Документ: "РАЗВИТИЕ".

[Михаил_Шустер]

Равиль, я обращался к Вашему тезке
Отличить можно по "ты", о чем мы с ним договорились

[Евгений]

Знаете, ожидал большего...

Это только на первый взгляд кажется, что приведенные ЗРР аргументы не столь убедительны для менеджмента. Но это, если серьезно вдуматься, и приводит к весьма очевидным заблуждениям...

...Вы описываете вариант, когда человек является придатком машин и механизмов. Это не он их обслуживает, а они его "обслуживают". Он должен в соответствии с рассчитанным оптимальным расписанием нажимать кнопки и дергать ручки. При этом предполагается, что все задачи рутинные, однообразные, неизменные во времени и на каждое решение есть инструкция и алгоритм...

Равиль, но ведь и прибавочная стоимость образуется именно в производственных подразделениях предприятия (задачи, которые выполняет оператор технологического оборудования не обязательно "рутинные, однообразные, неизменные во времени").

А что делать с маркетологами, специалистами в PR, топами, аналитиками, руководителями проектов, у которых то одно, то другое летит и надо что-то постоянно придумывать.

Серьезный вопрос.
Я бы его перефомулировал так: насколько сильно влияет алгоритмизация производственного процесса на прибыль предприятия по сравнению с так называемым "человеческим фактором" (неалгоритмизируемой частью производственной деятельности человека)?

Или иначе: на предприятии, где в цехах отсутствует технологическая дисциплина (т.е. отсутствует производственное расписание работ и диспетчерский контроль за его исполнением), можно ли, опираясь лишь на "человеческий фактор" (стимулируя заинтересованность работника к труду), добиться высокой производительности труда?

Или третий вариант того же вопроса (уже в самурайской терминологии): Какую роль в высокой производительности труда на заводах Toyota играет алгоритмическая составляющая, вложенная в то, что именуется по японски системой "KANBAN" или просто "карточка" (япон.)? Т.е. каков реальный вклад неодушевленного компьютера в то, о чем, Равиль, Вы прочитали в той самой Книге: "...когда производится что-то на данном участке только тогда, когда это надо следующим участкам".

[Михаил_Шустер]

Дао Toyota нацелена на то, что каждый их специалист - и синий и белый воротничок непрервыно думают, как улучшить процесс

Ключевые слова
Именно для этого мало быть русским, евреем, монголом, зулусом, нанайцем
Нужно быть японцем.
Потому что высшая доблесть японца - польза для коллектива (правда, это только на таких же японцев распространяется).
Тысячелетний ключ японской философии

[eliferov]

Я глубоко сомневаюсь, что после таких советов на практических семинарах, производственники обратились к BSC. Потому, как большинство людей очень четко воспринимают простые последовательности операций, приемы и методы, которые и составляют любое ремесло, но очень мало людей довольствуется советами совы "а вы станьте ежами".

1. Это было не на семинарах по BSC.
2. Такими советами могут "довольствоваться" только люди со стратегическим мышлением. Им нужна идея (направление), а дальше они делают сами и получают выигрыш. Потом "конкретные призводственники" пытаются скопировать у них рецепт успеха, но всегда опаздывают. Как правило, максимальную маржу срывает тот, кто первым выходит на рынок с новой идеей.
Эти вопросы уже не раз обсуждались.
С уважением Виталий.

[Загидуллин Равиль]

Равиль,
Гантт усилил позиции белых воротничков, перенеся тем самым источник недостатков на их лагерь. Появились "супербелые воротнички", которых мы (теперь) и пытаемся управлять. Для них Ганттовы методы исчерпаны. От воротничка требуется интеллект, который рабочему (по Гантту) противопоказан. Чувствуешь разницу? А чем белей воротничок-тем интеллекту надо больше и тем сложнее измерить его работу.

Михаил, а с чего ты решил, что "Для них Ганттовы методы исчерпаны"???
Ведь производство само по себе не зависит от цвета воротничка. Оно зависит от типа производства, от отношения к средствам труда, форм собственности, уровня развития автоматизации и ... все.
А интеллекта как раз больше в автоматизации, в формальных методах управления, нежели в идеях общего характера. Другое дело, что иногда интеллект прорывается в самых неожиданных формах...

Знаете, ожидал большего. Вы описываете вариант, когда человек является придатком машин и механизмов. Это не он их обслуживает, а они его "обслуживают".

Во-первых, я привел два примера, как с машинами, так и без них. И второй пример свел именно к человекомашинным системам, поскольку в обоих случаях требования восходят к рабочему месту (РМ), которое дает прибавочную стоимость (ПС). С таким же успехом я могу заменить ПС на некий безразмерный показатель, а также на время, на кол-во услуг.
Во-вторых, если РМ содержит машину, то обслуживает ее человек.
Но не наоборот. Поскольку человека можно заменить автоматикой, а вот машину - нет.

