению и актуализации модели БП. После элементарной формализации и внедрения новой КИС, появится необходимость управлять операционными рисками, увязывать деятельность всех и каждого со стратегическими целями компании, повышать эффективность БП и т.п. Решение этих задач начинается с внедрения процессного подхода к управлению (СУБП, Bpm).
    Вам, сейчас нужно найти такого человека, а уже он, поможет вам определиться с тем куда и кого привлекать со стороны.

  14. #14
    Кандидат
    Регистрация
    01.06.2006
    Сообщений
    22

    По умолчанию

    2 Нефедова Елена: Уважаемая Лена! Два момента:
    1. "я работаю в очень крупной и известной компании в Москве, 80% сотрудников которой - переведены из регионов" - кто остался на трубе, т.е. в регионах. Уровень сотрудников Вашей компании в центральном офисе растет более высокими темпами чем уровень сотрудников в региональных филиалах - надеюсь это очевидно!? Т.о. разрыв еще больше.
    2. "Сам проект должен быть очень хорошо описан" - ДА В ЭТОМ ВСЯ И ПРОБЛЕМА!!! Мы умеем делать бизнес - деньги зарабатывать. А проекты описывать НЕ УМЕЕМ. Одной фразой можем. Под разработанную схему автоматизировать бух. учет. Хорошее описание проекта?

  15. #15

    По умолчанию

    1. Еще раз повторяю, что в регионах специалисты ничуть не хуже. У меня родная сестра работает в Новосибирской фирме, занимающейся описанием бизнес-процессов, их разработкой и внедрением, так вот, они настолько профессионально это делают, что их работа просто нарасхват. Сейчас (уже, наверное, на протяжении года) они ведут проект московской фирмы по организации высокотехнологического производства, работы очень много, они постоянно в Москву мотаются в командировки, но суть-то как раз и в том, что пригласили именно их, а не "московских специалистов".
    2. Я не сомневаюсь, что Вы бизнес вести умеете, но в любом случае, задачу даже самому навороченному консультанту и специалисту должны ставить именно Вы. Если Вы не можете толком сформулировать Ваши бизнес-процессы, то каким же образом Вы собираетесь контролировать работу консультантов и разработчиков и понять, что Вы получили на выходе ожидаемый результат?

  16. #16

    По умолчанию

    to Vladimir
    А разве не правильно, что на каждом этапе развития компании требуются различные
    специалисты?
    Хочется согласиться с Нефедовой Еленой (кстати, нет ли у нее случайно брата, Алексея?),
    по поводу того, как Вы будете ставить задачу, понимать и контролировать консультантов...
    Если Вами задача не определена, то направление работы консультантами будет выбираться по
    принципу, что лучше знаем и где меньше надо сделать. К тому же вменяемое консалтинговое
    предприятие не будет разводить разговоры ни о чем, они денег не приносят, тем более бесплатно
    пытаться выяснить что же Вам все-таки нужно. я это к чему веду - Вам нужен координатор внутри
    и привлеченные специалисты, возможно из вне.
    Если хотите, пообщайтесь с ребятами info@a77r.ru, они Вам определят, какая информация им нужна
    и что они могут сделать. Не дадите им необходимой информации, они с Вами не будут долго общаться
    так как не будет взаимопонимания, а это конец неначавшегося совместного дела.

  17. #17

    По умолчанию

    Добрый день!
    Мне, почему то показалось, что на данной ветке – каждый играет в свою игру, … или поет свою песню на своем языке не понятном для других участников «квартета». Почему-то вспомнился Крылов:
    «… А вы друзья как ни садитесь
    Все в музыканты не годитесь»
    (по памяти, недословно и незлобиво)

    Никому не в обиду, тем более, что на форумах – это обычная ситуация.

    Что происходит?

    Есть некий холдинг (точнее его представитель), который остро чувствует, что если в ближайшее время не предпринять неких, пока еще неясных действий, это может иметь некие отрицательные последствия (утонем). Но, в состоянии эмоционального состояния предлагается «действие» пока одно – надо «плыть к берегу». Где находится этот берег, также пока не известно. Перечислю по пунктам.

