Какой должна быть ССП компании?

[eliferov]

Информация и её сбор,это рутина. Если бизнес-процессы отражены в решении IT, то это каждодневная задача каждого, регистрировать звонки,инвойсы,письма,продажи.....
BSC, как решение лишь берёт то что нужно не пытаясь нарушить сами бизнес-процессы.
KPI ,вот обратная связь от операционной деятельности к стратегии.

Хорошо, если отражены. Чаще бывает другое: ИТ-шники палкамии "внедряют референтную модель" взятую из best practice. Они не являются специалистами в управлении, но смело пытаются править менеджмент под референтную модель (не зная, что она была взята с другого континента, для других условий да еще и 10 лет назад). Да еще и бизнес меняется на ходу, заставляя меняться бизнес-процессы

Но во внедрённых ERP это сделать всё равно легче,чем когда данные разбросаны по разным базам данных,отделам....
SAP признаёт,что при внедрении не возможно отказаться от всего и заменить одной системой.Системы MES к примеру они советуют интегрировать и даже предлагают решения.
У нас в компании сейчас ERP внедряют, а производство оставляют старое,так как оно писалось много лет и адаптировано к специфике.
Это трудности для BSC,но не причина чтобы отказываться, если компании это надо.

А Вы пробовали перестраивать "внедренную ERP" при изменении бизнеса?
Да и трудностей для BSC в Вашем случае я особой не вижу. Как раз сила BSC в ее адаптивности, возможности выбора актуальных сегодня направлений и мероприятий.

Хотя помню, при СССР, так делали. Каждый слесарь был участником великой битвы. Думаю это была лишь теория,потому что слесарь мечтал лишь о кружке пива после работы.

Ну, это просто он ничего другого лучшего представить себе и получить не мог.

[Андрей Болдин]

1. Может быть я не до конца прочувствовал, что такое «датчики и каналы связи», но если под этим понимаются всякие учетные системы, то в этом смысле я все-таки воспринимаю ССП (т.е. набор конкретных показателей), как «приборную панель».

Учетные системы, как было отмечено выше, «живут» на оперативном уровне; их назначение – аккуратное документирование ежедневной деятельности организации. ССП же фактически является набором расчетных агрегатов. Важно, что бы система, занимающаяся расчетом показателей, знала, откуда брать данные - все. Мне известен пример, когда ССП внедряется в корпорации, в которой учетные системы входящих в нее организаций априори не могут быть унифицированы. Выбрано такое технологическое решение: {учетные системы} – Хранилище данных – Визуализация показателей ССП

2. Например, в перспективе КЛИЕНТЫ есть показатель «К», который раскладывается на показатели «К1» и «К2». К – это показатель «верхнего уровня». В общем случае значение показателя «К» может зависеть в ССП, как от К1 и К2, так и от какого-нибудь показателя «П» перспективы ПРОЦЕССЫ

3. Если в организации в рамках построения СПП проводится каскадирование до уровня подразделений, то соответствующие SMи BSCдолжны включать все перспективы: ФИНАНСЫ – КЛИЕНТЫ – ПРОЦЕССЫ – ПОТЕНЦИАЛ

4. С моей точки зрения, НЕТ. Причинно-следственные связи (ПСС) на SM показывают логику деятельности в целях достижения главного результата (как правило, - «повышение капитализации»). ПСС на BSC показывают логику взаимосвязей показателей в общем наборе. Балансировка показателей в системе производиться на этапе определения весов перспектив и показателей

5. Показатели имеют разные метрики – деньги, штуки, проценты и т.д. Для каждого показателя из набора известно плановое значение (целевое значение!), в процессе мониторинга деятельности вы делаете «замер» показателей и для расчета текущего положения (в достижении целевых значений), по сути дела, все сводите, например, к процентам…

[Pavel]

1. Может быть я не до конца прочувствовал, что такое «датчики и каналы связи», но если под этим понимаются всякие учетные системы, то в этом смысле я все-таки воспринимаю ССП (т.е. набор конкретных показателей), как «приборную панель».

Я думаю главное предназначение BSC быть не оперативным учётом, а быть приборной доской.