При этом предполагается, что все задачи рутинные, однообразные, неизменные во времени и на каждое решение есть инструкция и алгоритм. А что делать с маркетологами, специалистами в PR, топами, аналитиками, руководителями проектов, у которых то одно, то другое летит и надо что-то постоянно придумывать.

Не обязательно рутинные. Надо сделать чертеж детали. Если есть аналоги, можно пронормировать, пусть не точно, но можно. Любая операция подлежит нормированию. Даже написание детективов. Вот только "Войну и Мир" и т.п. не пронормируешь. Т.к. это творчество. В производстве творчества мало, иначе мы имеем дело с пионерскими творениями.

То чертеж запоздал, то в нем наврали, то переваривать все надо по новой или палубу резать, чтобы двигатель запихнуть потому что он малость запоздал. Вот тут надо думать.

Тут надо управлять. А вот BSC в том статическом понимании, которое Вы излагаете, - этим управлять нельзя. KPI должны быть динамичными, - упал один, выправили парой-тройкой других. И вот тогда мы однозначно приходим к многокритериальной оптимизации

Кроме того и Дао Toyota нацелена на то, что каждый их специалист - и синий и белый воротничок непрервыно думают, как улучшить процесс.

Здесь, - да, я согласен. Если есть установка на преданную службу феодалу, то самурай убьется, уработается вусмерть, но сделает.
Но это национальная особенность. Если она рухнет (а она рухнет обязательно), то и система рухнет.

[Загидуллин Равиль]

2. Такими советами могут "довольствоваться" только люди со стратегическим мышлением. Им нужна идея (направление), а дальше они делают сами и получают выигрыш.

Речь идет не о том, что нельзя сделать, а о том, что каждый человек со стратегическим мышлением вынужден будет каждый раз изобретать велосипед, поскольку кроме направления, общей идеи, больше ничего нет. Ни в одной области никто так не делает. Всегда используется прошлый опыт, который копится, систематизируется, выстраивается в концепцию, формализуется и превращается в итоге в конкретные методы.

[Михаил_Шустер]

Михаил, а с чего ты решил, что "Для них Ганттовы методы исчерпаны"???

Представим себе пирамиду управления. Верх-область идей, низ-исполнения. Границы нет, о-очень плавный такой переход.
Чем ниже уровень операций-тем легче их урегулировать.
(чем выше - тем, соответственно, труднее)
Поэтому возможности управление операциями спадают по мере движения к верху пирамиды. Научный менеджмент (НМ) начался с исследования операций, поскольку это было самым простым. Сейчас развитие НМ идет к вверху пирамиды. Но!!!
Начиная с какого-то уровня, область верхних идей урегулировать нельзя. Она НЕ операционна. Вот и возникают пограничные гуру.
Стратегический менеджмент (а это область верхних идей) не может строиться на методах, только на мировоззрении. Потому 100 раз правы НиК в том, что их книга именно такая. Какой же он стратег, если ему все разжевать надо да разложить по полочкам? Для этого другие люди есть. Случайная мысль, обрывок информации в привычном к синтезу мозгу - так и побеждают.

[Равиль]

Соглашусь с Михаилом. Неконкурентоспоспобна стратегия, созданная с помощью уже известного алгоритма.

Равилю

А вот Bsc в том статическом понимании, которое Вы излагаете, - этим управлять нельзя. Kpi должны быть динамичными, - упал один, выправили парой-тройкой других. И вот тогда мы однозначно приходим к многокритериальной оптимизации

Всё. Устал объяснять. Вы просто не слышите то, что я хочу сказать: Kpi - это не рычаг управления, а показатель его результативности. Вы построили в голове модель, которая весь мир сводит к многокритериальной оптимизации и не видите более ничего. Вы считаете, что стоимость создается в производственной части цепочки создания стоимости, я считаю, что она максимально создается, когда вся цепочка оптимизирована. Вы видите и работает с частью компании, я - со всей. Вы идете от производства. Я - от стратегии. Вы говорите, что решив проблемы производства - мы победим. Я говорю, что проблемы производства лишь небольшая и не главная часть бизнеса. Вот как-то так.

[Евгений]

Kpi - это не рычаг управления, а показатель его результативности.

Т.е. KPI - это критерий оценки состояния некоторого процесса - показатель результативности.

Вы построили в голове модель, которая весь мир сводит к многокритериальной оптимизации и не видите более ничего.

Равиль, почему Вы так яростно сопротивляетесь признать тезис о том, что BSC - это процесс многокритериальной оптимизации неких стратегических целей компании, где KPI и являются этими самыми критериями (показателями эффективности)? Вы можете привести серьезные контраргументы или наглядный контрпример, опровергающий данное утверждение?

