У кого работает (работает, а не на бумаге!!) Bsc?

[Axapta]

Она вообще хоть у кого-нибудь работает? Применима ли она вообще к российским предприятиям? Если да, расскажите о проблемах внедрения, с чем столкнулись и как решали.

[Сертаков Александр]

Нортон и Каплан заявили с полгода назад, что в 70% компаний, входящих в ТОП-500 Fortune в той или иной форме релизована ССП.

Главное слово здесь - в той или иной форме. Вы можете отдельные инструменты и подход ССП адаптировать к своей практике так, как Вам будет удобно. Удачи =)

[А.Б.]

У кого работает не на бумаге - это уже не Bsc.
В ходе разработки система показателей неминуемо меняется.
Иногда - до неузнаваемости.

[belovaolga2005]

Мы тоже собираемся внедрять Kpi/bsc. Пока только нарисована стратегическая карта задач (черновой вариант), следуем советам Каплана и Нортана.

[polkovnik]

ИМХО современная российская индустрия без открытий гарвардской бизнес скул последних двух десятилетий вообще и лично тов. Каплана в частности проживет еще лет сто - пока в стране нефтегаз не иссякнет.
а максимум что требуется, это:
а) позвать квалифайд аккаунтант`а.
б) попросить его внедрить, к примеру, более ранний бестселлер тов. Каплана - активити бейзд бюджетинг. Он, к сожалению, не имел столь мощной маркетиноговой поддержки. Если топ менеджмент спросит, можно пояснить что АББ основан на активити бейзд констинг. АБК, в свою очередь, был заново открытый советский учет затрат по функциям (этого топам говорить не нужно т.к. не модно). При спокойной работе, разумном подходе и если повезет обойтись без традиционных российских перегибов на местах и тоталитарных закидонов АББ дает очень гибкую, жизнеспособную и понятную для манагеров всех уровней основу для управления и оценки перформанса на всех уровнях. То есть будет шанс, что люди увидят хотя бы одну разумную систему управления, но в деле и при жизни.

[Metadon]

заново открытый советский учет затрат по функциям

Вас не затруднит сослаться на литературу. С интересом бы почитал

[Равиль]

Что фнкционально-стоимостной анализ не соответствует Active Base Costing обсуждалось на форуме не раз. BSC к ABC никакого отношения не имеет. BSC внедряют после того, как есть стратегия и ясно, что контролировать. А вот со стратегиями у нас пока туго. Будет конкренция - будут и стратегии и BSC. НЕльзя стратегию разработать с помощью отдела стратегического планирования компании или с помощью помощника гененерального. Тогда точно от одной профанации плавненко перейдём к другой - BSC. В последнее время наблюдаю проявление нашего менталитета, который состоит в следующем: быстренько все прочитать или услышать, понять, как понял, все переиначить, быстренько внедрить, получить отрицательный результат и громко заявить, что это всё: а) бред; б) у нас при социализме все было лучше; в) нам это не надо; г) всё это имитация бурной деятельности и не учитывает наш менталитет. А пока наши слушатели МВА и всевозможных россйских и западных курсов не умеют логически мыслить, анализировать компанию и рынок, выдвигать стратегические альтернативы, обосновывать их, а уж если надо посчитать, сложив или разделив несколько цифр - тут вообще ступор начинается. При этом они обложены учебниками, методичками, пособиями, презентациями, а в результате практически ничего не умеют. Будем жить!

[Мишевый плюшутка]

Мы сейчас заканчиваем проект по внедрению BSC в одной из крупнейших частных компаний (входит в TOP20 российских компаний по выручке).
BSC (точнее ее элементы) реализованы в части: декопозиции стратчегических целей; разработки планов мероприятий; определения величины бонусного вознаграждения сотрудникам.
Т.е., отвечая на вопрос axapta, система работоспособна в российских условиях, однако, основные проблемы при внедрении наблюдаются совсем не там, где их видят Нортон с Капланом.

[Сертаков Александр]

2 polkovnik
Кажется, уже доводилось общаться на старом форуме?