Выбрано такое технологическое решение: {учетные системы} – Хранилище данных – Визуализация показателей ССП

Хорошо, если есть хранилище,а не много разнотипных баз данных. Тогда всё гораздо проще. Но как правило, всё наоборот, и поэтому BSC система должна технически иметь возможность извлекать данные автоматически из разных баз данных для обновления "датчиков"

3. Если в организации в рамках построения СПП проводится каскадирование до уровня подразделений, то соответствующие SMи BSCдолжны включать все перспективы: ФИНАНСЫ – КЛИЕНТЫ – ПРОЦЕССЫ – ПОТЕНЦИАЛ

НЕ всегда. Даже на уровне целого предприятия может быть ситуация,когда КЛИЕНТЫ не существуют.Т.е он один или два.
А у внутренних подразделений вообще может отсутствовать даже косвенная связь с клиентами. НАпример, служба внутреннего ремонта.

5. Показатели имеют разные метрики – деньги, штуки, проценты и т.д. Для каждого показателя из набора известно плановое значение (целевое значение!), в процессе мониторинга деятельности вы делаете «замер» показателей и для расчета текущего положения (в достижении целевых значений), по сути дела, все сводите, например, к процентам…

Проценты не всегда удачны.1% от 100 и от 1000000 разные абсолютные величины.
Поэтому проценты работают лишь при сравнении, абсолютные деньги лучше и универсальнее.И если это возможно,то лучше в реальные деньги. Если уровень инфляции приемлим,то показатели будут сравниваемые и не только в процентах.

[Евгений_Кс]

Павел,
+++А у внутренних подразделений вообще может отсутствовать даже косвенная связь с клиентами. НАпример, служба внутреннего ремонта+++

Одно из ключевых положений системы менеджмента качества и Tqm - ориентация на потребителя, в том числе внутреннего.

[Pavel]

Павел,

Одно из ключевых положений системы менеджмента ачества и Tqm - ориентация на потребителя, в том числе внутреннего.

ДЛя меня вопрос стоит ли в BSC рассматривать внутреннего потребителя,если это только не другое подразделение холдинга.
Т.е при наличии какого-то трансферного ценообразования.

[Андрей Болдин]

2 Pavel

"Я думаю главное предназначение BSC быть не оперативным учётом, а быть приборной доской"

Ну, собственно об этом я выше и написал… Хочу только уточнить, что «приборной панелью» я воспринимаю именно сам набор сбалансированных показателей (я к тому, что термин «ССП» может использоваться как для именования набора показателей, так и идеологии/методологии его построения)

"НЕ всегда. Даже на уровне целого предприятия может быть ситуация,когда КЛИЕНТЫ не существуют.Т.е он один или два. А у внутренних подразделений вообще может отсутствовать даже косвенная связь с клиентами. НАпример, служба внутреннего ремонта"

Представить, что «на уровне целого предприятия может быть ситуация, когда КЛИЕНТЫ не существуют» очень трудно! «Один или два» - это все-таки не отсутствие клиентов… На SM «КЛИЕНТЫ» – это наименование перспективы, даже если на ней «живет» только один клиент

«А у внутренних подразделений вообще может отсутствовать даже косвенная связь с клиентами. Например, служба внутреннего ремонта»


Подходы к проектированию клиентской перспективы могут быть различными. Для меня, например, более естественным является широкая и гибкая трактовка понятия КЛИЕНТ – с делением клиентов на внутренних и внешних. На SM и BSC организации у вас будут «жить», конечно, внешние клиенты, но при каскадировании SM и BSC на структурные подразделения уход от понятия «внутренний клиент» является (ИМХО!) ограничением

«Проценты не всегда удачны.1% от 100 и от 1000000 разные абсолютные величины»

Согласен, что 1% от 100 и от 1000000, действительно, разные абсолютные величины Ну, и что? Это и требуется – если целевое значение показателя К1 = 100, а целевое значение показателя Ф2 = 1000000, то в процессе мониторинга деятельности меня интересует не только абсолютные текущие значения данных показателей, но еще и степень их достижения (причем последнее, ИМХО, психологически более информативно)

«Абсолютные деньги лучше и универсальнее…»

А что это такое?