    1. Назначение технического сотрудника экономическим начальником. Последствия известны.
    2. Пригласить московских консультантов. Вроде как и хорошо, но …… дорого. «По-моему, здесь нужны достаточно специфические знания и умения.»
    3. Сейчас в рамках проекта по сертификации на ИСО идет работа по описанию процессов, но в большей степени эта работа ведется своими силами. Прошу обратить внимание. Указано, что «мы» не знаем что такое «проект», но уже «в рамках проекта» работа ведется. Ниже указано следующее: «Мы плохо разбираемся в документировании и формализации бизнеса. В этом лучше понимают консультанты»
    4. «привлек к этому делу своих экономистов, но основной работы полно, специфических знаний по методикам описания не хватает и т.д.». С моей точки зрения, это повторение пункта 1 с соответствующими последствиями как и в п.1.
    5. «по реструктуризации надо создавать проектную группу, привлекать консультантов по автоматизации, которые сначала вместе с группой опишут документооборот, а потом его автоматизируют». Мои замечания – руководитель проекта есть, проектной группы еще не создано. И последовательность – создать проектную группу, потом пригласить консультантов для АВТОМАТИЗАЦИИ. Но еще пока не понятно «автоматизации ЧЕГО».
    6. Далее – тендер выбора пока непонятно кого.
    7. И последнее –«выбор местных головастиков»

    Подведем итоги. Вы выглядите как «опасный» клиент


    Владимир!
    Не подумайте, что чем-то хотел Вас зацепить.
    Пока только описал «метания».
    Для этого поста хватит. В следующем выложу свою точку зрения. Где-то через час.

  18. #18

    По умолчанию

    Пока писал предыдущий пост И.Горн дал ответ вместо меня, причем почти дословно

  19. #19

    По умолчанию

    Следующий мой пост – последовательность. Владимир, исходя пока только из Ваших постингов. Время пока на это есть.

    Ваши цели? Они настолько неясно изложены, что пока обойдусь формалистикой.

    У Вас прошла реструктуризация компании. То есть – несколько видоизменили орг. структуру, потоки каких-то ресурсов, каких-то сотрудников поменяли местами и тп. Цель? Что это дало? От фонаря делали структуру или от лампочки? На основании чего? Интуиции? Про оптимизацию молчу – ее нужно измерять! У Вас пока нечем
    Теперь предстоит следующая цель: «в рамках проекта по сертификации на ИСО». Я Вас правильно понял – из-за чего вся канитель?! ИСО! Только не понял – зачем Вам это. Вообще с этим ИСО на постсоветском пространстве - ухохочешься. У кого оно есть – там им и не пахло, у кого его нет – наоборот, присутствует
    Далее понял следующее – в рамках ИСО Вы «выдернули» установившийся в холдинге документооборот, на основании которого будете прописывать БП? Как?

    Следующее.

    Разделите понятия:
    • управленческий (менеджмент) консалтинг;
    • саму автоматизацию
    • и, наконец, ИСО

    Все это абсолютно разные, но взаимосвязанные вещи.

  20. #20
    Кандидат
    Регистрация
    01.06.2006
    Сообщений
    22

    По умолчанию

    Спасибо всем за отклик!
    2 Елена: Соглашусь с Вашим мнением по поводу уровня специалистов. Наверное так и есть. Нельзя обобщать всех москвичей и противопоставлять им всех региональщиков. Наверное есть самородки - надо их только найти.
    2 Игорь: "Вам нужен координатор внутри и привлеченные специалисты, возможно из вне" - в точку. Именно так предполагалось развитие проекта ИСО. Я координатор, консультанты извне задают нужные вопросы нужным людям, по их запросу предоставляется необходимая информация. Цель стояла и стоит не прохождение сертификации, а описание и формализация процессов с разработкой необходимой регламентирующей документации в первую очередь. Дальше анализ и оптимизация процессов и т.д. Однако, начали за здравие, кончили за упокой. После нескольких презентаций со средним менеджментом фабрик, у меня сложилось впечатление, которое впоследствии подтвердилось, что вместо объяснения "зачем", объясняют "как" для того, чтобы "каждый включился в работу". Потом оказалось, что консультант работает по основному месту в другой компании, и может давать либо консультации по телефону, либо по субботам. Фабрики находятся в области, что ч одной стороны отнимает кучу времени на дорогу, с другой определяет уровень развития персонала на местах. Про привлечение экономистов писал. Провел с ними несколько семинаров. Вроде бы начали работать, но результат оказался малопригоден для реального использования. Сейчас занимаюсь тем, что вырываюсь в неделю раз максимум на пару дней, пытаю "владельцев процессов", и описываю сам. Эффективность этого понятно какая.

