Показано с 31 по 60 из 175
-
22.05.2006, 10:11 #31
- Регистрация
- 19.12.2005
- Сообщений
- 1,108
To Pavel
Информация и её сбор,это рутина. Если бизнес-процессы отражены в решении IT, то это каждодневная задача каждого, регистрировать звонки,инвойсы,письма,продажи.....
BSC, как решение лишь берёт то что нужно не пытаясь нарушить сами бизнес-процессы.
KPI ,вот обратная связь от операционной деятельности к стратегии.
Но во внедрённых ERP это сделать всё равно легче,чем когда данные разбросаны по разным базам данных,отделам....
SAP признаёт,что при внедрении не возможно отказаться от всего и заменить одной системой.Системы MES к примеру они советуют интегрировать и даже предлагают решения.
У нас в компании сейчас ERP внедряют, а производство оставляют старое,так как оно писалось много лет и адаптировано к специфике.
Это трудности для BSC,но не причина чтобы отказываться, если компании это надо.
Да и трудностей для BSC в Вашем случае я особой не вижу. Как раз сила BSC в ее адаптивности, возможности выбора актуальных сегодня направлений и мероприятий.
Хотя помню, при СССР, так делали. Каждый слесарь был участником великой битвы. Думаю это была лишь теория,потому что слесарь мечтал лишь о кружке пива после работы.
-
22.05.2006, 10:14 #32
- Регистрация
- 28.11.2005
- Сообщений
- 19
1. Может быть я не до конца прочувствовал, что такое «датчики и каналы связи», но если под этим понимаются всякие учетные системы, то в этом смысле я все-таки воспринимаю ССП (т.е. набор конкретных показателей), как «приборную панель».
Учетные системы, как было отмечено выше, «живут» на оперативном уровне; их назначение – аккуратное документирование ежедневной деятельности организации. ССП же фактически является набором расчетных агрегатов. Важно, что бы система, занимающаяся расчетом показателей, знала, откуда брать данные - все. Мне известен пример, когда ССП внедряется в корпорации, в которой учетные системы входящих в нее организаций априори не могут быть унифицированы. Выбрано такое технологическое решение: {учетные системы} – Хранилище данных – Визуализация показателей ССП
2. Например, в перспективе КЛИЕНТЫ есть показатель «К», который раскладывается на показатели «К1» и «К2». К – это показатель «верхнего уровня». В общем случае значение показателя «К» может зависеть в ССП, как от К1 и К2, так и от какого-нибудь показателя «П» перспективы ПРОЦЕССЫ
3. Если в организации в рамках построения СПП проводится каскадирование до уровня подразделений, то соответствующие SMи BSCдолжны включать все перспективы: ФИНАНСЫ – КЛИЕНТЫ – ПРОЦЕССЫ – ПОТЕНЦИАЛ
4. С моей точки зрения, НЕТ. Причинно-следственные связи (ПСС) на SM показывают логику деятельности в целях достижения главного результата (как правило, - «повышение капитализации»). ПСС на BSC показывают логику взаимосвязей показателей в общем наборе. Балансировка показателей в системе производиться на этапе определения весов перспектив и показателей
5. Показатели имеют разные метрики – деньги, штуки, проценты и т.д. Для каждого показателя из набора известно плановое значение (целевое значение!), в процессе мониторинга деятельности вы делаете «замер» показателей и для расчета текущего положения (в достижении целевых значений), по сути дела, все сводите, например, к процентам…Последний раз редактировалось Андрей Болдин; 22.05.2006 в 10:54.
-
22.05.2006, 20:15 #33
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 123
Сообщение от Андрей Болдин
Выбрано такое технологическое решение: {учетные системы} – Хранилище данных – Визуализация показателей ССП
3. Если в организации в рамках построения СПП проводится каскадирование до уровня подразделений, то соответствующие SMи BSCдолжны включать все перспективы: ФИНАНСЫ – КЛИЕНТЫ – ПРОЦЕССЫ – ПОТЕНЦИАЛ
А у внутренних подразделений вообще может отсутствовать даже косвенная связь с клиентами. НАпример, служба внутреннего ремонта.
5. Показатели имеют разные метрики – деньги, штуки, проценты и т.д. Для каждого показателя из набора известно плановое значение (целевое значение!), в процессе мониторинга деятельности вы делаете «замер» показателей и для расчета текущего положения (в достижении целевых значений), по сути дела, все сводите, например, к процентам…
Поэтому проценты работают лишь при сравнении, абсолютные деньги лучше и универсальнее.И если это возможно,то лучше в реальные деньги. Если уровень инфляции приемлим,то показатели будут сравниваемые и не только в процентах.