[Евгений_Кс]

ДЛя меня вопрос стоит ли в BSC рассматривать внутреннего потребителя,если это только не другое подразделение холдинга.
Т.е при наличии какого-то трансферного ценообразования.

Для TQM и СМК не вопрос, а для Вас вопрос...

Павел, это принципиально.
BSC решает проблему взаимодействия подразделений именно через концепцию внутреннего потребителя!
показатели проекции "внутренние процессы" - это по сути показатели того, как один процесс (одно подразделение) обслуживает другой процесс (другое подразделение). Например, показатели, завязанные на время выполнения какой-то деятельности (сроки кагого-нибудь согласования внутренних документов и пр.).

[Евгений_Кс]

Андрею Болдину.

Андрей, у меня к вам два вопроса.
1. Что такое Sm и нельзя ли ссылочку, статью?
2. Вы сын или брат?

[Андрей Болдин]

Евгений,

«Что такое Sm...»

все очень просто Речь о конкретных продуктах (их можно «подержать» в руках): SM – это Strategy Map, а BSC – Balanced Scorecard. НиК, вообще говоря, разделяют эти понятия. Термином SM НиК называют причинно-следственные связи между отдельными элементами стратегии; BSC же используется НиК для системы показателей и их целевых значений. Т.е. ничего нового… просто такова эволюция НиК

Почитать же можно изданные в России: НиК: «Стратегические карты», «Организация, ориентированная на стратегию». Мне еще нравиться «Внедрение сбалансированной системы показателей» (Horvath&Partners). Ну, думаю, что Вам эти издания знакомы…

«Вы сын или брат?»

Вообще, до участия (еще в старом) форуме считал свою/нашу фамилию редкой…

[Оксана Яковлева]

Модератору, администратору или кто там ещё есть

Можно не так РЕЗВО "НОЖНИЦАМИ" работать....
Вошла сегодня в ветку и долго искала " в каком месте её оствавила"... ничего противозаконного НЕ БЫЛО, но ряд постов просто исчезли...
И теперь ОООООООчень смешо смотриться "Вообще, до участия (еще в старом) форуме считал свою/нашу фамилию редкой"... Может надо быть "тщательнее"(с) М.Жванецкий

[Оксана Яковлева]

BSC решает проблему взаимодействия подразделений именно через концепцию внутреннего потребителя!

Только ВНУТРЕННЕГО?

[Евгений_Кс]

Оксане
смотрите мой постинг от 22.05.2006, 23:01, он пока не удален

Андрею Болдину

1. Спасибо, понятно.
2.+++считал свою/нашу фамилию+++
То есть родственник. Жалко, что уклонист

[Стас]

Евгений, Андрей, Павел - к 3-му вопросу перескакиваем. А еще 2-й не раскрыт.

[Оксана Яковлева]

Оксане
смотрите мой постинг от 22.05.2006, 23:01, он пока не удален

Евгений Витальевич, я задала Вам вопрос в сdете поста Павла от 22.05.2006, 20:59
Я с Павлом солидарна по данному возрению и мне бы хотелось, чтобы Вы пояснили, кого подразумеваеете под ВНУТРЕННИМ ПОТРЕБИТЕЛЕМ...
На Мой взгляд (допускаю, что ошибочный) строить BSC на "показатели того, как один процесс (одно подразделение) обслуживает другой процесс (другое подразделение)" разворачивает её (BSC) на то, что достигаются не страгетической цели, а на решение текущих/операциооных задач, т.е. на достижение тактических целей..
Разуверьте Меня..

[Равиль]

Оксана. Разувериваю. В Bsc - клиент внешний. Именно его надо привлекать, удерживать, ублажать, бегать за ним, искать его, уговаривать купить. Bsc - это подсистема стратегического управления. Можно из неё сделать тысячи показателей, каждый день их балансировать и перебалансировать, автоматизировать и контролировать создав два десятка управлений. НО ВСЕГО ЭТОГО НЕ НУЖНО. Система должна быть простой И ПОНЯТНОЙ ТОПам компании. Она по принципу Парето не должна отслеживать мышей, она их должна ловить.

[Евгений_Кс]

Разуверьте Меня..