Внедрение сбалансированной системы показателей - это не просто внедрение только тех стратегических карт и таблиц, которые использовали в своих книгах Роберт Каплан и Дэвид Нортон. Сбалансированная система показателей - лишь вершина пирамиды, состоящая из глубоких структурных, технологических и культурно-мировоззренческих изменений в организации.
До тех пор, пока в компании должным образом не решены системные проблемы в области стратегического понимания и планирования, грамотной постановки финансового менеджмента и бюджетирования, создания информационной системы, унификации бухгалтерского и управленческого учета; проект по внедрению ССП является попыткой прыгнуть на 5-метровую высоту без шеста.
Именно комплекс этих изменений, необходимых для функционирования ССП, грамотно претворённый в жизнь, и даёт тот основной эффект, на который ссылаются Роберт Каплан и Дэвид Нортон.

Так что без ССП легко можно прожить.

[Грамота]

Мы сейчас заканчиваем проект по внедрению BSC в одной из крупнейших частных компаний (входит в TOP20 российских компаний по выручке).

Как Вы думаете, после внедрения BSC в процессе реализации [формализованной вами в виде BSC] стратегии войдет ли данная компания в ТОР20 российских компаний по прибыли (или такая задача уже не ставится)?

Т.е., отвечая на вопрос axapta, система работоспособна в российских условиях, однако, основные проблемы при внедрении наблюдаются совсем не там, где их видят Нортон с Капланом.

Скажите, а где проблемы видели НиК и где их видите Вы? Спасибо.

[Мишевый плюшутка]

Как Вы думаете, после внедрения BSC в процессе реализации [формализованной вами в виде BSC] стратегии войдет ли данная компания в ТОР20 российских компаний по прибыли (или такая задача уже не ставится)?

Несколько не понимаю - это попытка подколоть, или действительно серьезный вопрос? )
По величине прибыли компания находится выше. Задачи "войти в двадцатку" не ставилось, т.к. определены количественные значения плановых величин прибыли и выручки.

Скажите, а где проблемы видели НиК и где их видите Вы? Спасибо.

Авторы BSC не уделяют должного внимания таким "российским реалиям", как отказ некоторых руководителей вообще что-либо подписывать ("у нас нет времени на эту ерунду") или нежелание отвечать за определенный показатель, т.к. "не только я на него влияю". Причем, последнее порою превращается в настоящий фарс - от показателя производительность труда (объем производства в нат измерении/среднесписочная численность рабочих) отказываются и производственники ("мы не влияем на количество работников"), и персональщики ("как? мы же не занимаемся производством").
И такой ерунды очень много.

[Сертаков Александр]

Плюшевому Мишутке
> Авторы Bsc не уделяют должного внимания таким "российским реалиям", как отказ некоторых руководителей вообще что-либо подписывать ("у нас нет времени на эту ерунду") или нежелание отвечать за определенный показатель, т.к. "не только я на него влияю".
Вообще-то, это типичный показатель, что в процессе внедрения ССП вы допустили минимум две ошибки:
1. Поторопились, не подготовив компанию к данной управленческой технологии
2. Не объяснили суть, пользу и важность этой технологии для компании

Вот после таких "успешных внедрений" и появляются очередные возгласы, что буржуйские методы в России не работают.

Честно скажу, перечисленное Вами - это не специфика. Просто Нортон и Каплан мило пропустили описание предварительного этапа... А для того, чтобы дерево пустило корни, всё же его надо сажать хотя бы в землю, а ещё лучше в унавоженную землю, а не в бетон.

[А.Б.]

ИМХО

А зачем на таком попугайском языке?
Или хочется круто выглядеть, а больше нечем выделиться?

По существу:
1. В России кроме мазутного бизнеса есть и другие. И ими тоже надо управлять.
2. Сверхвысокая рентабельность сибирской нефти - миф. То что черные деньги прут через Москву сплошным потоком еще ничего не значит, кроме того, что:
во-первых - эти деньги по большей части ворованные (то есть мимо налогов);
во-вторых - там откуда они выкачиваются остается загаженная пустыня;
ну и в третьих - если не вкладываться в разведку, освоение, оборудование, можно быстро нахапать ... а что дальше?

[Сертаков Александр]

Перечитал... Занятная ситуация получается...
"bsc (точнее ее элементы) реализованы в части: декопозиции стратчегических целей; разработки планов мероприятий; определения величины бонусного вознаграждения сотрудникам"

В свете вот таких слов:
"от показателя производительность труда (объем производства в нат измерении/среднесписочная численность рабочих) отказываются и производственники ("мы не влияем на количество работников")"
получается, что в разработке ССП принимали участие не все руководители, скорее всего это было отдано на откуп какому-нибудь директору развития ("директору по сексу и музыке") под влиянием моды и с целью очередной позитивной пиарастической кампании о внедрении этой технологии.

