У кого работает (работает, а не на бумаге!!) Bsc?

[Загидуллин Равиль]

От Равиля - Равилю.
Ресурсы должны распределяться через построение финансовой модели компании или прогноза движения денежных средств компании, который всегда составляется при подготовке бизнес-плана компании, являющегося обоснованием выбранной стратегии. Это сложный итерационный процесс. Принцип распределения - проектный и осуществляется снизу вверх от персонала к бизнес-процессам, клиентам и финансовому результату, рассчитываемому на модели.
Например, чтобы повысить квалификацию персонала на 30% надо, чтобы 30% (или 40% - не цепляйтесь к словам, у нас не конкретная компания и не конкретная финансовая модель) сотрудников прошли обучение в течение 6 месяцев в таких-то компаниях по таким-то направлениям.

Вот по поводу 30%, обучение, - это понятно, без вопросов. Даже поверю, что для 30% надо отправить 40% персонала, т.к. 10 из них будут плохо учиться. Вопрос в другом - как придать вес ключам, ведь сами понимаете - "очки, голы, секунды" получается. В принципе, я могу этими "очками, голами, секундами" управлять, но в своих задачах. Мне интересно - как это делается в BSC. Вы сказали, что все это сложно, сверху-вниз, от персонала к БП и т.д. Но это слишком обще, мне кажется. Наверное, права Адепт, когда говорила, что степень формализации в этом BSC очень низкая и все вроде бы как на уровне приближенных, интуитивных оценок. А мне ближе, когда я оперирую вектором управления и могу изменять те или иные параметры, чтобы говорить об управляемости.
Но одно дело, когда между ключами просто установить отношения предпочтения, пусть даже, булевого характера, но другой вопрос, как распределить ресурсы на ключи (в какой пропорции) при таком подходе?

объяснении BSC. При этом подколы системы, применяемой в боьшинстве великих компаний мпра, кроме усмешки не вызывают никаких эмоций. Не все простое легко понять, например E = mc^2.

Равиль, все проще. Дело в том, что тезис E = mc^2 выдвинут и доказан. Обычно каких-либо вопросов "подскажите - как у вас энергию расчитывают" при этом никогда ни у кого не возникает. Вопросы на уровне психологического обсоса среднего пальца левой ноги возникают тогда, когда методика отсутствует или настолько эфемерна, что каждый может ее трактовать как может. Согласитесь, что предположить, что E = e^mc - не то, чтобы ни у кого догадки не хватает, - просто незачем, всем понятно. А здесь на форуме, достаточно серьезном, как Вы сказали, 1 раз в месяц возникает вопрос, заметьте, связанный не с развитием методов BSC, а с пониманием и поисками прецедентов. Вот поэтому то и вопросы, мои, во всяком случае, связаны, т.к. непонятно - как так, - есть методика, но ее применения, как сусликов, никто не видел (я лично сусликов видел и даже воевал с ними безуспешно - быстро прячутся в норку, сволочи).

[А.Б.]

Далее, по вопросам Евгения Борисовича
Он задал несколько вопросов и вот они уже - не простые.
Но, опять же, попробую внести ясность:

1. Я могу объяснить работу системы показателей эффективности на примере вождения автомобиля. Но не работу KPI или Bsc. Почему? Потому что эти две системы построены на основе показателей эффективности деятельности.
Можем ли мы говорить о деятельности распредвала или трамблера? Конечно нет. И в этом вся соль!
В случае с системами показателей деятельности (KPI или Bsc) мы имеем дело с социальной организацией, то есть с сознательной совместной деятельностью группы людей по достижению некоторого набора целей. Поэтому и возникают такие перлы как "вовлеченность сотрудников в стратегический процесс", "удовлетворенность потребителя" и т.п.
Людям, которые рассматривают организацию как набор винтиков, послушных воле демиурга-руководителя, это трудно понять. Но... время изменилось и вместе с ним изменилось многое другое.

2. Итак, что такое система показателей эффективности на примере вождения автомобиля? Это не только и не столько система индикаторов скорости, уровня горючего в баке, числа оборотов вала двигателя и т.п. К показателям эффективности можно скорее отнести такие как: расход горючего на 100 км пути, износ резины за неделю, сумма штрафов за месяц и т.п.
Очевидно, что показатели эффективности зависят как от работоспособности системы автомобиль-водитель, так и от внешних, по отошению к этой системе, условий (качество дорог, интенсивность движения, активность ГАИ...). Соответственно, мы (как водители) должны учитывать эти внешние условия - т.е. планировать "вождение автомобиля" в системе автомобиль-водитель-дороги-ГАИ-...
Тут возникает проблема: сколько нужно учитывать внешних факторов и как определить - какие из них необходимо учитывать? Это - сложная проблема. А теперь подумайте, насколько более сложной является аналогичная проблема для современной компании?
И тем не менее, люди управляют и автомобилями, и компаниями. Как? Очень просто. В основе управления лежат: опыт и знание основных закономерностей, знание того как это делают другие и здравый смысл.