Легко и с удовольствием

1. Ориентация на потребителя и процессный подход - два из восьми принципов СМК серии ИСО 9000 и ключевые понятия Tqm.
На выходе ЛЮБОГО процесса стоит потребитель и ждет этого выхода, чтобы, используя его как вход, выполнить свой процесс.
И по большому счету деление потребителей на внешних и внутренних условно и определяется лишь тем, на какие подсистемы разбита система бизнеса.
2. Деятельность, не имеющая своего потребителя - пустая деятельность, МУДА, как выражаются современные японцы.
3. Разве повышение производительности, эффективности, улучшение операционной деятельности не может быть одной из стратегических целей - особенно в нашей стране, отстающей по производительности от США, Японии в 5 - 10 раз?
4. Здесь где-то рядом Виталий Елиферов - автор нескольких книг по процессному подходу. Вы не читали? (Как, вы не читали Пикассо?! )

[Андрей Болдин]

Оксана, Ваш вопрос обращен не ко мне, но если позволите, я обозначу свои мысли…

Когда речь идет о SM организации, по сути дела, мы посредством причинно-следственных связей «вяжем» между собой стратегические цели организации… В результате SMпоказывает, как достижение одной стратегической цели будет способствовать достижению других стратегических целей. На SM организации, действительно, не может быть «внутренних клиентов», т.к. деятельность организации направлена «во вне». BSCорганизации, как система показателей и их целевых значений, строится на базе системы логически увязанных стратегических целей (SM) организации. Это уровень ТОПов.

Для того чтобы «картинка зажила» стратегические цели должны быть «операционализированы». Вот тут-то и возникает каскадирование SM и BSC организации на уровень организационных единиц. На этом уровне в перспективе КЛИЕНТЫ и могут появиться «внутренние клиенты»… Я согласен с Павлом, что в ситуации с холдингом «внутренние клиенты» возникают естественным образом… Но мне известен пример, когда «внутренний клиент» существует и вне холдинга – в рамках одного юридического лица.

Стратегические цели достигаются только в случае успешного решения тактических задач – разве не так?

[Оксана Яковлева]

1. Ориентация на потребителя и процессный подход - два из восьми принципов СМК серии ИСО 9000 и ключевые понятия Tqm.

Кто б с Вами спорил... Я не буду...

И по большому счету деление потребителей на внешних и внутренних условно и определяется лишь тем, на какие подсистемы разбита система бизнеса.

Да, но чтоб нам друг друга лучше понимать в данной дискуссии, наверное всё же стоит провести эту УСЛОВНУЮ черту...

2. Деятельность, не имеющая своего потребителя - пустая деятельность, МУДА, как выражаются современные японцы.

Тоже спорить не буду

3. Разве повышение производительности, эффективности, улучшение операционной деятельности не может быть одной из стратегических целей - особенно в нашей стране, отстающей по производительности от США, Японии в 5 - 10 раз?

Стратегических? хм...смотря что Вы вкладываете в программу "повышения производительности, эффективности и др."
Иногда чтоб достигнуть повышения производительности достаточно сократить время, отпущенное на перекуры... и при чем тогда здесь стратегия?

4. Здесь где-то рядом Виталий Елиферов - автор нескольких книг по процессному подходу. Вы не читали? (Как, вы не читали Пикассо?! )

Читала... две... третью пока нет

Равиль Назимович, разуверить Вам Меня не удалось так как противоречия в наших точках зрения нет...

[Евгений_Кс]

На этом уровне в перспективе КЛИЕНТЫ и могут появиться «внутренние клиенты»…

Андрей, в целом все красиво, но вот выделенный мной фрагмент...
Ну что мы как из-за угла выглядываем, да еще скосив глаза...

Да какую конкретную производственную деятельность ни возьми - всегда есть ее ПОТРЕБИТЕЛЬ - не важно, внутренний или внешний. Для подсистемы он внешний, а для системы тут же внутренний.
На отечественном автозаводе сверловщик дырки в стойке под шарниры двери не там просверлил, сборщик кузова (внеший потребитель для сверловщика, но внутренний для завода) матюгнулся и забил болты молотком, потом у владельца (внешнего потребителя для завода) дверки отваливаются (быль)

[Сертаков Александр]

Я вообще не знаю, зачем необходимо это деление на внутреннего и внешнего клиента... В любом случае владельцу процесса выставляются требования к продукту, получающемуся на выходе

[Евгений_Кс]

Александр С.,
Кем выставляютс требования??