Вы считаете, что стоимость создается в производственной части цепочки создания стоимости, я считаю, что она максимально создается, когда вся цепочка оптимизирована. Вы видите и работает с частью компании, я - со всей. Вы идете от производства. Я - от стратегии. Вы говорите, что решив проблемы производства - мы победим.

Ну, так давайте в этом месте, наконец, разберемся.
Прибавочная стоимость создается на рабочем месте в процессе производства товаров и услуг. Повышение производительности труда (как следствие фондоотдачи технологического оборудования) приводит к увеличению прибыли предприятия.
Вы конечно скажете: не только больше производить, но и меньше тратить (Lean Manufacturing) - это тоже путь к повышению прибыли предприятия, особенно в условиях конкуренции. Заменим слово "тратить" на эквивалентное в данном случае слово "транжирить".
Тогда Lean Manufacturing - это предложение меньше тражирить ресурсов, т.е. фактически призыв к борьбе с разгельдяйством и хищениями, и только. Заметьте, ведь предлагается экономить именно те средства, что были заработаны в результате производственной деятельности предприятия.

Я говорю, что проблемы производства лишь небольшая и не главная часть бизнеса. Вот как-то так.

А что же для производственного предприятия является главной частью бизнеса, неужели маркетинг?

PS. Еще раз повторю свой предыдущий вопрос:
Равиль, какую на Ваш взгляд роль в высокой производительности труда на заводах Toyota играет алгоритмическая составляющая, вложенная в то, что именуется по японски системой "KANBAN" или просто "карточка" (япон.)? Т.е. каков реальный вклад неодушевленного компьютера в то, о чем, Равиль, Вы прочитали в той самой Книге: "...когда производится что-то на данном участке только тогда, когда это надо следующим участкам".
Равиль, мне интересно Ваше мнение.

[eliferov]

Дать менеджеру или все, или ничего?
Это две крайности, а жизнь гораздо сложнее и многообразнее в своих полутонах.
Еще раз: те, кто требует все бОльшего количества примеров из их отрасли, в 80% случаев (опять Парето) хотят списать чужой успех. Когда им даешь полный опыт другой компании (обезличенный, конечно), они его копируют, а потом предъявляют претензии, что у них это не работает. Уже проверено!
С уважением Виталий.

[Равиль]

Равиль, почему Вы так яростно сопротивляетесь признать тезис о том, что Bsc - это процесс многокритериальной оптимизации неких стратегических целей компании, где Kpi и являются этими самыми критериями (показателями эффективности)? Вы можете привести серьезные контраргументы или наглядный контрпример, опровергающий данное утверждение?

Я пока исхожу из того, что у компании есть одна цель - рост её стоимости. Так сейчас принято считать во всем мире. Думаю исходят из того, что если этого не будет, то акционеры изымут деньги из такой компании и переложат в компанию, которая будет обеспечивать им рост их денег. Отсуда все действия компании дожны быть направлены на рост её стоимости (естественно без идиотского рвения, с учетом интересов всех участвующих сторон. Мы рассматриваем реальный, а не придуанный мир). Если цель одна, то далее она разбивается на подцели. Первое разбивение - надо больше зарабатывать и меньше тратить. Далее второе разбиение - что надо сделать, чтобы больше зарабатывать? И что надо сделать, чтобы меньше тратить? И т.д. Различные стратегические альтернативы (пути достижения этой цели и задач) оцениваются на финансовой модели прогноза движения денежных средств компании с точки зрения их вклада в рост стоимости. Т.е. это отнюдь не психология или не только психология в управлении компании, но и постоянные серьезные расчеты. Определив стратегическую альтернативу, которая дает максимальный прирост стоимости - её и выбираем (естественно, это все в теории, так как у собственников могут быть и иные соображения по выбору путей развития и направлениям вложения своих денежных средств). Выбор данного варианта идет путем итерационных расчетов различных способов вложения ресурсов в те или иные направления компании. Оптимальный алгоритм однозначного однократного распределения ресурсов компании по направлениям её работы с целью максимизации стоимости компании я не встречал. Когда все определено по распределению ресурсов и планируемым результатам во времени, разрабатывается система Bsc, для ОТСЛЕЖИВАНИЯ реализации выбранной стратегии. Нет в Bsc никакой оптимизации. Это система показателей, которые должны достичь как правило ТОПы к установленному моменту времени. И всё.

Далее

Ну, так давайте в этом месте, наконец, разберемся.
Прибавочная стоимость создается на рабочем месте в процессе производства товаров и услуг.