3. Еще я бы хотел отметить, что ошибкой было бы рассматривать систему показателей (kpi/bsc или что-то другое) просто как систему индикаторов а-ля приборная доска. Причем опасной ошибкой.
Потому что в эту систему обзательно должны входить: датчики, информационные каналы от датчиков к индикаторам и обратная связь.

[Евгений]

...Он задал несколько вопросов и вот они уже - не простые.

Цель вопросов, что я задавал, состояла в том, чтобы высказать предположение, что KPI - это, на самом деле, вектор, размерность и координаты которого определяются на основе BSC. (если принять эту гипотезу, то можно было бы попытаться как-то структурировать сам процесс построения этих показателей, выявляя определенные закономености и связи, - что, кстати, и есть элемент научной новизны ). Правда, в этом направлении дискуссия развития не получила...(CFin - "форум серьезный и не требдует пояснения на уровне спидометров...") Ну, да ладно.

[А.Б.]

Цель вопросов, что я задавал, состояла в том, чтобы высказать предположение, что KPI - это, на самом деле, вектор, размерность и координаты которого определяются на основе BSC. (если принять эту гипотезу, то можно было бы попытаться как-то структурировать сам процесс построения этих показателей, выявляя определенные закономености и связи, - что, кстати, и есть элемент научной новизны ).

К сожалению, ваше предположение базируется на ошибочной посылке о наличии некоей формальной связи между KPI и BSC. При внешней похожести этих двух подходов, они базируются на совершенно разных принципах и имеют разные источники.
- KPI основывается на анализе операционной деятельности подразделений наиболее "успешных" компаний. Наборы показателей и их взаимосвязь исследовались консалтинговыми фирмами и научными центрами с тем, чтобы создать универсальный шаблон "успешности". Практика показала, что это в общем не удается.
- BSC же явилась результатом анализа действий "успешных" компаний по повышению их рыночной стоимости, а в дальнейшем была распространена на операционный уровень.
Таким образом, попытки построить некую иерархию в схеме KPI-BSC обречены на тривиальный результат. Вспомним отца Оккама и не будем плодить излишних сущностей.

[Равиль]

Равиль, вес ключам можно присваивать по разному. Во-первых так, как часто делают наши консалтинговые компании, когда они сначала строят дерева (именно много деревьев) целей для каждого функционального подразделения и затем начинают их балансировать, вводя доли тех или иных показателей чисто от балды. При этом все строится снизу вверх и каждый полу ТОП тянет одеяло и ведь вытягивает в зависимости от его влияния на главного топа. Его задача сделать вес своего показателя поменьше (ответственность поменьше), а вот ресурсов выбить побольше. Я бы строил сверху вниз - от главной цели роста стоимости компании к целям нижестоящих уровней, но в рамках всей компании и только потом выделяя подцели на функциональные подразделения. Тогда, чтобы стоимость росла надо а) привлекать и удерживать клиентов и б) сокращать затраты в цепочке создания стоимости. Чтобы это осуществить надо выделить ресурсы на работу с клиентами - реклама, дистрибьюция, обслуживание и т.д. Определив цели по этому направлению, можно придумать показатель или группу показателей, которые отражают степень достижения целей. То же самое по затратам.
Показатели придумали. Теперь надо ресурсы распределять. Выделяем сначала по аналогии, опыту или иным каким-то образом. Строим финансовую модель и анализируем результат. Видим, что мы поставленной цели - роста стоимости на % к заданному сроку не достигаем. Начинаем вводить корректирующие действия, перераспределяем ресурсы по проектам и действиям и т.д. Можно ли использовать математику? Думаю можно, но на этом уровне не нужно. Болдин совершенно правильно подчеркивает и я с ним полностью согласен, что когда в системе появляются активные элементы (люди), преследующие в том числе и свои цели управлять ими механистически на основе алгоритмов и рычагов нельзя. Доказано тысячелетним опытом.

Евгению. Не обижайтесь. Я понял ваши подначки не как желание понять, а как высокомерное желание посмотреть сверху вниз на деятельность по Bsc. Многие наши компании в энергетике, в металлургии, в нефтегазовой отрасли и в других отраслях внедряют и внедрили Bsc. При этом они совершенствуют, оттачивают системы, они работают практически. Эти данные основаны на разговорах со слушателями МВА и целевыми группами ведущих компаний страны. И детали мне известны. Говорить о них публично могут только представители этих компаний (если захотят, конечно). Посмеиваться над этим можно, но лучше бы понять и если видно, что система поможет - применить. И прав Сертаков и Болдин, что до такого управления (с виду очень примитивного) надо дорасти всей компании. Вообще работа по согласованию действий людей, по внедрению непрерывных изменений, по созданию обучающих компаний очень (ОЧЕНЬ!) трудная, часто неподъемная, особенно с учетом нашего менталитета. Вот тут наш менталитет взыгрывает по полной.