    2 Владимир: Благодарю Вас за то время, которое Вы уделили анализу моих постов. Насколько я понял, общий смысл сводится к тому что у нас кризис целеполагания. Если так, то я с Вами полностью согласен. К сожалению в нашей компании нет ни одного человека, который мог бы сформулировать цель по правилам (каким бы то ни было). Сам я тоже уже начал разучиваться (хотя, когда писал диссертацию 2 года назад с этим было вроде бы все в порядке). Но не в этом суть. Скажите, что по-вашему является достаточно качественным описанием цели. Например цель "Под разработанную схему автоматизировать бух. учет." - качественно сформулирована. Мы можем ее детализировать по наводящим вопросам.

  21. #21
    Член сообщества
    Регистрация
    19.09.2006
    Сообщений
    260

    По умолчанию

    То _Vladimir_

    Судя по тому, что Вы «Сейчас занимаюсь тем, что вырываюсь в неделю раз максимум на пару дней, пытаю "владельцев процессов", и описываю сам», Вы «провалились» на слишком низкий уровень. Нормальный порядок такой:
    1. Определяете состав БП «верхнего уровня». Это те БП, которые определяют ваш бизнес. Их не должно быть много. 6-10, не больше. Если затрудняетесь в определении состава БП, возьмите за основу референтные модели. Например, «Структуру классификации процессов» разработанную Американским Центром производительности и качества или восьмипроцессную модель Тимура Кадыева.
    2. Проведите собрание ТОПов. Рассмотрите состав БП, обсудите его и пусть генеральный, назначит владельцев из числа ТОПов для каждого БП «верхнего уровня».
    3. Обсудите с генеральным и утвердите у него, порядок (в смысле, в первую очередь, во вторую и т.д.) проработки БП.
    4. Сформируйте рабочую группу для первого БП. Состав: Вы; владелец первого БП; владелец(ы) БП потребляющий(ие) результаты первого БП; владельц(ы) БП поставляющий(е) первому БП ресурсы. Это, так сказать, резиденты. При необходимости, владельцы могут привлекать экспертов из числа своих подчененных.
    5. Составите график работы группы и утвердите его у генерального.
    6. Проводите собрания группы. Пусть владельцы БП договариваются между собой о входах/выходах первого БП (по составу и требованиям к ним). Ваше дело их договоренность оформить документально.
    7. Документально оформленный состав входов/выходов с требованиями к ним утверждаете у генерального.
    8. Готовите приказ генерального – владельцу первого БП, в срок до…, разработать и предоставить модель БП «как есть».
    9. Генеральный подписывает приказ. Передаете его на контроль в службу, которая у вас отслеживает исполнение приказов генерального.
    10. Повторяете п.п. 4-9 для всех процессов «верхнего уровня».

    К моменту, когда Вы доберетесь до п.10, а может быть и раньше, Вы жизнь увидите по новому и вопросы у Вас будут другие. Приходите сюда, будет время, обсудим.

  22. #22

    По умолчанию

    «Скажите, что по-вашему является достаточно качественным описанием цели. Например цель "Под разработанную схему автоматизировать бух. учет." - качественно сформулирована. Мы можем ее детализировать по наводящим вопросам.»

    Владимир. Более подробно отвечу несколько позже.
    Но, мне абсолютно непонятен Ваш вопрос.
    Это Ваша лично цель как специалиста……… или же это цель предприятия?
    Объясните, пожалуйста.
    Но мне кажется, что ни в 1-м, ни во 2-м случае – это не может быть целью.