[Сертаков Александр]

Клиентом =)
В отношении покупателя продукции эти требования должны определяться руководством компании и службой маркетинга =)

[Андрей Болдин]

«…Для подсистемы он внешний, а для системы тут же внутренний…»

Я не оголтелый апологет «внутреннего клиента», проста так удобно
Пример (пусть с холдингом). H – холдинг, состоящий из двух бизнес-единиц БЕ1, БЕ2 и одного Центра общего обслуживания (Shared Service Center) – SSC. При каскадировании SM и BSC холдинга H в перспективе КЛИЕНТЫ у БЕ1, БЕ2 будут «внешние клиенты», а у SSC – «внутренние клиенты»

Использовать или нет слово «внутренний» - вообще говоря, вопрос договоренностей, но перспектива КЛИЕНТЫ в любом случае будет «непустой»…

В случае каскадирования в «не холдинге» ситуация аналогична

[А.Б.]

Я считаю что введение в данном случае "внутреннего клиента" - порочная практика и ведет к запутыванию и излишнему усложнению системы.
В методике Bsc компания взаимодействует с клиентом как единое целое и именно эта "клиентоориентированность" бизнеса является одним из его важнейших конкурентных преимуществ. Это - стратегический уровень. А улучшение взаимодействия подразделений в рамках обозначенной стратегии - это уровень оперативный. Вводя в ССП элементы оперативного управления мы размываем методику - теряется сама логика ССП. Другими словами, мы опять пытаемся одним и тем же инструментом паять микросхемы и забивать костыли в рельсы.

Тем не менее, в работах по повышению эффективности операций подход к взаимодействию подразделений как поставщиков и потребителей сервисов вполне работоспособен. Однако, для применения этого подхода в компании должен быть достигнут определенный уровень "дисциплины управления" - как минимум все сервисы должны быть описаны и размечены.

[Сертаков Александр]

Александру Болдину
Некоторые отечественные компании переходят к ССП как раз от практики выставления счетов одиними подразделениями другим...

[А.Б.]

Для того чтобы «картинка зажила» стратегические цели должны быть «операционализированы». Вот тут-то и возникает каскадирование SM и BSC организации на уровень организационных единиц.

Не совсем понятно - как "возникает" каскадирование?
Вы правильно уловили сущность моего вопроса номер 1: Какова связь стратегического процесса (и ССП как его инструмента) с другими системами управления компании?

Стратегические цели достигаются только в случае успешного решения тактических задач – разве не так?

Не совсем. Я бы сказал иначе: Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы вся деятельность компании была ориентирована на стратегические цели.
Чувствуете разницу?

[А.Б.]

Могу привести кучу примеров, когда эффективное взаимодействие подразделений в режиме "поставщик-клиент" приводит к полной потере клиентооринтированности компании в целом.
И это не исключение, а правило. Цели-то разные у компании в целом и у отдельных подразделений.

[Сертаков Александр]

Разные не просто у подразделений, но даже у сотрудников внутри одного подразделения...

[А.Б.]

Разные не просто у подразделений, но даже у сотрудников внутри одного подразделения...

Ну скажем свои цели сотрудники могут скомкать и заснуть в ... На них пока никто внимания не обращает - эту тему мы уже обсуждали (что-то там про "сохранение знаний в организации").
А вот с подразделениями сложнее - попробуйте заставить подразделение работать себе в убыток и столкнетесь с организованным сопротивлением. Мало не покажется.

[Сертаков Александр]

Александру Болдину
А если при этом оба сотрудника являются акционерами? Тогда нельзя засунуть куда подальше... Тогда надо учитывать =)

> А вот с подразделениями сложнее - попробуйте заставить подразделение работать себе в убыток и столкнетесь с организованным сопротивлением. Мало не покажется
Легко.
Если руководитель при этом получает другими способами, например, с тех же откатов...