[Евгений]

... Вспомним отца Оккама и не будем плодить излишних сущностей.

Вот именно, Александр. В этой связи и замечу, что KPI есть не что иное, как значения некоторых критериев, которые постоянно "оптимизирует" предприятие в своей операционной деятельности. В связи с необходимостью решения стратегической задачи, выражаемой, по-видимому, как-то через BSC, эти критерии имеют определенную связь (как, например, связана текущая скорость автомобиля на шоссе как минимум от 2-х параметров: от того, опаздываем мы или нет прибытием в пункт назначения, и от имеющихся на пути движения ограничивающих скорость дорожных знаков). Нетрудно видеть, что здесь налицо обычная задача многокритериальной оптимизации.
Что до излишних сущностей, то их уже столько раплодилось, особенно в области менеджмента, что пора начинать с ними серьезно разбираться: а так уж это все ново?!

[Евгений]

...Евгению. Не обижайтесь. Я понял ваши подначки не как желание понять, а как высокомерное желание посмотреть сверху вниз на деятельность по Bsc...

Хе-хе!
Равиль, повторю еще раз: Кто ясно мыслит, - тот ясно излагает! Если консультанты произносят вслух клиентам всякие аббревиатеры, то должны уметь объясниять все это и на элементарных примерах, понятных слушателю. Увы, пока никто, кроме Георгия Лейбовича и Александра Болдина не счел нужным снизойти до таких объяснений (а ведь на этом пути могли бы возникнуть весьма непростые для объясняющего лица вопросы ). Ну да ладно, я больше не настаиваю, понимая всю серьезность настоящего форума.

[А.Б.]

Что до излишних сущностей, то их уже столько раплодилось, особенно в области менеджмента, что пора начинать с ними серьезно разбираться: а так уж это все ново?!

Здесь не могу не согласиться. На мой взгляд менеджмент как наука находится где-то на уровне биологии времен Ламарка - описательная наука с большим количеством принципиально конфликтующих школ...
Насчет задачи многокритериальной оптимизации тоже согласен. Однако, что нам дает это признание?
Да в общем ничего.
Задачу МКО имеет смысл ставить и решать при наличии четко определенной параметризованной цели. Имеет ли место в данном случае? На мой взгляд - нет

[Равиль]

Ну, Евгений, я то считал, что ясн излагаю. Куда уж яснее? Если вы ничего кроме автомобиля (или чего-то иного, что вам именно милее) не видите и не воспиримаете, то это наверное ваши трудности, а не мои. Я бы добавил к фразе: "Кто ясно мыслит, тот ясно излагает" следующее положение: "Кто хочет что либо узнать, старается послушать и понять, а тот, кто хочет лишь опровергать, старается смутить и осмеять"

[Загидуллин Равиль]

..... чисто от балды. При этом все строится снизу вверх и каждый полу ТОП тянет одеяло и ведь вытягивает в зависимости от его влияния на главного топа. Его задача сделать вес своего показателя поменьше (ответственность поменьше), а вот ресурсов выбить побольше. Я бы строил сверху вниз - от главной цели роста стоимости компании к целям нижестоящих уровней, но в рамках всей компании и только потом выделяя подцели на функциональные подразделения.

От балды - это очень плохо. Плохо не только в том, что от балды, а в том, что такая методика говорит о том, что самой методики как таковой нет. Т.е. есть направление, идея, но нет механизма реализации. Я согласен с Вами, что надо идти сверху вниз - это общесистемный принцип. Но это Вы так считаете, а раз считаете, полагаете, а не утверждаете, т.е. это не аксиоматика, как сказал бы некий колобок, то кто-то другой волен делать по иному. Методики четкой нет.

То же самое по затратам.
Показатели придумали. Теперь надо ресурсы распределять. Выделяем сначала по аналогии, опыту или иным каким-то образом. Строим финансовую модель и анализируем результат. Видим, что мы поставленной цели - роста стоимости на % к заданному сроку не достигаем. Начинаем вводить корректирующие действия, перераспределяем ресурсы по проектам и действиям и т.д.

Это опять-таки получается на пальцах. Интуитивный перебор, с учетом прошлого опыта, во многом зависит от проффесионализма лица, принимающего решения (ЛПР). Вы говорили, что многие компании это оттачивают годами, это хорошо, что хоть что-то делают, но плохо то, что другая компания вынуждена будет также затратить на это годы. Вы только представьте, что для того, чтобы что-либо вычислить, каждый исследователь должен сам для себя сначала открыть инструмент, начиная от таблицы умножения и заканчивая диффурами, а уж потом только вычислять. Вам не кажется, что где-то здесь есть белое пятно?
Причем, эти пятна идут от идентификации ключей - что есть ключ для любой абстрактной компании?, т.к. то, "что цфиновцу в радость, германцу - смерть".