Сам работаю в такой же компании (ТОП-50, правда, ну да проблемы те же), вижу очень многое =)

Хочется Вам, Плюшевый Мишутка, задать такой вопрос:
Компании, занимающиеся внедрением ССП, по моему восприятию должны занимать две позиции - методологическую поддержку и позицию арбитров при возникновении и разрешении споров.
В описываемом Вами случае Ваша компания не смогла сделать ни то, ни другое. В чём же именно заключается "процесс внедрения ССП в компании" со стороны консалтинговой компании?

[Евгений_Кс]

НЕльзя стратегию разработать с помощью отдела стратегического планирования компании или с помощью помощника гененерального. Тогда точно от одной профанации плавненко перейдём к другой - Bsc. В последнее время наблюдаю проявление нашего менталитета, который состоит в следующем: быстренько все прочитать или услышать, понять, как понял, все переиначить, быстренько внедрить, получить отрицательный результат и громко заявить, что это всё: а) бред; б) у нас при социализме все было лучше; в) нам это не надо; г) всё это имитация бурной деятельности и не учитывает наш менталитет. А пока наши слушатели МВА и всевозможных россйских и западных курсов не умеют логически мыслить, анализировать компанию и рынок, выдвигать стратегические альтернативы, обосновывать их, а уж если надо посчитать, сложив или разделив несколько цифр - тут вообще ступор начинается. При этом они обложены учебниками, методичками, пособиями, презентациями, а в результате практически ничего не умеют.

Равиль, разрешите пожать Вашу руку (к сожалению. виртуально)

[Мишевый плюшутка]

Плюшевому Мишутке
> Авторы Bsc не уделяют должного внимания таким "российским реалиям", как отказ некоторых руководителей вообще что-либо подписывать ("у нас нет времени на эту ерунду") или нежелание отвечать за определенный показатель, т.к. "не только я на него влияю".
Вообще-то, это типичный показатель, что в процессе внедрения ССП вы допустили минимум две ошибки:
1. Поторопились, не подготовив компанию к данной управленческой технологии
2. Не объяснили суть, пользу и важность этой технологии для компании

Александр, очень льстит читать Ваш ответ. Кажется, эти фразы я где-то уже видел...ах да, в многочисленных статьях, где "рассуждают" об особеенностях западных методик управления в России. В этих случаях меня особенно умиляли трюизмы, наподобии "объяснить сотрудникам важность проекта" или "заручиться поддержкой руководства". Авторы подобных рекомендаций видимо подозревают читателей в отсутствии какого бы то ни было здравого смысла и логики.

Вот после таких "успешных внедрений" и появляются очередные возгласы, что буржуйские методы в России не работают.
Честно скажу, перечисленное Вами - это не специфика. Просто Нортон и Каплан мило пропустили описание предварительного этапа... А для того, чтобы дерево пустило корни, всё же его надо сажать хотя бы в землю, а ещё лучше в унавоженную землю, а не в бетон.

Вы читаете сообщения? Цитирую самого себя "система работоспособна в российских условиях...". Так же позволю себе полюбопытствовать - за Вашими метафоричными фразами про "унавоженную землю" и менторским тоном сообщения стоит богатый опыт внедрения BSC, VBM-систем или просто чтение учебника и нескольких статей?

[Сертаков Александр]

"Кажется, эти фразы я где-то уже видел...ах да, в многочисленных статьях, где "рассуждают" об особеенностях западных методик управления в России"

Ну да, как же я мог забыть! В России же свой путь! Конечно! Зачем привлекать всех ТОП_менеджеров к стратегическому проекту? В России вполне достаточно директора по развитию!
Зачем остальным ТОПам объяснять, что такое они внедряют? Да у нас супер умные руководители, которые и так всё поймут.

В России вообще всё отличается от Запада. Действительно!

Вот только получается как в Вашем случае - сажаем дерево в бетон. И производственники отмахиваются от разработанных при Вашем участии показателей. И руководители считают, что это полный бред...