-
22.05.2006, 21:01 #34
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 1,731
Павел,
+++А у внутренних подразделений вообще может отсутствовать даже косвенная связь с клиентами. НАпример, служба внутреннего ремонта+++
Одно из ключевых положений системы менеджмента качества и Tqm - ориентация на потребителя, в том числе внутреннего.
-
22.05.2006, 21:59 #35
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 123
Сообщение от Евгений_Кс
ДЛя меня вопрос стоит ли в BSC рассматривать внутреннего потребителя,если это только не другое подразделение холдинга.
Т.е при наличии какого-то трансферного ценообразования.
-
23.05.2006, 09:04 #36
- Регистрация
- 28.11.2005
- Сообщений
- 19
2 Pavel
"Я думаю главное предназначение BSC быть не оперативным учётом, а быть приборной доской"
Ну, собственно об этом я выше и написал… Хочу только уточнить, что «приборной панелью» я воспринимаю именно сам набор сбалансированных показателей (я к тому, что термин «ССП» может использоваться как для именования набора показателей, так и идеологии/методологии его построения)
"НЕ всегда. Даже на уровне целого предприятия может быть ситуация,когда КЛИЕНТЫ не существуют.Т.е он один или два. А у внутренних подразделений вообще может отсутствовать даже косвенная связь с клиентами. НАпример, служба внутреннего ремонта"
Представить, что «на уровне целого предприятия может быть ситуация, когда КЛИЕНТЫ не существуют» очень трудно! «Один или два» - это все-таки не отсутствие клиентов… На SM «КЛИЕНТЫ» – это наименование перспективы, даже если на ней «живет» только один клиент
«А у внутренних подразделений вообще может отсутствовать даже косвенная связь с клиентами. Например, служба внутреннего ремонта»
Подходы к проектированию клиентской перспективы могут быть различными. Для меня, например, более естественным является широкая и гибкая трактовка понятия КЛИЕНТ – с делением клиентов на внутренних и внешних. На SM и BSC организации у вас будут «жить», конечно, внешние клиенты, но при каскадировании SM и BSC на структурные подразделения уход от понятия «внутренний клиент» является (ИМХО!) ограничением
«Проценты не всегда удачны.1% от 100 и от 1000000 разные абсолютные величины»
Согласен, что 1% от 100 и от 1000000, действительно, разные абсолютные величины Ну, и что? Это и требуется – если целевое значение показателя К1 = 100, а целевое значение показателя Ф2 = 1000000, то в процессе мониторинга деятельности меня интересует не только абсолютные текущие значения данных показателей, но еще и степень их достижения (причем последнее, ИМХО, психологически более информативно)
«Абсолютные деньги лучше и универсальнее…»
А что это такое?
-
23.05.2006, 09:49 #37
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 1,731
Сообщение от Pavel
Павел, это принципиально.
BSC решает проблему взаимодействия подразделений именно через концепцию внутреннего потребителя!
показатели проекции "внутренние процессы" - это по сути показатели того, как один процесс (одно подразделение) обслуживает другой процесс (другое подразделение). Например, показатели, завязанные на время выполнения какой-то деятельности (сроки кагого-нибудь согласования внутренних документов и пр.).
-
23.05.2006, 09:52 #38
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 1,731
Андрею Болдину.
Андрей, у меня к вам два вопроса.
1. Что такое Sm и нельзя ли ссылочку, статью?
2. Вы сын или брат?
-
23.05.2006, 10:31 #39
- Регистрация
- 28.11.2005
- Сообщений
- 19
Евгений,
«Что такое Sm...»
все очень просто Речь о конкретных продуктах (их можно «подержать» в руках): SM – это Strategy Map, а BSC – Balanced Scorecard. НиК, вообще говоря, разделяют эти понятия. Термином SM НиК называют причинно-следственные связи между отдельными элементами стратегии; BSC же используется НиК для системы показателей и их целевых значений. Т.е. ничего нового… просто такова эволюция НиК
Почитать же можно изданные в России: НиК: «Стратегические карты», «Организация, ориентированная на стратегию». Мне еще нравиться «Внедрение сбалансированной системы показателей» (Horvath&Partners). Ну, думаю, что Вам эти издания знакомы…
«Вы сын или брат?»
Вообще, до участия (еще в старом) форуме считал свою/нашу фамилию редкой…
-
23.05.2006, 11:18 #40
- Регистрация
- 21.11.2005
- Сообщений
- 694
Модератору, администратору или кто там ещё есть
Можно не так РЕЗВО "НОЖНИЦАМИ" работать....
Вошла сегодня в ветку и долго искала " в каком месте её оствавила"... ничего противозаконного НЕ БЫЛО, но ряд постов просто исчезли...