  23. #23
    Кандидат
    Регистрация
    01.06.2006
    Сообщений
    22

    По умолчанию

    Наверное по классике именно так как Вы, Владимир, описали. Только у нас как-то не так. Вы исходите из того, что есть иерархия целей. Ну хотя бы стратегические. А на самом деле их нет, и сформулировать их никто не сможет. И самое интересное, что даже необходимости в этом не видят. Нет, скажут "Конечно, цели они нужны. Они очень важны." Но на этом все и закончится. Даже если сформулируют, то ориентироваться на них никто не будет. И в первую очередь директор (он же владелец). Завтра же возникнет какой-нить новый проект и все - пересматриваем цели.
    Зачем ИСО? Да бог его знает. Задай я сейчас этот вопрос директору, он посмотрит как сумасшедшего - "Да ты чего? Совсем не в теме?". И нервничать будет. Но внятно на вопрос не ответит. Я считаю, что нам оно надо. Но не столько ИСО, сколько именно формализация процессов. С документами народ вообще не умеет работать. Папки "Входящие" нет. Да чего там папки... А причина одна. "Мы динамичная компания с актуальным подходом". Мысль о ИСО вертелась до моего прихода. Когда я пришел, то воспринял это как благовидную причину для наведения порядка и хоть какого-то документирования процессов. Сначала я "представитель руководства" должен был обеспечивать административный ресурс и контроль за поставкой информации для консультантов. Но я чувствовал, что консультанты преследуют одну цель: создать перечень документов, формально достаточный для прохождения сертификации. Поэтому начал их усилия корректировать под нашу специфику, чтобы документы были жизнеспособными, а не формальными. Так пришли к тому, что процессы соотнесли с функциональными подразделениями и соответственно регламент по каждому процессу должен быть в виде Полозжения о подразделении. Этот подход описан у Репина с Елиферовым. Как таковой проектной группы создано не было, а экономисты у меня на местах откровенно слабые. Чтобы их подтянуть, вовлек. Провел несколько семинаров с ними с участием консультантов, но... Результат слабо пригоден к использованию. Впрочем об этом писал. Сейчас чувствую, что проект откровенно пробуксовывает. К тому же реструктуризация в рамках всей группы компаний вносит свои корректировки. А ИСО только в рамках двух фабрик - тоже вопросы. Прописывать процессы в рамках группы, но консультант на это не подписывался. Если в рамках фабрики, то неизбежны допущения, т.к. некоторые функции сейчас централизуем (снабжение например). Вопсчем расстройство одно. Ощущаю серьезный недостаток в знаниях по многим вопросам (и методики описания процессов, и целеполагание, и коучинг и др.). Можно конечно плюнуть и уйти. Но самому обидно - получается не справился. Да и денег много платят. Видимо надо больше делегировать - каждый должен своим заниматься. Наверное буду искать человека в штат, коли консультант не выездной. Только вот фабрика в районе (деревне) - далеко, да и руководство шуметь будет. А с другой стороны рано или поздно все равно последует вопрос "Ну и...?".
    Вспоминаю ветку, которая здесь давно была "Люди не хотят нововведений". Тогда читал и думал "Не дай бог". Бог дал.
    Спасибо, что дочитали. Извините за пространность.

  24. #24

    По умолчанию


    Владимир!
    А чо Вы расстраиваетесь. Я Вам написал мелодраму.
    Сейчас ноты переложу и получится комедия, с плавным переходом в хэпи-энд. Я умею.
    Но чуточку позжее.

  25. #25
    Член сообщества
    Регистрация
    19.09.2006
    Сообщений
    260

    По умолчанию

    < Так пришли к тому, что процессы соотнесли с функциональными подразделениями и соответственно регламент по каждому процессу должен быть в виде Полозжения о подразделении. Этот подход описан у Репина с Елиферовым>

    Виталий Елиферов, Вы где? Срочно ответе!!
    А если серьезно… Владимир, я, к сожалению, книгу Репина и Елиферова не читал, но думаю, Вы не правильно поняли то, что там написано.
    Дело в том, что процессный и функциональный подходы к управлению, это разные взгляды на ОДНО и то же.
    Функциональный подход, делящий организацию на подразделения и должности более привычен руководителям. Они работают с людьми и им удобней видеть организацию, как совокупность социальных групп состоящих из индивидуумов объеденных функциональными обязанностями.
    Процессный подход, рассматривает компанию, как совокупность процессов связанных между собой по входу и выходу и преобразующих внешние возможности в НЕЧТО (про НЕЧТО, чуть позже).
    Для полноты картины, оба эти подхода должны быть объединены. Для этого, «Положения о подразделениях» и «Должностные инструкции» должны быть приведены в соответствие с моделью процессов. Видимо об этом и писали уважаемые авторы.
    А вот, «Регламент процесса», это совершенно другая тема. Процесс может (а процессы «верхнего уровня» и должны) быть сквозным и исполнятся несколькими подразделениями.