А огромное количество бездумно прослушавших так называемые "курсы повышения квалификации МВА" руководителей тем не менее лепят одну технологию за другой, даже не задумываясь над тем, что перед любым действием необходима подготовка.

У себя в компании я очень буйно возражал против внедрения ССП. К счастью, получилось. Мы ещё не созрели. 95% отечественных компаний среднего и крупного бизнеса тоже.

Почему такой менторский тон? Да потому что меня бесят консалтеры, которые сами не понимают своей роли в проекте и не знают, как проект должен быть реализован. Я таких за последние полтора года видел предостаточно. Оравы бездельников и лоботрясов с понтами и красивыми словами, за которыми ничего не стоит.

Я указал на две критические ошибки в ходе описываемого Вами проекта. Ваша ССП будет работать точно так же, как работает наше бюджетирование - никак. Никто не будет понимать, что это даёт, зачем вообще нужно и зачем эти бездельники вообще получают свои деньги.

[Мишевый плюшутка]

Вот только получается как в Вашем случае - сажаем дерево в бетон. И производственники отмахиваются от разработанных при Вашем участии показателей. И руководители считают, что это полный бред...

Раз уш пошла такая пьянка - меня так же радует, когда человек что-то предположил, а затем незаметно в это поверил и начал убеждать остальных.
Давайте по пунктам:

И производственники отмахиваются от разработанных при Вашем участии показателей

Я такое написал?! Где, когда? Напомню, речь шла о нежелании отвечать за определенный показатель. Или Вы действительно искренне уверены, что показатель производительность труда разработан "при нашем участии"? Нет, он рассчитывается уже много десятилетий.

И руководители считают, что это полный бред

Где у меня написано, что руководители считают это полным бредом? Подскажу - я такого не писал, это придумано Вами и, кстати, не имеет никаого отношения к реальности. Если Вы начали спорить, делайте это корректно.

Я указал на две критические ошибки в ходе описываемого Вами проекта. Ваша ССП будет работать точно так же, как работает наше бюджетирование - никак. Никто не будет понимать, что это даёт, зачем вообще нужно и зачем эти бездельники вообще получают свои деньги.

Мне опять же льстит, что Вы указали на "две критические ошибки", но, к сожалению, вынужден огорчить - "наша ССП" уже работает.
Может быть, сначала стоит разобраться с бюджетированием в собственной организации, а уж затем указывать на "критические ошибки", замеченные только Вами? Или, по крайней мере, в споре цитировать оппонента и не строить рассуждения на каких-то собственных выдумках.

[Грамота]

Несколько не понимаю - это попытка подколоть, или действительно серьезный вопрос? )

Абсолютно серьезно спрашивал. Что касается BSC и проблем внедрения, может быть Вы подробнее расскажите, как решали обозначенные Вами выше проблемы. Тема, ведь, именно об этом. Не хочется опять пустопорожнюю болтовню лицезреть в топике.

Вообще-то, это типичный показатель, что в процессе внедрения ССП вы допустили минимум две ошибки:
1. Поторопились, не подготовив компанию к данной управленческой технологии
2. Не объяснили суть, пользу и важность этой технологии для компании

Вот после таких "успешных внедрений" и появляются очередные возгласы, что буржуйские методы в России не работают.

Честно скажу, перечисленное Вами - это не специфика. Просто Нортон и Каплан мило пропустили описание предварительного этапа... А для того, чтобы дерево пустило корни, всё же его надо сажать хотя бы в землю, а ещё лучше в унавоженную землю, а не в бетон.

Александр, не совсем правы. Во многих компаниях сегодня еще очень сложно даже почву подготовить, а не то, что внедрить. Да, сотрудникам можно многое рассказать, красиво описать перспективы, пояснить, как всем им хорошо будет в недалеком будущем. Но люди-то не дураки, понимают, чем в действительности большинству из них грозит "новый" управленческий инструмент - оценка реальной эффективности проделанной работы, результативности ... а как следствие, возможно, и увольнение / отсутствие возможности что-то лишнее в карман положить. В таких случаях никакими речевками не отделаешься. В таких компаниях внедрять нужно старым и уже проверенным методом - четким заявлением собственника / топов о том, что это (инструмент управления) будет внедрено к такому-то сроку. При этом нужно очень четко дать понять людям, что, если они не смогут измениться, то заменят их. Кроме того, средний менеджерский состав нужно замотировать на реализацию проекта по внедрению (и жестко драть за некачественную работу в этом направлении / просрочку этапов работ по внедрению). Иначе вся эта "подготовка почвы" только этой подготовкой и закончится и будет лежать на полочке в кабинете топа. Хотя, и согласен с Вами в том, что в идеале почва д.б. подготовлена, люди д.б. заинтересованы во внедрении. Но, к сожалению, не всегда это возможно.