Можно ли использовать математику? Думаю можно, но на этом уровне не нужно. Болдин совершенно правильно подчеркивает и я с ним полностью согласен, что когда в системе появляются активные элементы (люди), преследующие в том числе и свои цели управлять ими механистически на основе алгоритмов и рычагов нельзя. Доказано тысячелетним опытом.

Вы еще сомневаетесь? Не можно, а нужно! Понятно, что задачи этого класса относятся к ряду многокритериальных задач и техника их решения известна, но мне кажется, что основные проблемы следующие:
1) Как выделить ключи. Это самое сложное. Но должна быть некая общая методика, база знаний что-ли, хоть что-то в плане формализации. Должна быть какая-то общая точка отсчета для всех компаний, на уровне налоговой базы, нормы прибыли, рентабельности, чего угодно.
2) Как выделять ресурсы (их объемы в рублях) под ключи. Уже проще, но опять уповать "на оттачивание годами" не стоит, имхо.
3) Человеческий фактор. Вот тут я с Вами в корне не соласен. Вы знаете, - я работаю в вузе. Так вот вуз, классический вуз, а не коммерческая забегаловка, каких сейчас пруд-пруди - это орднунг в высшей ипостаси. Причины:
- бесконечные проверки со стороны минобра (они так себе работу находят) приводят вузы к постоянной боевой готовности, - не вру.
- процессный подход реализован так, как никому и не снилось. Прописано все до часа.
- сорвать процесс на нижнем уровне (лекция, лабораторка, практика) практически невозможно.
- объем знаний строго лимитирован снизу (по принципу не меньше образовательного стандарта)
- даже временные сдвиги возможны только в пределах 5 минут (препод задерживается, студент заходит с опопзданием).
Так вот, Равиль, все это работает, как ни странно, годами. И работают в этой системе люди, менталитет которых здесь частенько вспоминают как камень предкновения. Значит, можно так работать и в другом месте?

[Евгений]

Ну, Евгений, я то считал, что ясно излагаю. Куда уж яснее? Если вы ничего кроме автомобиля (или чего-то иного, что вам именно милее) не видите и не воспиримаете, то это наверное ваши трудности, а не мои.

Да, Равиль, есть у меня трудности в понимании.
А потому, я думаю, что как только начинаешь задавать вопросы, так сразу натыкаешься на агностицизм подобного типа:

...когда в системе появляются активные элементы (люди), преследующие в том числе и свои цели, управлять ими механистически на основе алгоритмов и рычагов нельзя. Доказано тысячелетним опытом.

Да, ссылка на тысячалетний опыт - это как ссылка на цитату из полного собрания сочинений ВИЛ в недавние времена, - весьма доказательный аргумент!
А вот в связи с приведенным выше Вашим высказыванием у меня возник наивный вопрос: Если, к примеру, в автобус влезли "активные элементы" (пассажиры), да и за рулем сидит тоже человек, "преследующий, в том числе, и свои цели", то описать траекторию движения этого автомобиля вдоль шоссе уже будет нельзя? Что, уже нельзя посторить и описать динамику потока движущихся автомобилей, невозможно будет смоделировать эффекты, возникающие вне сознания пассажиров атобуса, например автомобильные пробки?
Не пора ли, Равиль, осознать, что для описания отдельных функций предприятия (с целью выработки управленческих решений) надо перестать шаманить на ниве непознаваемости и неформализуемости сложной человеческой сущности!
Эх, Сергей Рубцов куда-то запропастился, а то бы он Вам разъяснил...

Я бы добавил к фразе: "Кто ясно мыслит, тот ясно излагает" следующее положение: "Кто хочет что либо узнать, старается послушать и понять, а тот, кто хочет лишь опровергать, старается смутить и осмеять"

Ну вот, я и стараюсь послушать...
Только не про "активные элементы", а про BSC и KPI с разъяснением на упомянутом мною простом механическом примере.

[Равиль]

Равиль, Евгений! Пока человечество дошло в экономике до Bsc, Abc, бюджетирования, управленческого учета, эмпирических законов проведения изменений в компании. Вы над этим усиленно насмехаетесь, провозглашая в качестве единого инструмента математику, теорию управления техническими системами и пр. Ну так приведите пример, где и как в мире сие используется и реализуется, кроме как в ваших предположениях? Вы же любите примеры. Так приведите, как можно профессионально управлять компанией, чтобы победить в конкурентной борьбе, т.е. делать качественнее и дешевле, чем конкуренты в мире. Где топы в мире руководят коллективами людей, опираясь на формальные математические построения, с проведенной однокретериальной или многокритериальной оптимизаций?

Пример с автобусами Евгений неудачен. Именно из-за людей возникают неожиданные пробки и летят к черту все рассчитанные в ГИБДД алгоритмы. Или вы лично с этим с жизни не встречались?