И теперь ОООООООчень смешо смотриться "Вообще, до участия (еще в старом) форуме считал свою/нашу фамилию редкой"... Может надо быть "тщательнее"(с) М.Жванецкий
-
23.05.2006, 11:22 #41
- Регистрация
- 21.11.2005
- Сообщений
- 694
Сообщение от Евгений_Кс
-
23.05.2006, 11:50 #42
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 1,731
Оксане
смотрите мой постинг от 22.05.2006, 23:01, он пока не удален
Андрею Болдину
1. Спасибо, понятно.
2.+++считал свою/нашу фамилию+++
То есть родственник. Жалко, что уклонист
-
23.05.2006, 12:20 #43
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 1,138
Евгений, Андрей, Павел - к 3-му вопросу перескакиваем. А еще 2-й не раскрыт.
-
23.05.2006, 12:44 #44
- Регистрация
- 21.11.2005
- Сообщений
- 694
Сообщение от Евгений_Кс
Я с Павлом солидарна по данному возрению и мне бы хотелось, чтобы Вы пояснили, кого подразумеваеете под ВНУТРЕННИМ ПОТРЕБИТЕЛЕМ...
На Мой взгляд (допускаю, что ошибочный) строить BSC на "показатели того, как один процесс (одно подразделение) обслуживает другой процесс (другое подразделение)" разворачивает её (BSC) на то, что достигаются не страгетической цели, а на решение текущих/операциооных задач, т.е. на достижение тактических целей..
Разуверьте Меня..
-
23.05.2006, 13:45 #45
- Регистрация
- 23.11.2005
- Сообщений
- 2,178
Оксана. Разувериваю. В Bsc - клиент внешний. Именно его надо привлекать, удерживать, ублажать, бегать за ним, искать его, уговаривать купить. Bsc - это подсистема стратегического управления. Можно из неё сделать тысячи показателей, каждый день их балансировать и перебалансировать, автоматизировать и контролировать создав два десятка управлений. НО ВСЕГО ЭТОГО НЕ НУЖНО. Система должна быть простой И ПОНЯТНОЙ ТОПам компании. Она по принципу Парето не должна отслеживать мышей, она их должна ловить.
-
23.05.2006, 14:01 #46
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 1,731
Сообщение от Оксана Яковлева
1. Ориентация на потребителя и процессный подход - два из восьми принципов СМК серии ИСО 9000 и ключевые понятия Tqm.
На выходе ЛЮБОГО процесса стоит потребитель и ждет этого выхода, чтобы, используя его как вход, выполнить свой процесс.
И по большому счету деление потребителей на внешних и внутренних условно и определяется лишь тем, на какие подсистемы разбита система бизнеса.
2. Деятельность, не имеющая своего потребителя - пустая деятельность, МУДА, как выражаются современные японцы.
3. Разве повышение производительности, эффективности, улучшение операционной деятельности не может быть одной из стратегических целей - особенно в нашей стране, отстающей по производительности от США, Японии в 5 - 10 раз?
4. Здесь где-то рядом Виталий Елиферов - автор нескольких книг по процессному подходу. Вы не читали? (Как, вы не читали Пикассо?! )
-
23.05.2006, 14:16 #47
- Регистрация
- 28.11.2005
- Сообщений
- 19
Оксана, Ваш вопрос обращен не ко мне, но если позволите, я обозначу свои мысли…
Когда речь идет о SM организации, по сути дела, мы посредством причинно-следственных связей «вяжем» между собой стратегические цели организации… В результате SMпоказывает, как достижение одной стратегической цели будет способствовать достижению других стратегических целей. На SM организации, действительно, не может быть «внутренних клиентов», т.к. деятельность организации направлена «во вне». BSCорганизации, как система показателей и их целевых значений, строится на базе системы логически увязанных стратегических целей (SM) организации. Это уровень ТОПов.
Для того чтобы «картинка зажила» стратегические цели должны быть «операционализированы». Вот тут-то и возникает каскадирование SM и BSC организации на уровень организационных единиц. На этом уровне в перспективе КЛИЕНТЫ и могут появиться «внутренние клиенты»… Я согласен с Павлом, что в ситуации с холдингом «внутренние клиенты» возникают естественным образом… Но мне известен пример, когда «внутренний клиент» существует и вне холдинга – в рамках одного юридического лица.
Стратегические цели достигаются только в случае успешного решения тактических задач – разве не так?
-
23.05.2006, 14:30 #48
- Регистрация
- 21.11.2005
- Сообщений
- 694
Сообщение от Евгений_Кс
Сообщение от Евгений_Кс
Сообщение от Евгений_Кс
Сообщение от Евгений_Кс
Иногда чтоб достигнуть повышения производительности достаточно сократить время, отпущенное на перекуры... и при чем тогда здесь стратегия?
Сообщение от Евгений_Кс
Равиль Назимович, разуверить Вам Меня не удалось так как противоречия в наших точках зрения нет...