[Стас]

Ну да, как же я мог забыть! В России же свой путь! Конечно! Зачем привлекать всех ТОП_менеджеров к стратегическому проекту? В России вполне достаточно директора по развитию!
Зачем остальным ТОПам объяснять, что такое они внедряют? Да у нас супер умные руководители, которые и так всё поймут.

В России вообще всё отличается от Запада. Действительно!

Вот только получается как в Вашем случае - сажаем дерево в бетон. .

Я бы не написал, но уж слишком свежие впечатления. Вы метко подметили о бетоне - этот момент ключевой. Поэтому любая успешность внедрения зависит от того, какой менеджмент в компании - если бетон, независимо от попыток консультанта смены бетона на землю, бетон остается бетоном - если в голове нету, из пятой точки не зачерпнешь. Поэтому принцип: "ребят хотите технологию, а работать не хотите - ну получайте", там где ситуация именно такая, вполне справедливый и даже нужный.

[Сертаков Александр]

Всё дело в том, что компания, оказывающую услугу в области консультирования по вопросам разработки и внедрения ССП, должна выступать для Заказчика в трёх ипостасях:

1. Оказание методологической поддержки в ходе проекта и подготовки к нему. В данном случае, например, в группу непосредственно разработчиков должны входить представители различных подразделений, чтобы в целом у команды было понимание того, как функционирует компания. Также в команду разработчиков должны входить 1-3 ТОПа. Последнее делается для самых разных целей. Периодически разработчики должны отчитываться о своих действиях ВСЕМУ высшему руководству и вносить коррекции в соответствии с его мнением. Также при разработке стоит плотно работать с руководителями подразделений, чтобы те тоже не отрывались от проекта. ССП - это не столько показатели, сколько вопросы, которые должны задать сами себе ТОПы, сколько ответы, которые должны быть в итоге получены. Консультанты должны выступать указателями направлений движения и подсказывающими нужные вопросы в нужное время.
2. Арбитраж в спорных и конфликтных ситуациях. Как раз в процессе разработки показателей при столкновении разных интересов и мнений консультант со своей более объективной колокольни должен подсказать пути решения таких ситуаций
3. Носитель опыта и практики внедрения. Тут всё просто - показатели, которые были получены в других компаниях и пр.

Больше ничего, на самом деле, от консультанта не требуется.
Если консультант лезет в другие роли, то и получается появление "российской специфики".

[Сертаков Александр]

Мишевому Плюшутке

Я говорю это всё к тому, что никакой "российской специфики" у ССП не было, нет и быть не может.
ССП - это универсальный алгоритм, который к региональным особенностям никак не привязан, ибо весь дьявол кроется внутри. Так что не надо тут про "российские реалии". Они такие же российские, как и американские, японские или эфиопские.

[Сертаков Александр]

Да, Мишевый Плюшутка, ещё. Я очень тонко отхожу от Вашего случая к случаям общего порядка и возвращаюсь обратно. Перечитайте мои слова, там очень тонко, но оно там есть.

[Грамота]

Поэтому любая успешность внедрения зависит от того, какой менеджмент в компании - если бетон, независимо от попыток консультанта смены бетона на землю, бетон остается бетоном - если в голове нету, из пятой точки не зачерпнешь.

С другой стороны, совершенно странно выглядят регулярные заявления специалистов и здесь, да и везде о том, что нам пока еще рано об этом (бюджетирование, УУ, BSC ...) думать, люди не готовы, мол, и прочее. Если людей сегодня не заставить измениться, то завтра этого тем более не сделать. Что заставит их измениться, если ничего не делается (всё ждем)?

[Грамота]

Я говорю это всё к тому, что никакой "российской специфики" у ССП не было, нет и быть не может.