Прибавочная стоимость создается не только В ПРОЦЕССЕ ПРОИЗВОДСТВА, но и в процессах снабжения, поставок, маркетинга и т.д. А вот это все должно быть сбалансировано и оптимизировано, потому что если вы прекрасно отладите производство, но не сумеете произведенное продать, то грошь цена оптимизации производства. В этом один из пороков наших заводов. Поэтому многие из них включили в состав холдингов, отобрали у них функции: снабжения, продаж, маркетинга, управления финансами и сказали: "повышайте производительность труда и качество продукции или давайте качественную продукцию ТОЧНО В СРОК при минимальных затрататах". Т.е. они стали просто цехом в компании.

Заметьте, ведь предлагается экономить именно те средства, что были заработаны в результате производственной деятельности предприятия.

Нет. Средства зарабатываются не только в результате ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ деятельности, являющейся обеспечивающекй деятельностью по привлечению и удержанию покупателей, так как без покупателей ПРОИЗВОДСТВО никому не нужно.

А что же для производственного предприятия является главной частью бизнеса, неужели маркетинг?

Производственное предприятие - это цех по производству продукции, это часть компании и не всегда самая главная, так как можно производство или часть его обеспечить путем аутсорсинга. Тем не менее я совершенно определенно поддерживаю любые пути оптимизации производственной деятельности, втом числе и Mes системы и НЕ ВЫСТУПАЮ ПРОТИВ НИХ. Я просто говорю о том, что они могут не являться определяющим звеном компании, а в каких-то случаях могут являться и определяющим звеном компании. Причем делаю это осознанно, так как сам непрерывно связан с крупными заводами. Например, сечас им надо решать вопросы с ускорением и повышением качества проектирования и минимизации стоимости и времени закупок сырья и оборудования, решать вопросы с обучением персонала или внедрением механизации для повышения производительности труда. Оптимальная загрузка оборудования цехов не является узким местом в нашем случае.

[Евгений]

... Оптимальный алгоритм однозначного однократного распределения ресурсов компании по направлениям её работы с целью максимизации стоимости компании я не встречал.

Вы правы, действительно, в задачах многокритериальной оптимизации нельзя указать единственное решение. Речь идет о целом множестве так называемых "неулучшаемых" с точки зрения критериев (KPI) вариантов решений, множестве, именуемом в математике множеством Парето.

... Когда все определено по распределению ресурсов и планируемым результатам во времени, разрабатывается система Bsc, для ОТСЛЕЖИВАНИЯ реализации выбранной стратегии.

Т.е. формируется алгоритм выхода на множество Парето, соответствующее набору критериев (KPI). Сами по себе эти KPI - есть характеристика многокритериальной оптимизационной задачи, которую, как я понимаю, обозначают аббревиатурой BSC.

...Нет в Bsc никакой оптимизации. Это система показателей, которые должны достичь как правило ТОПы к установленному моменту времени. И всё.

Все что Вы описали выше и есть с математической точки зрения типичная задача многокритериальной оптимизации.

...Далее Прибавочная стоимость создается не только В ПРОЦЕССЕ ПРОИЗВОДСТВА, но и в процессах снабжения, поставок, маркетинга и т.д. А вот это все должно быть сбалансировано и оптимизировано, потому что если вы прекрасно отладите производство, но не сумеете произведенное продать, то грошь цена оптимизации производства. В этом один из пороков наших заводов.

"Торгуем все!"
Всем хочется продавать, получая прибыль ничего самостоятельно не производя.

А между тем, Равиль, в политэкономии социализма использовался в противовес капиталистическому термину "прибавочная стоимость" термин "прибавочный продукт".
Ныне же выпускник МВА знает что такое "добавленная стоимость" (к какому объекту, собственно, она добавляется, - это, по-видимому, для него загадка), знает что такое "центры затрат" и пр., а вот ответить корректно на вопрос: что же является источником прибавочной стоимости (базисом дохода предприятия, напомню: производственные затраты на доход не влияют) уже, наверное, и не сможет...
Равиль, чему мы учим нашу молодежь?

Полагаю, что утверждение, будто бы, производственная деятельность предприятия не является определяющей для формирования его стоимости, в частности, прибыли (разницы доходов и затрат), является ошибочным. Нет дохода без производства, сколько воздухом не торгуй...
Не можем пока продать произведенное? Возможно, но если нет еще капиталистической "прибавочной стоимости", то, согласитесь, уже существует произведенный социалистический "прибавочный продукт".
Хе-хе!

Равиль, опишите, пожалуйста, процедуру получения дохода предприятия в отсутствие упомянутого "прибавочного продукта".

[Михаил_Шустер]

что же является источником прибавочной стоимости

Источником прибавочной стоимости является идея.
Все остальное можно купить. В том числе производство.

[Евгений]

Источником прибавочной стоимости является идея.
Все остальное можно купить. В том числе производство.

Не купишь, пожалуй, только здоровье.
Т.е. Вы, Михаил, ведете речь, очевидно, о здоровой идее.