Равиль. И методика есть, и механизм реализации есть, и используют это по всему миру. Какое доказательство вам еще-то надо? Если мы умнее мы должны быть конкурентоспособнее и прежде всего в машиностроении. И что? Нет строгой математической постановки в управлении компанией и выведенных формул? Не будет. Разве, что вы что-то предложите. Но это должны будут практически использовать ТОПы наших компаний, чтобы быть конкурентоспособными в мире. Помогите им. Отойдите от Mes систем и создайте такую же блестящую систему, в которой люди-винтики будут подчиняться выведенным и строго обоснованным и оптимизированным по методикам траекториям.

Равиль. По поводу финансовой модели или вы ничего не поняли или передергиваете. Нет точного алгоритма распределения ресурсов, он определяется десятками факторов, в том числе и субъективного характера. Прикинуть это на не очень точной модели можно и это уже хорошо по сравнению с ничем. Что тут плохого? Опять стремление к математическому идеалу? Или у вас подход такой - пока нет формализованной математической теории и четких методик все это чушь собачья и учиться тут нечему! Вот и не учатся, ссылаясь на вас, и проигрывают вдрызг тем, кто это просто берет и использует. Где мы впереди планеты всей сегодня? В балете? А может быть в управлении компаниями первое место держим? Или так научились оптимизировать процессы, что издержки наших компаний в три раза ниже западных и восточных и к нам очередь за нашими товарами выстроилась? А если нет, то о чем вы говорите? О полной оптимизации и автоматизации при разгромной ситуации в конкруентоспособности? И кому нужна тогда вся эта оптимизация и все эти рассуждения?

Вот вы о ВУЗе. Да, действительно, все выверено по часам, а система образования, основанная только на запоминании лекций крайне не эффективная и я это вижу, сам читая лекции. Запоминают процентов 5-10% выпускники Mba. И что делать? Продолжать и дальше все оттачивать и прописывать?

Да, и не надо ссылаться на Рубцова. Все-таки мне Нортнон, Каплан, Минцберг, Портер, Коллинз, Друкер, Ансофф и др. как-то понятнее. И к тому же я не являюсь субъективным идеалистом и возвышенным формализатором всего и вся. Мой опыт работы с людьми показывает, что их воротит от таких рассуждений и они всё сделают, чтобы не подчиниться высокозаумным формализованным предписаниям, пока сами не поймут для себя простую и практическую пользу тем или иным начинаниям. А в теоретических спорах и рассуждениях я не участвую, вы же это знаете.

[Адепт_КАиП]

РРБ, вот Вы так легко согласились с 30 или 40%, а с какой-такой стати?
И хоть сверху, хоть снизу (тем более, что его нет, это никакая не иерархия, ее можно сделать непротиворечивой сетью, но это серьезные средства формализации нужны, а не слова со стрелочками),

Сами понятия «верх» и «низ» в Bsc никак не определены, есть псевдоприемы называть «верх», например, бюджетом, а распределение бюджета на ... (тут масса схем распределительных имеется), коэффициентами по иерархии. И сидит передо мной, консультантшей, прости господи, замдиректора и спрашивает, какой процент ему заложить на обучение в целях повышения квалификации сотрудников (раз ввели соответствующие показатели, то теперь говорите, как мне их планировать). А я честно мычу в ответ про «опыт других компаний, про регулярный сбор потребностей в обучении от подразделений, про анализ цен на разные виды курсов, про статистику и опросы внутри компании на предмет выяснения реальных результатов после обучения, которые должны проводить Hr сотрудники» и т.д. И густо краснею, потому что по большому счету ответить мне ему нечего, и от какой балды ему «сверху» заложить столько-то, а не столько-то, я понятия не имею, и насколько надо «порезать» потребности «снизу», или, наоборот, заставить учиться нежелающих, и чему, и где ему взять статистику (закрытую на конкурентом рынке, да попросту отсутствующую).
Да и с какой стати мне знать все на свете (о каждом «показателе»), и цены, и компанию я знаю хуже, чем они сами, и вокруг с внешним миром игровая ситуация, а не плановая, чтобы можно было достоверно оценивать и т.д.
Короче, очень стыдно. Это мне, а уж ему каково (%-то все-таки ведь придется поставить).

Да и насчет «векторов» - полная ерунда, это все равно, что ничего не сказать, взаимосвязи Вы какими векторами предлагаете задавать? И какие, к чертовой матери, «деревья», если эти все связи разные, с разной аксиоматикой (как ответственный колобок заявляю).

Ну вот, допустим, есть упоминаемый тут показатель Производительность производственного персонала за период (по виду продукции)=(Объем производства (по виду продукции) за период)/(Среднесписочная численность производственного персонала (по виду продукции) за период). О какой иерархии можно говорить? Полный бред – говорить, к примеру, что Производительность на следующем уровне по отношению к объему производства и численности персонала. Об иерархиях, деревьях, можно говорить, то если есть отношение порядка (нестрогого в д.с.) и оно одно на всех (при многокритериальности оно искусственным путем строится), а тут по видам продукции (можно разбиения навести, и на них порядок по вложенности построить) будет одно отношение, по периодам времени – другое, по персоналу – третье, по бабкам – двадцать пятое. А по логической взаимосвязи понятий – никакого не будет.
Не знаю, как руки других консультантов, а мои дрожат такие бредовые «деревья» рисовать и потом ответственность за них нести и объяснять.