    Теперь о НЕЧТО.
    Тот факт, что вы имеете прямой доступ к владельцу бизнеса, это плюс. Прейдите к нему и спросите, что он хочет от бизнеса. Есть два варианта:
    1. Увеличение стоимости бизнеса.
    2. Увеличение чистого денежного потока.
    Один из этих вариантов и будет вашей стратегической целью. Все остальное, придумано «для удобства при стрельбе».
    В первом случае НЕЧТО=стоимость бизнеса. Во втором, как нетрудно догадаться, НЕЧТО=ЧДП.
    С Выходом одного из БП, вы уже определились. Теперь рисуем прямоугольник и обзываем его «Определение стоимости бизнеса» или «Формирование ЧДП» (названия «рабочие», потом можно будет уточнить). Это ваш, последний, в цепочке добавления ценности, БП «верхнего уровня». Теперь думаем, что должно прийти на Вход этому БП и какой БП этот Вход создает. И т.д.

    Еще раз подчеркну. Вы «провалились». Вы начали с середины или даже конца. Вернитесь в начало. Другого пути нет.

  26. #26
    Кандидат
    Регистрация
    01.06.2006
    Сообщений
    22

    По умолчанию

    2 via:
    1. По поводу сквозных процессов, точнее по поводу аргументации против их выделения рекомендую Вам все-таки почитать приведенных авторов. Здесь излагать не буду - этому уделено в их монографии достаточно много места. Например, одним из аргументов является, на мой взгляд вполне обоснованно, проблематичность владельцу такого процесса контролировать ресурсы в рамках процесса, в частности людей из разных подразделений. Исключением являются матричные организационные структуры с четко организованной работой по проектам.
    2. По поводу регламента и другой темы. Стр. 220 указанной монографии. Описание Шаблона Положения о подразделении. Раздел 1. Назначение документа. 1.1. Настоящий регламент процесса устанавливает порядок выполнения "Процесса..." и предназначен для:_______________
    3. о НЕЧТО: К сожалению без нормальной учетной системы и консолидированной отчетности (к чему все это и завертелось) по группе посчитать указанные показатели будет достаточно проблематично. Это первое. Второе. Владелец бизнес - селфмейдмен, создавший бизнес с нуля в период бурных 90-х. Стрельба и все такое. К тому же человек творческий и эмоциональный. Скажем так. Представили? А теперь представьте меня входящим в его кабинет и говорящим: Так. Стоп. А мы чего хотим? Увеличения стоимости бизнеса или чистого денежного потока? Как минимум (как самый минимальный минимум) он спросит: "А какая разница?"
    А может это самооправдание, потому как самому еще надо разобраться как все это считается!?

  27. #27
    Член сообщества
    Регистрация
    19.09.2006
    Сообщений
    260

    По умолчанию

    То _Vladimir_

    < По поводу сквозных процессов, точнее по поводу аргументации против их выделения рекомендую Вам все-таки почитать приведенных авторов

    Вы меня заинтриговали. Взял. Почитал. Не все, конечно. Начало и главу посвященную выделению БП верхнего уровня. Что Вам сказать…
    Прежде всего, хочу обратить Ваше внимание на следующие цитаты:
    «Первым и основным результатом подготовительного этапа является формирование команды руководителей … «заряженных» философией процессного подхода к управлению и четко представляющих цели проекта и последовательность шагов по их достижению».
    «…следует отметить ряд специальных требований, предъявляемых к проектам именно такой специфики. В первую очередь – это требования к руководителям верхнего уровня, которые должны активно участвовать в проекте.»
    Эти, очень важные и правильные посылы, Вы проигнорировали. А весьма спорную концепцию, «Положение о подразделении» = «Регламент процесса», взяли на вооружение.
    Далее, у авторов, параграф 3.3.7 «Типовые ошибки при выполнении подготовительного этапа проекта»:
    · неадекватное участие руководителей организации и подразделений в проекте;
    · недостаточно проработанные цели и техническое задание;
    · некорректно сформированная рабочая группа;
    · плохо проработанная «Методика ведения проекта»;
    · некачественное обучение сотрудников;
    «И это все о нем» (С), т.е. о вас.