[Михаил_Шустер]

А что, "здоровая идея" звучит лучше, чем "миссия предприятия"

[Равиль]

Евгений. По поводу многокритериальной оптимизации не могу до конца понять. Правильно ли я понимаю:

Задача многокритериального математического программирования имеет вид:
max{f1(x)=F1},
max{f2(x)=F2},
...
max{fk(x)=Fk}, при xєX, где
X – множество допустимых значений переменных х;
k – число целевых функций (критериев);
Fi – значение i-го критерия (целевой функции),
“max” – означает, что данный критерий нужно максимизировать.

Многокритериальная задача отличается от обычной задачи оптимизации только наличием нескольких целевых функций вместо одной.

Вот один из авторов так формулирует задачу планирования производства:
mах {суммарный чистый доход},
mах {минимальный чистый доход за любой период},
min {число невыполненных заказов},
min {сверхурочное время},
min {запасы готовой продукции}

Так можно любую задачу многокритериальной сделать ...
У нас вроде целевая функция одна - стоимость компании. Достичь максимизации этой стоимости можно по разному - тут согласен. Как оптимально распределить ресурсы по направлениям работ, чтобы максимизировать стоимость за минимально-возможное время (про риски умолчу пока) не знаю. Практически решается путем перебора, логики, интуиции и здравого смысла. Как это все осмыслить?

[Равиль]

По поводу привачной и добавленной стоимости:
Из www.glossary.ru
Прибавочная стоимость Surplus value Прибавочная стоимость - в марксистской теории - сумма, на которую стоимость дневной выработки рабочего превышает дневную заработную плату. Прибавочная стоимость - более строго - часть стоимости, создаваемая неоплаченным трудом сверх стоимости рабочей силы. Считается, что прибавочная стоимость присваивается капиталистами в виде прибыли.

Добавленная стоимость Value added Добавленная стоимость - в экономической теории - стоимость проданного фирмой продукта минус стоимость материалов, купленных и использованных фирмой для его производства. Добавленная стоимость равна выручке, которая включает в себя эквиваленты заработной платы, арендной платы, процентов и прибыли.

Думаю добавленную стоимость (не путать с экономической добавленной стоимостью!) создает весь персонал компании - и производственный, и непроизводственный, путем создания из исходного материала (физического или информации, если услуги оказывает) товар/услугу, за которую покупатель готов платить.

[Загидуллин Равиль]

Представим себе пирамиду управления. Верх-область идей, низ-исполнения. Границы нет, о-очень плавный такой переход.
Чем ниже уровень операций-тем легче их урегулировать.

Я согласен, что чем выше, тем уровень абстракции менее детализирован,
но ведь управление то состоит, в конце концов, в виде отслеживания и регулирования отдельных KPI. Так что.....

Источником прибавочной стоимости является идея.
Все остальное можно купить. В том числе производство.

Ну, Михаил, эттты загнул в область философии.

Всё. Устал объяснять. Вы просто не слышите то, что я хочу сказать: Kpi - это не рычаг управления, а показатель его результативности. Вы построили в голове модель, которая весь мир сводит к многокритериальной оптимизации и не видите более ничего. Вы считаете, что стоимость создается в производственной части цепочки создания стоимости, я считаю, что она максимально создается, когда вся цепочка оптимизирована. Вы видите и работает с частью компании, я - со всей. Вы идете от производства. Я - от стратегии. Вы говорите, что решив проблемы производства - мы победим. Я говорю, что проблемы производства лишь небольшая и не главная часть бизнеса. Вот как-то так.

Поправлю.
1) Множество KPI отражает стратегию, т.е. вектор, общий критерий F.
2) Множество KPI не может быть статичным, поскольку любое отклонение от заданной величины приведет к изменению F.
3) А значит множеством KPI можно и нужно управлять.
4) Кто сказал, что я говорю о частно? В моей трактовке как раз таки прослеживается системный принцип, и подход, который здесь отстаивают Ваши оппоненты (заметьте, что уже не два оппонента) касается именно всей системы в целом, а не только цехового уровня.

...втом числе и Mes системы и НЕ ВЫСТУПАЮ ПРОТИВ НИХ. Я просто говорю о том, что они могут не являться определяющим звеном компании, а в каких-то случаях могут являться и определяющим звеном компании....

Увы, Равиль, мы говорим совсем не о MES-системах. Мы говорим, что анализу и управлению подлежит все предприятие, на каждую душу, процесс, рабочее место можно назначить KPI и все это свести к известным моделям.