И вопросы о формальном содержании, аналогичные описанным выше, Равиль Назимович, постоянно задают, честное слово - не понимают люди, что это за "деревья" и что это за "сверху", и как это неформально в ля-ля-ля делать, не понимают.

[Загидуллин Равиль]

.... Вы над этим усиленно насмехаетесь, провозглашая в качестве единого инструмента математику, теорию управления техническими системами и пр.

Равиль,
1) Не надо обобщать. Ни в одном моем посте данной ветки насмешек нет. И Вы это поняли сразу, я так думаю. Да и Евгений Борисович не насмехается, я уверен в этом. То, что он приводит сравнения с автомобилем, автобусом (иногда еще и трамваем), так он всегда это делает. Просто каждый по-своему выстраивает для себя процесс понимания. Я, например, иногда использую некие "кабалистические" ряды. Просто Вы так рьяно стали защищать BSC, даже не вдавась в побробности ... - а вдруг мы разобраться хотим? Я, например, если что-то толковое вижу, обязательно стараюсь это приспособить для своих задач. Так что ... больше конструктиву, меньше эмоций, тезка. Мы же не совсем тупые, Вы сказали "эмпирика", - этого достаточно. А мы хотим понять - а можно ли попытаться эту эмпирику перевести на язык математики. А Вы ругаетесь почем зря.

2) Неплохо бы Вам вспомнить, что математические методы в экономике и менеджменте начали развиваться еще в начале прошлого столетия (и даже раньше), - вспомните В. Парето, фон Неймана, Моргенштерна и др. и м.б. перестанете ругать математику, - ведь многие задачи прикладной математики пришли именно из экономики. Э?

3) Да, не всегда удается ее применить. Эмпирика всегда идет впереди, а уж потом срабатывает закон диалектики "количество-качество".
Вот я и пытаюсь, с Вашей помощью понять - насколько система BSC формализуема, созрела до этого или нет.

Равиль. По поводу финансовой модели или вы ничего не поняли или передергиваете. Нет точного алгоритма распределения ресурсов, он определяется десятками факторов, в том числе и субъективного характера. Прикинуть это на не очень точной модели можно и это уже хорошо по сравнению с ничем. Что тут плохого? Опять стремление к математическому идеалу? Или у вас подход такой - пока нет формализованной математической теории и четких методик все это чушь собачья и учиться тут нечему!

Нигде я не передергиваю. Я всего лишь спрашиваю - "есть/нет".
А знаете - почему я спрашиваю по поводу методики распределения ресурсов? Потому, что аналогичные задачи, с десятками факторов встречаются и у нас. И эти факторы сложно выявить, выставить как ключи. И придать им вес (ресурсы) тоже сложно.
Вот Вам и аналогии.

Вот и не учатся, ссылаясь на вас, и проигрывают вдрызг тем, кто это просто берет и использует.

Ой.... Я и не знал, что у меня такой высокий индекс цитирования. Оказывается, из-за меня вся экономика кривая, а говорили, что Чубайс виноват. Оказывается, что - я.

Вот вы о ВУЗе. Да, действительно, все выверено по часам, а система образования, основанная только на запоминании лекций крайне не эффективная и я это вижу, сам читая лекции. Запоминают процентов 5-10% выпускники Mba. И что делать? Продолжать и дальше все оттачивать и прописывать?

Хммммм...... а где Вы читаете? То, что запоминают именно с лекций только 5-10%, я согласен с Вами. Но Вам ли объяснять, что лекционный курс - это только составляющая любого учебного процесса. Далее идут - практические занятия, лабораторные, контрольные работы, потом идут курсовые работы, которые как раз и заставляют остальные 90-95% снова повторить материал. Ведь Вы же сами то именно так и учились. Так какие проблемы?

[Загидуллин Равиль]

РРБ, вот Вы так легко согласились с 30 или 40%, а с какой-такой стати?

Юлия, а почему я не должен верить этой цифре? Ведь это же частный случай. Может встречаться и 50%. Например, есть небольшая софтверная фирма. Надо обучиться новой технологии (допустим, ЮСБ будет им читать NET). Запросто. Отправят всех кодеров на переучку, а это как раз 50% и выйдет.

И хоть сверху, хоть снизу (тем более, что его нет, это никакая не иерархия, ее можно сделать непротиворечивой сетью, но это серьезные средства формализации нужны, а не слова со стрелочками),

Обычно, в системном анализе, все разбирается сверху. Если объект состоит из N частей.