В таком случае, почему Вы еще не готовы к внедрению BSC, почему с бюджетированием проблемы, если разницы нет (у них-то "там" все нормально)?

[А.Б.]

Все равно никак не могу взять в толк - как можно внедрять такие вещи как: BSC, MBO, Lean manufacturing...? Да еще одновременно и в одной компании?

1. Система показателей является неотъемлемой частью системы управления компанией. Ее структура полностью зависит от структуры управления (взаимосвязь полномочий и ответственности, взаимосвязь оргструктуры и процессов, взаимосвязь стратегического тактического уровней ...). Следовательно, система показателей должна строиться в процессе корректировки системы управления и одновременно являться частью метода этой корректировки.

2. Менеджмент (как система управления компанией) всегда строится на базе дерева целей. Даже когда менеджеры не знают этого выражения, они все равно ставят цели, связывают их и определяют приоритеты. Следовательно, для того чтобы снизить непроизводительные затраты труда менеджеров, им необходимо дать в руки инструмент позволяющий ранжировать цели, оценивать их взаимосвязь и контролировать процесс их достижения.

3. Эффективная компания - та которая, в числе прочего, умеет эффективно управлять затратами. И это также является частью системы управления. И одновременно - одной из целей.

Может быть, пора перейти от запудривания друг другу мозгов всякими псевдо-новыми терминами и "методиками" к тому, чтобы попытаться увидеть систему управления компанией в единстве - как одно целое?
Мне думается, что менеджеры упустили "пальму первенства" в определении приоритетов в управлении. И произошло это в конце 90-х годов прошлого века. В результате мы сейчас имеем целый букет методов, противоречащих друг другу и конкурирующих за ресурсы компании. А также кучу бесполезных консультантов с непомерно раздутым самомнением.

[Сертаков Александр]

Грамота,
> "С другой стороны, совершенно странно выглядят регулярные заявления специалистов и здесь, да и везде о том, что нам пока еще рано об этом "
Я уже написал здесь, что ССП - это инструмент, который ложится поверх уже хорошо работающей компании с разработанными и работающими стратегическими планированиями, бюджетированиями, информационными системами, центрами ответственности и пр..
Пока этого всего нет, ССП внедрять рано.

Не сопоставляйте бюджетирование и ССП. Это принципиально разные инструменты.

[А.Б.]

Я уже написал здесь, что ССП - это инструмент, который ложится поверх уже хорошо работающей компании с разработанными и работающими стратегическими планированиями, бюджетированиями, информационными системами, центрами ответственности и пр.

Не согласен. Неверно это.
Когда у вас в компании будут хорошо проработаны все приведенные тобой компоненты, вы сами увидите, что BSC вам уже не нужна.

Если внимательно прочитать тех же Нортона с Капланом - мы увидим, что BSC нужна как раз на этапе "Вовлечение персонала в перемены". То есть, этот красивый американский фантик дажет возможность заинтересовать сотрудников разного уровня и втянуть их в процесс. А потом уже начинается серьезная работа по построению Системы, в ходе которой от классического шаблона не остается почти ничего. Просто потому, что красивый шаблон никогда не предназначен для практического использования.

[Сертаков Александр]

Александр, так в том-то всё и дело, что основной эффект достигается на этапе подготовки к внедрению ССП.
Уже после такого ССП - это только красивые спидометры и несколько пресс-заявлений. Вот и всё =)

В остальном, мы просто с Вами немного по-разному смотрим на ССП. Для меня ССП - это уже формализованный комплекс карт со стрелочками, графиков и циферок, который, впрочем, при попытке посадить его в бетон не приживётся, а упадёт набок =)

[Грамота]

... компании с разработанными и работающими стратегическими планированиями, бюджетированиями, информационными системами, центрами ответственности и пр...

Если то, что Вы перечислили внедрено, то и ССП уже не нужна. Потому как реализовать (то есть сделать работающей системой) стратегическое планирование, бюджетирование & etc без использования тех принципов, что заложены и в ССП (целеполагание, декомпозиция, мотивация и т.д.) просто невозможно. Повторяю, мое имхо - в том или ином виде ССП реализовано в большинстве крупных предприятий.

Не сопоставляйте бюджетирование и ССП. Это принципиально разные инструменты.

А при чем здесь бюджетирование? :/