    Теперь параграф 3.4 «Методика формирования моделей бизнес-процессов верхнего уровня».
    У авторов: «Строго говоря, четкое определение границ процессов возможно только после детального анализа потоков информации и материальных ресурсов, пересекающих границы подразделений».
    Согласен.
    Далее: «Вся деятельность организации является процессом».
    Опять согласен.
    Далее: «В каких местах разделить эту деятельность на отдельные бизнес-процессы?»
    Действительно!
    «Это не простой вопрос».
    Мы уже поняли!
    «Еще один аспект который нужно рассмотреть – определение владельца процесса – руководителя, обладающего ресурсами и реальной властью».
    И вот тут не понятно. То есть, понятно, что этот аспект надо рассмотреть, не понятно, почему владельцев БП мы начали определять раньше, чем сами БП?
    Справедливости ради, надо заметить, что далее, авторы, все же пытаются дать ответ на вопрос «в каких местах разделить эту деятельность». Но, видимо, сами себе не очень то доверяя, делают замечание: «Может показаться, что распределение входов и выходов по процессам является несколько субъективным. К сожалению, такая ситуация действительно существует. Единственный путь устранить эту субъективность – максимально приближать границы основных процессов к границам подразделений предприятия».
    «Имеющий уши, да услышит!» (С) Другие авторы. «Максимально приблизить» не есть «Уровнять»! Иначе, если «Процесс» = «Подразделение», читателю интересующемуся процессным подходом к управлению, дальше можно не читать. Это будет не процессный подход, а расширенное представление организационно-штатной структуры в нотациях IDEF0 и VAD.
    Но авторы, знак равенства не ставят. В этом же параграфе приведен пример процесса верхнего уровня «Закупки» в котором участвуют, минимум, ПЯТЬ подразделений – «Служба МТО», «Склады», «Цеха», «Бухгалтерия» и «Финансовый отдел».
    Этот процесс состоит из пяти функций (так это называется у авторов): Планирование закупок; Заключение сделок; Оформление заказов; Получение ТМЦ; Оплата ТМЦ; Отпуск ТМЦ. Вот когда впору задуматься о владельце БП! Кто им может быть? Напрашивается вывод – Руководитель службы МТО. Но, достаточно ли у него полномочий и ресурсов? В его ли компетенции функция «Оплата ТМЦ»? Распоряжается ли он финансовыми ресурсами предприятия? Всяко возможно, но, скорее всего, нет. Что делать? Есть три варианта:
    1. Определить владельцем БП «Закупки» Начальника финансового отдела. Но, тогда возникнут другие вопросы.
    2. Добавить Руководителю службы МТО полномочия – распоряжаться финансами компании. Не очень…но реально.
    3. Признать, что функция «Оплата ТМЦ» есть часть другого БП, владельцем которого является Начальник финансового отдела.

  28. #28
    Член сообщества
    Регистрация
    25.11.2005
    Сообщений
    1,138

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от via
    делать? Есть три варианта:
    1. Определить владельцем БП «Закупки» Начальника финансового отдела. Но, тогда возникнут другие вопросы.
    2. Добавить Руководителю службы МТО полномочия – распоряжаться финансами компании. Не очень…но реально.
    3. Признать, что функция «Оплата ТМЦ» есть часть другого БП, владельцем которого является Начальник финансового отдела.
    Обозвать процесс "Поставки". Ввести в глоссарий термин "владелец фцнуции". Нагенерить своих вариантов. Уже 6 вариантов. Дальше пошла геометрическая прогрессия, но не для форума. Гыгы.

  29. #29

    По умолчанию

    Владимир!

    Я внедренец из региона, проекты идут хорошо, поднимаю мертвые проекты тех же консультантов из столиц. Если вы решились на внедрение, тем более 1С, берите региональных. Если задачу им поставите правильно, то и решат, поверьте... Я правда сам этим продуктом не занимаюсь, но посмотрел на него и понял, что при определенной постановке задачи внедрить его можно, даже с учетом всех багов и проблемов в нем. Если интересует, что то посерьезнее (а главное реально работающее) пишите в личку, саморекламой заниматься здесь не собираюсь.

  30. #30

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от _Vladimir_
    Может для проведения тендера и постановки ТЗ - подороже, для интеграции - подешевле.
    ТЗ это 50-70% стоимости проекта, если потратили меньше, жди беды. А вот интеграция подешевле - жди беды в квадрате или кубе. Дешево здесь не обойтись, здесь и софт, программеры, теже консалтеры и пр. Если хотите качества - не думайте о деньгах, думайте о качестве!

Страница 1 из 2 12 ПоследняяПоследняя

Ваши права

  • Вы не можете создавать новые темы
  • Вы не можете отвечать в темах
  • Вы не можете прикреплять вложения
  • Вы не можете редактировать свои сообщения
  •