Да и с какой стати мне знать все на свете (о каждом «показателе»), и цены, и компанию я знаю хуже, чем они сами, и вокруг с внешним миром игровая ситуация, а не плановая, чтобы можно было достоверно оценивать и т.д.

Ну, терия игр на то и создана, чтобы разыграть игру и увидеть ее исходы.
А во-вторых, если не знать природу показателя (спутаем педаль газа с педалью тормоза), то сложно управлять.

Да и насчет «векторов» - полная ерунда, это все равно, что ничего не сказать, взаимосвязи Вы какими векторами предлагаете задавать?

Ээээээ, темнота! Про вектора см. полемику между мною и Сергеем на mesa.ru.

И какие, к чертовой матери, «деревья», если эти все связи разные, с разной аксиоматикой (как ответственный колобок заявляю).
И вопросы о формальном содержании, аналогичные описанным выше, Равиль Назимович, постоянно задают, честное слово - не понимают люди, что это за "деревья" и что это за "сверху", и как это неформально в ля-ля-ля делать, не понимают.

Совсем неответственный Вы колобок, однако. Ну, хорошо, - нет дерева, но граф связей то всегда построить можно. Отношения связности, инцидентности, транзитивности, хоть как-то всегда можно выстроить.

[Георгий Лейбович]

А вот в связи с приведенным выше Вашим высказыванием у меня возник наивный вопрос: Если, к примеру, в автобус влезли "активные элементы" (пассажиры), да и за рулем сидит тоже человек, "преследующий, в том числе, и свои цели", то описать траекторию движения этого автомобиля вдоль шоссе уже будет нельзя? Что, уже нельзя посторить и описать динамику потока движущихся автомобилей, невозможно будет смоделировать эффекты, возникающие вне сознания пассажиров атобуса, например автомобильные пробки?
Не пора ли, Равиль, осознать, что для описания отдельных функций предприятия (с целью выработки управленческих решений) надо перестать шаманить на ниве непознаваемости и неформализуемости сложной человеческой сущности!

Евгений, мне кажется, что у Вас действительно проблема с примерами. Боюсь, здесь проявляется положительная обратная связь – неверное понимание – неверная модель – ещё более неверное понимание.
Конкретно.

• Все Ваши примеры бессмысленны в контексте деятельности компании без указания цели. Какова цель поездки автобуса? Может, он подрабатывает и везёт всех по их адресам. Или это маршрутный автобус.
• Вы не определяете границы и роли. Кем являются пассажиры? Видимо, клиентами. Их поведение безусловно должно определять «траекторию». На практике работы компании задача в том, чтобы этих пассажиров найти, но не слишком много, довезти, не рассорившись, и договориться о новых поездках. А если пассажиры влезли (Ваш пример), то это что значит? Как это связано со стратегией (именно со стратегией, если речь о BSC)? Если роль пассажиров другая, то и ответ другой.
• А что такое автомобильные пробки? Мировые кризисы перепроизводства или недостаток нефти? Эти пробки внутри компании или вне? Неясная модель – какие ждём ответы? Или пора привлекать методологию решения нечётких задач?
• И что есть в этой модели сам автобус? Это компания или элемент компании?

Понимаете, Евгений, чтобы другие стали заниматься Вашим примером, нужно показать его связь с их задачами, иначе зачем он им вообще?

Если Вы вообще хотите абстрагироваться от рассмотрения слова компания, то хоть немного формализуйте «автобус» или «езда не автомобиле», или ещё что-то, иначе все подобные примеры – бессмыслица. Но тогда надо притянуть (за какое место?) к этой модели BSC и/или KPI, то есть, хотя бы показать, что они имеют отношение. И вся эта работа за Вами, почему кто-то должен это за Вас делать? А если Вы действительно не понимаете ничего про эти буквы, так почитайте немного.
Кстати, аналогичные ошибки были и в Ваших примерах с автомобилями на дороге и ТОС, почему я и не хотел их дальше рассматривать.

Недавно прочитал хорошее высказыванте:
Не понравился ответ – задай другой вопрос.

С уважением, Георгий

[Георгий Лейбович]

Ну, излагаю я не ясно, и примерами надувными не сильна, зато за суть меня не обманешь.

И людям грят – ваша «производительность» в ваших руках, и «условия» для этого тоже в ваших руках. Вот план, цель, скажите, как будете ее достигать (оперативные подпланы, проекты, мероприятия) или докажите, что не можете ее достигнуть - ведь для достижения целей нужны ресурсы, а их может не быть, они могут быть недоступны, более того, они могут быть и часто бывают «целевыми» (в этом смысле все эти «деревья целей» – фигня, так как собака за хвост себя кусает), то есть для достижения требуемых значений «прибыли» нужна «прибыль» (можно, конечно, и «занять» для достижения целей, но и у возможности обслуживания кредитов и т.п. есть объективный предел).

