Оплата труда продажников & staff...

[_Vladimir_]

Доброе время суток! Прошу помощи.
Компания-производитель непродовольственной группы товаров продает свою продукцию нескольким сотням оптовиков по всей стране. Руководство решило изменить работу отдела продаж в сторону более тесной работы с клиентом (а не сидения в офисе и принимания заявок по телефону) и активизации обратной связи от клиентов через ежемесячые отчеты и анализы. Маркетинг как в компании отсутствует и на начальном этапе его недостаток хотят компенсировать за счет анализа рынка и клиентов продажниками ("К полноценному маркетингу мы не готовы - маркетологи будут только протирать штаны"; "Маркетологи вырастут из наших успешных продажников"). Меняется система оплаты. До этого люди получали процент с валового объема своих клиентов.
Теперь ген. предлагает платить фиксированную часть за каждого клиента в зависимости от статуса + % от объема, прирощенного в сравнении с предыдущим месяцем + бонус за первую продажу новому клиенту (кстати не факт, что этого клиента будет вести нашедший его менеджер) + % или бонус за продвижение новой модели продукции. В структуре спроса присутствует сезонная цикличность (по словам продажников), хотя посмотрев отчеты по сильным клиентам, я такой цикличности не заметил - берут также, иногда даже больше.
Корявенько как-то получается - чувствую, что что-то здесь не то, но что...? ХЭЛП!

С уважением, Владимир.

[Leon]

А вы посчитайте 1-2 месяца вхолостую без выплат, что бы лучше понять, что не так или возьмите прошлый период для расчета.

[_Vladimir_]

К сожалению все не так просто, как хотелось бы. Придя в компанию, где генеральный директор = собственник, заместителем финансового директора, где финансовый директор = жена собственника, мне приходится, мягко говоря заниматься многим, так как границы компетенции очень размыты, а проще говоря: на мою фразу, что я всего лишь зам., а не антикризисный управляющий или исполнительный директор, мне ответили: Ты умный, а у нас таких мало! Так-то... Мне платят хорошие деньги, да и опыт получу очень неплохой. Мы все-таки не Москва. У нас четко структурированных компаний практически нет. Так что на готовом работать не получится - надо думать!

[_Vladimir_]

Не понимаю был пост про "работу на готовом", пока писал ответ пост исчез - барабашка, однако!

Про посчитать - считал: получается при падении продаж % с объема уменьшает постоянную часть от клиентов, при увеличении по сравнению с прошлым месяцем - увеличивает опять таки неизменную базу - неправильно ведь?!

[yugor_2000]

("К полноценному маркетингу мы не готовы - маркетологи будут только протирать штаны"; "Маркетологи вырастут из наших успешных продажников")

Вот здесь и кроется корень зла ! Хотим развивать систему сбыта, а считаем маркетинг ненужным придатком продаж....это обязательно икнётся компании в будущем ( чаще всего вылетом с рынка).
С ув.

[БизнесТерапевт]

Теперь ген. предлагает платить фиксированную часть за каждого клиента в зависимости от статуса + % от объема, прирощенного в сравнении с предыдущим месяцем + бонус за первую продажу новому клиенту (кстати не факт, что этого клиента будет вести нашедший его менеджер) + % или бонус за продвижение новой модели продукции. В структуре спроса присутствует сезонная цикличность (по словам продажников), хотя посмотрев отчеты по сильным клиентам, я такой цикличности не заметил - берут также, иногда даже больше.
Корявенько как-то получается - чувствую, что что-то здесь не то, но что...? ХЭЛП!

День добрый!
Обозначенная система стимуляции торговых представителей не оптимальна так как:
1. Сложна в расчетах.
2. Не стимулирует работу торгпреда по развитию отношения с клиентом, по сути его интересуют только три сделки – за "нового клиента", "первая продажа" и "новая продукция".
3. Не связывает торгпреда с предприятием, так как передаст найденного клиента другому торгпреду, тем самым вызовет обиду.

Из своей практики порекомендую привязать торгпреда к:
1. Объему поступившей выручки, если предприятие динамично развивается.
2. К проценту от принесенной прибыли, если стадия роста пройдена.

Причем процент должен составлять основную часть дохода торгпреда, а фиксированная часть – минимальна. Большая ошибка, когда наоборот – один из ярких примеров этого "наоборота" – система денежной стимуляции в "Пятерочке", где она не работает (саботируется персоналом из-за малозначимости). Торгпред должен быть зависим от процента!