Правильно ли я понимаю:
Задача многокритериального математического программирования имеет вид:
max{f1(x)=F1},
max{f2(x)=F2},

Ну, примерно так. А можно записать и так:
F=f(F1,F2,...,Fn)=>max (или min), где
F - векторный критерий, критерий стратегии в Вашем понимании, Fi(i=1,n) - частные критерии, т.е. те позиции, которые надо улучшить (увеличить или уменьшить) в компании.
Поскольку Fi могут быть как противоречивыми, так и разноразмерными, то можно:
1) Использовать способ с весовыми коэффициентами:
F=F1*a1+F2*a2+...+Fn*an=>max;
при условии нормировки a1+a2+...+an=1

2) Метод оптимизации на Парето-множествах
http://www.apmath.spbu.ru/ru/staff/nogin/
(там автор поместил свою книгу в pdf-формате)

Как оптимально распределить ресурсы по направлениям работ, чтобы максимизировать стоимость за минимально-возможное время (про риски умолчу пока) не знаю. Практически решается путем перебора, логики, интуиции и здравого смысла. Как это все осмыслить?

Оптимизация распределения также может быть представлена в модели.
Кроме того, в модели должны быть ограничения на ресурсы (не больше, не меньше, отношения между нами и пр.). Простым перебором это не решить. Логика и здравый смысл в таком случае указывают на эвристические алгоритмы. Только учтите, эвристика в данном случае ничего не имеет "со здравым смыслом", просто перебор вариантов осуществляется менее точно (в среднем процентов на 30), но зато на порядки быстрее (чтобы не крутить задачу на компьютере несколько суток или месяцев, или лет ).

Дать менеджеру или все, или ничего?
Это две крайности, а жизнь гораздо сложнее и многообразнее в своих полутонах.
Еще раз: те, кто требует все бОльшего количества примеров из их отрасли, в 80% случаев (опять Парето) хотят списать чужой успех. Когда им даешь полный опыт другой компании (обезличенный, конечно), они его копируют, а потом предъявляют претензии, что у них это не работает. Уже проверено!

Увы, Виталий, здесь никто не говорит "дайте готовые примеры". Говорят - дайте методику. Примеры и методика (а также алгоритм, метод) - разные вещи.

[hilton]

Поправлю.
1) Множество KPI отражает стратегию, т.е. вектор, общий критерий F.
2) Множество KPI не может быть статичным, поскольку любое отклонение от заданной величины приведет к изменению F.
3) А значит множеством KPI можно и нужно управлять.

Увы, множество KPI не отражает стратегию, разве что результаты ее применения. Говорить 2-3 равносильно "можно управлять датчиками". Один и тот же набор KPI может показывать эффективность применения различных стратегий. А иначе, как же их сравнить?

[Загидуллин Равиль]

Увы, множество KPI не отражает стратегию, разве что результаты ее применения. Говорить 2-3 равносильно "можно управлять датчиками". Один и тот же набор KPI может показывать эффективность применения различных стратегий. А иначе, как же их сравнить?

Да, Валерий, конечно же стратегию отражает не множество KPI, а некая вербальная составляющая, на верхнем уровне, далее - множество ключевых критериев, составляющие стратегию. Просто я имел ввиду, раз стратегия известна, далее по цепочке KPI определены, то эти значения KPI и есть численное олицетворение стратегии. Когда я говорю об управлении, то имею ввиду, что значения KPI надо отслеживать. Поскольку они не всегда выполнимы, то необходимо пересчитывать их значения на текущий момент с целью получения нового оптимума, обеспечивающего максимум целевой функции. Вот это я и называю "поиграть", "порегулировать".

[Евгений]

Увы, множество KPI не отражает стратегию, разве что результаты ее применения. Говорить 2-3 равносильно "можно управлять датчиками". Один и тот же набор KPI может показывать эффективность применения различных стратегий. А иначе, как же их сравнить?

KPI - это вовсе не датчики!
Полагаю, что здесь следовало бы нам разобраться по-подробнее.

KPI - это набор некоторых критериев, значениями которых мы можем управлять. Приведу технический пример: на летательном аппарате (ЛА) можно поставить датчики, измеряющие его скорость и координату, а вот приборов, меряющих в данный момент времени ускорение объекта пока не изобрели. Между тем, значение ускорения аппарата важно для выработки текущего управляющего воздействия (см. классическую формулу Ньютона). Для этого на борту современных летательных аппаратов стоит бортовой компьютер, позволяющей на основании обработки данных об изменении координаты и скорости ЛА вычислить и его текущее ускорение. Заметьте, что любые управляющие воздействия (например, изменение тяги двигателя) приводит и к изменению ускорения ЛА, т.е к изменению значений критериев KPI.

Вывод 1. KPI - это критерии, характеризующие поведение объекта, значения которых зависят от управляющих воздействий.