-
23.05.2006, 14:44 #49
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 1,731
Сообщение от Андрей Болдин
Ну что мы как из-за угла выглядываем, да еще скосив глаза...
Да какую конкретную производственную деятельность ни возьми - всегда есть ее ПОТРЕБИТЕЛЬ - не важно, внутренний или внешний. Для подсистемы он внешний, а для системы тут же внутренний.
На отечественном автозаводе сверловщик дырки в стойке под шарниры двери не там просверлил, сборщик кузова (внеший потребитель для сверловщика, но внутренний для завода) матюгнулся и забил болты молотком, потом у владельца (внешнего потребителя для завода) дверки отваливаются (быль)
-
23.05.2006, 14:46 #50Сертаков АлександрГость
Я вообще не знаю, зачем необходимо это деление на внутреннего и внешнего клиента... В любом случае владельцу процесса выставляются требования к продукту, получающемуся на выходе
-
23.05.2006, 15:06 #51
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 1,731
Александр С.,
Кем выставляютс требования??
-
23.05.2006, 15:18 #52Сертаков АлександрГость
Клиентом =)
В отношении покупателя продукции эти требования должны определяться руководством компании и службой маркетинга =)
-
23.05.2006, 15:25 #53
- Регистрация
- 28.11.2005
- Сообщений
- 19
«…Для подсистемы он внешний, а для системы тут же внутренний…»
Я не оголтелый апологет «внутреннего клиента», проста так удобно
Пример (пусть с холдингом). H – холдинг, состоящий из двух бизнес-единиц БЕ1, БЕ2 и одного Центра общего обслуживания (Shared Service Center) – SSC. При каскадировании SM и BSC холдинга H в перспективе КЛИЕНТЫ у БЕ1, БЕ2 будут «внешние клиенты», а у SSC – «внутренние клиенты»
Использовать или нет слово «внутренний» - вообще говоря, вопрос договоренностей, но перспектива КЛИЕНТЫ в любом случае будет «непустой»…
В случае каскадирования в «не холдинге» ситуация аналогична
-
23.05.2006, 16:06 #54
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 3,432
Я считаю что введение в данном случае "внутреннего клиента" - порочная практика и ведет к запутыванию и излишнему усложнению системы.
В методике Bsc компания взаимодействует с клиентом как единое целое и именно эта "клиентоориентированность" бизнеса является одним из его важнейших конкурентных преимуществ. Это - стратегический уровень. А улучшение взаимодействия подразделений в рамках обозначенной стратегии - это уровень оперативный. Вводя в ССП элементы оперативного управления мы размываем методику - теряется сама логика ССП. Другими словами, мы опять пытаемся одним и тем же инструментом паять микросхемы и забивать костыли в рельсы.
Тем не менее, в работах по повышению эффективности операций подход к взаимодействию подразделений как поставщиков и потребителей сервисов вполне работоспособен. Однако, для применения этого подхода в компании должен быть достигнут определенный уровень "дисциплины управления" - как минимум все сервисы должны быть описаны и размечены.
-
23.05.2006, 16:20 #55Сертаков АлександрГость
Александру Болдину
Некоторые отечественные компании переходят к ССП как раз от практики выставления счетов одиними подразделениями другим...
-
23.05.2006, 16:34 #56
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 3,432
Сообщение от Андрей Болдин
Вы правильно уловили сущность моего вопроса номер 1: Какова связь стратегического процесса (и ССП как его инструмента) с другими системами управления компании?
Сообщение от Андрей Болдин
Чувствуете разницу?
-
23.05.2006, 16:38 #57
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 3,432
В продолжение темы по внутренним клиентам
Могу привести кучу примеров, когда эффективное взаимодействие подразделений в режиме "поставщик-клиент" приводит к полной потере клиентооринтированности компании в целом.
И это не исключение, а правило. Цели-то разные у компании в целом и у отдельных подразделений.
-
23.05.2006, 16:52 #58Сертаков АлександрГость
Разные не просто у подразделений, но даже у сотрудников внутри одного подразделения...
-
23.05.2006, 17:00 #59
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 3,432
Сообщение от Сертаков Александр
А вот с подразделениями сложнее - попробуйте заставить подразделение работать себе в убыток и столкнетесь с организованным сопротивлением. Мало не покажется.
-
23.05.2006, 17:10 #60Сертаков АлександрГость
Александру Болдину
А если при этом оба сотрудника являются акционерами? Тогда нельзя засунуть куда подальше... Тогда надо учитывать =)
> А вот с подразделениями сложнее - попробуйте заставить подразделение работать себе в убыток и столкнетесь с организованным сопротивлением. Мало не покажется
Легко.
Если руководитель при этом получает другими способами, например, с тех же откатов...