KPI с математической точки зрения есть некий "строительный материал" для формирования BSC - глобальной целевой функции. Конечно, ЗРР привел только простейший пример построения такой целевой функции F:

F=f(F1,F2,...,Fn)=>max (или min), где
F - векторный критерий, критерий стратегии в Вашем понимании, Fi(i=1,n) - частные критерии, т.е. те позиции, которые надо улучшить (увеличить или уменьшить) в компании.
Поскольку Fi могут быть как противоречивыми, так и разноразмерными, то можно:
1) Использовать способ с весовыми коэффициентами:
F=F1*a1+F2*a2+...+Fn*an=>max;
при условии нормировки a1+a2+...+an=1

Но даже уже из этого примера видно, что F зависит не только от значений KPI-критериев F1,...,Fn, но и от значений так называемых "весовых коэффициентов" a1,...an. Вот эти самые коэффициенты и характеризуют специфику BSC для конкретного предприятия, но по значениям KPI коэффициенты эти определить, увы, невозможно. Кстати сказать, если рассматривать различные значения коэффициентов при условии a1+...+an=1, то различные значения глобальной целевой функции F как раз и будут представлять собой множество Парето "неулучшаемых вариантов" решений данной многокритериальной задачи. (В приведенном примере множество Парето - есть выпуклое множество, хотя мне приходилось иметь дело и с более сложными конструкциями функции F в зависимости от критериев Fi, где множество Парето имеет сложную геометрию, см., например, Теорию катастроф).

Вывод 2. BSC можно, по-видимому, ассоциировать с неким подмножеством множества Парето для многокритериальной задачи с локальными KPI-критериями, но априори мы еще о нем ничего не знаем (например, не знаем значений "весовых коэффициентов" ai), поэтому BSC по наблюдаемым значениям KPI восстановить очень сложно. Хотя, возможно, такую аппроксимирующую процедуру для простейших случаев можно было бы и построить...

[Равиль]

KPI - это набор некоторых критериев, значениями которых мы можем управлять.

Думаю, что нет. Критерии - это те целевые значения, которых мы должны достичь, управляя нашими ресурсами, реализуя наши программы и проекты.

KPI - это критерии, характеризующие поведение объекта, значения которых зависят от управляющих воздействий

Согласен, с одним уточнением. Есть заданные, выведенные из стратегия целевые значения KPI, которых надо достичь. И есть текущие измеренные значения KPI в данный момент времени. Распределяя ресурсы по направлениям деятельности компании, реализуя программы и проекты мы пытаемся достичь установленных KPI.

F=f(F1,F2,...,Fn)=>max

Если F - это стоимость компании, а F1, F2, ... Fn - её ресурсы (персонал, оборудование, технологии, информация, деньги и т.д.) то согласиться можно. При этом непонятна запись:

F=F1*a1+F2*a2+...+Fn*an=>max;
при условии нормировки a1+a2+...+an=1

. Во первых каждый ресурс надо измерить (например, квалификацию персонала или Know how компании). Во вторых установить влияние его на F. В третьих каждый ресурс ограничен. Что-то дальше я запутываюсь ...

[eliferov]

Равиль!
Мы говорим на разных языках и в термин "методика" вкладываем различное понимание степени ее подробности. Систему менеджмента невозможно построить по армейскому уставу "Делай раз, делай два". Методика устаревает с момент ее написания. Менеджмент это в бОльшей степени неформализуемое искусство, чем алгоритмическая последовательность.
Например: В управление персоналом, а это составная часть менеджмента, применяется множество методик и подходов. Казалось бы, все уже описано (Маслоу, Мак-Грегор и т.д), но для того, чтобы применить какой-либо метод нужна диагностика (кто есть кто?), нужен выбор метода и оценка степени его применимости.
Еще раз: на мой взгляд, написать методику для построения системы менеджмента нельзя. Можно только сформулировать ряд правил, которые полезно соблюдать.
С уважением Виталий.

[Равиль]

Елиферову. Так я и хочу, чтобы мои оппоненты это поняли. Или просто пройти по пути построения формализованной модели и увидеть все сложности не только её создания, но и практического применения. Мало написать функциональные зависимости самого общего вида. Надо далее понять, как всё это применить? Вот если бы вопрос шел о моделировании программами типа Ithink или Power Sim (голубая мечта), то это было бы интересно (в смысле практического применения моделей). Вот последовательно и углубляемся в предмет. Вдруг что-то полезное обнаружится ...

[Равиль]

Вот так имя "Равиль" и путает. Ответил за другого Равиля. Что-то много Равилей на одном форуме ...

[eliferov]

Ну я не знаю вроде и фамилию в заголовке указал.
Тщательне-е-е нужно.
С уважением Виталий.

[Metadon]

Мы говорим на разных языках и в термин "методика" вкладываем различное понимание степени ее подробности.

Только не подробности, а обоснованности. Можно разводить пальцами и ссылаться не некоторое "все так делают". Но это и не метод и не методика. Метод, методика основываются на некоторых закономерностях.
Никто не отрицает того, что происходит соединение "рационалистической сетки" и реальности. И что эта реальность куда разнообразнее "сетки".
Но можно каждый раз все делать заново, а можно построить "сетку" таким образом, чтобы часть пути уже была пройдена. И таким построением "сетки" занимались люди многие тысячи лет. Другое дело, что этим опытом надо уметь пользоваться. И формализация - это инструмент "складирования" этого опыта и переноса его в другие области.

Систему менеджмента невозможно построить по армейскому уставу "Делай раз, делай два". Методика устаревает с момент ее написания. Менеджмент это в бОльшей степени неформализуемое искусство, чем алгоритмическая последовательность.

Тоже еще тот аргумент. Устав армейский в прямом смысле написан кровью. И посвящен дисциплине, без соблюдения которой армия погибнет. И обучение дисциплине там зафиксировано с нуля и до весьма сложных моментов организации действия подразделения в разных условиях. И то, что Вы привели, относится к началу обучения. И я даю гарантию, что встреча взвода, освоившего устав, с необученным, практически наверняка закончится для последних ... При этом ситуация встречи наверняка будет из категории конкртно в Уставе не описанных. В школе, когда Вы учились писать - там тоже были прописи и учительница объясняла, как ручку держать, какой наклон должен быть у линий.
Все время придумывается страшилка - формула подменяет человека.
Но тогда авторы этой страшилки должны прочявить принципиальность и отказаться от разработки методик в принципе.
Или получается, что есть методики имени их, которые не несут в себе "заразы формализма", а вот все остальное - оно от лукавого.

[eliferov]

Только не подробности, а обоснованности.

1. А Вам не кажется, что я хотел написать о степени подробности методики, а Вы критикуете степень обоснованности? Лично я считаю, что это 2 разных понятия.
2. И в армии послужить пришлось, поэтому содержание и назначение уставов (Внутренней службы, Строевой, Гарнизонной и Караульной службы, Дисциплинарный) еще помню - ни один из них не говорит, что нужно делать на поле боя. Если менеджмент можно легко алгоритмизировать, то почему до сих пор нет программного продукта для управления предприятием. Вопрос риторический - можно не отвечать.
3. Да и знакомы мы с Вами давно, поэтому спора не будет.
С уважением Виталий.

[Загидуллин Равиль]

Думаю, что нет. Критерии - это те целевые значения, которых мы должны достичь, управляя нашими ресурсами, реализуя наши программы и проекты.

Вот и славненько. Т.е. Ваши целевые значения - это наши Fi.
Все сходится.

Если F - это стоимость компании, а F1, F2, ... Fn - её ресурсы (персонал, оборудование, технологии, информация, деньги и т.д.) то согласиться можно. При этом непонятна запись: . Во первых каждый ресурс надо измерить (например, квалификацию персонала или Know how компании). Во вторых установить влияние его на F. В третьих каждый ресурс ограничен. Что-то дальше я запутываюсь ...

Влияние Fi на F (general function) отражается с помощью ai.
Иногда назначить их - большая проблема. Но можно сделать так.
Проранжировать все Fi с целью получения транзитивной последовательности Fi >= Fk >= ... >= Fl (а лучше - матрицу). После этого значения ai являются определенными.
На ограничение ресурса вводится ограничение типа
Sum(a[i],i=1,k) <= Ai, где Ai - общее кол-во i-го вида ресурса.
Поскольку, как я говорил выше, разные Fi могут быть разноразмерными, то в качестве Fi лучше вводить не абсолютное значение (очки, голы, секунды), а процент изменения относительно начального состояния системы.
Если не использовать коэфф-ты ai, то задача решается на полной форме
F=f(F1,F2,...,Fn)=> max с отысканием оптимума по Парето (ограничения в модели на ресурсы и т.п. также необходимы).

Что-то много Равилей на одном форуме ...

Равилей много не бывает!

Мы говорим на разных языках и в термин "методика" вкладываем различное понимание степени ее подробности. Систему менеджмента невозможно построить по армейскому уставу "Делай раз, делай два". Методика устаревает с момент ее написания. Менеджмент это в бОльшей степени неформализуемое искусство, чем алгоритмическая последовательность.

Виталий, но ведь методика везде, даже в Африке - это методика.
И как устареет методика? Никак. Это величина параметра некой функции устаревает, если к функции обращаются за обозримый квант времени как минимум 2 раза. Так что никакое это не искусство.

[Михаил_Шустер]

Можно только сформулировать ряд правил, которые полезно соблюдать

На мой взгляд, лучше начать с сущностей, выделив из них самые ключевые, "элементарные частицы управления". Их должно быть немного:

Вот наша с Валерой модель управления, построенная на взаимодействии таких сущностей (надписаны в кубиках). Конечно, требуются пояснения. Но если у кого буде желание показать, чего не хватает (невозможно "собрать" из этих сущностей) - покажу или с благодарностью учту ошибку.