Ограничения снизу (под цели «сверху») невооруженным взглядом не видны, и на практике это является критическим – я не могу с полной уверенностью ответить на вопрос, достаточно ли будет мне имеющихся ресурсов для достижения моих «показателей» (если речь о «крупном» показателе в «крупной» компании, то «разузловать» его полностью хрякнешься), и будут ли вообще эти ресурсы у компании (а за это уже не «я» отвечаю»), и где гарантии, что мне их дадут, ресурсы эти, даже есть они есть. Не удивительно, что я не хочу брать на себя ответственность за неизвестно что, за недостоверно обоснованные цели. А отсюда сразу же вылезают дополнительные потребности в системе бюджетирования и т.д. и т.п., но это тоже все «слабые формы», так как средств обоснованного (а не субъективного) бюджетирования не существует пока в природе.

До сих пор не касался Ваших выступлений, так как либо было неинтересно, либо не понимал, так как «Бурбаков» последний раз держал в руках давно, в конце 10 класса, была в школе такая ветрянка, обычно в 10-х. У меня прошла без осложнений. Нет, вру, читал не так давно «Архитектура математики».

Но вот сегодня зацепился. Текст, как всегда, трудночитаемый, но повод для недоумения нашёл: это как надо понимать в Вашем тексте место о плане и ресурсах? Предполагается, что при разработке стратегии (или тактики) не учитывали ресурсы? Однако. Это как же надо не любить компанию или каким ослом, простите, надо быть? И при чём тут BSC, если они трансформируют стратегию в (далее по определению), а не наоборот.
И ругать может надо не деревья целей, я руки консультанта, которые дрожат от стыда? Ведь что посадил, то и выросло. Кстати, есть разные способы построения деревьев. Найдите другой. Не получится – дам ссылку.

Есть ещё ряд вопросов, но может я что-то не так понял уже здесь?

С уважением, Георгий.

[Евгений]

Равиль, Евгений! Пока человечество дошло в экономике до Bsc, Abc, бюджетирования, управленческого учета, эмпирических законов проведения изменений в компании. Вы над этим усиленно насмехаетесь, провозглашая в качестве единого инструмента математику, теорию управления техническими системами и пр...

Равиль, что-то Вы уж слишком принимаете все близко к сердцу... Никто не надсмехается, Вы это зря, тем болле, что BSC и KPI - понятия, связываемые с именами весьма уважаемымых людей. А вот то, что ряд консультантов не решается "препарировать" эти вещи на простом примере без привлечения непознаваемых "активных элементов" (человеков), - вот это вызывает определенную настороженность.
Продолжу...

Пример с автобусами Евгений неудачен...

Нет, Равиль, это по Вашему мнению, пример с автобусом "неудачен", а я так думаю, что Вы просто не совсем внимательно прочитали мой вопрос, тем более, на него ответа так и не дали.

...Где мы впереди планеты всей сегодня? В балете? А может быть в управлении компаниями первое место держим? Или так научились оптимизировать процессы, что издержки наших компаний в три раза ниже западных и восточных и к нам очередь за нашими товарами выстроилась? А если нет, то о чем вы говорите? О полной оптимизации и автоматизации при разгромной ситуации в конкруентоспособности? И кому нужна тогда вся эта оптимизация и все эти рассуждения?

Вы помните, Равиль, известную историю про гоголевскую унтерофицерскую вдову? Так вот, соглащаясь с Вами, что по многим позициям наша отечественная продукция неконкурентноспособна, а иногда и некачественна, не могу не заметить, что и результат работы консультантов это, вообще говоря, тоже продукция (в виде оказанных услуг). А что до ее конкурентоспособности и качества? Заметьте, Равиль, что и название данной дискуссии именно этот вопрос и поднимает.

Мой опыт работы с людьми показывает, что их воротит от таких рассуждений и они всё сделают, чтобы не подчиниться высокозаумным формализованным предписаниям, пока сами не поймут для себя простую и практическую пользу тем или иным начинаниям.

На вкус и цвет товарищей нет. Мне известны случаи, когда человека воротит только от одного вида бутылки... с минеральной водой "Боржоми"...

[Евгений]

Евгений, мне кажется, что у Вас действительно проблема с примерами. Боюсь, здесь проявляется положительная обратная связь – неверное понимание – неверная модель – ещё более неверное понимание.

Георгий, не с примерами проблема, а с пониманием вопроса, который был задан. Перечитайте, пожалуйста, мой вопрос. Возможно, все и разъяснится. - Возможно.

Кстати, аналогичные ошибки были и в Ваших примерах с автомобилями на дороге и ТОС, почему я и не хотел их дальше рассматривать.

Зря Вы опять поднимаете вопрос о ТОС.
Я же к Вам с этим "больным" вопросом уже не пристаю, поскольку здесь мне и так все ясно. Зачем же заново начинать?

Недавно прочитал хорошее высказывание:

Не понравился ответ – задай другой вопрос.

Хорошая фраза, но иногда бывает так, что далее задавать вопросы просто бессмысленно.
Sorry.

[Адепт_КАиП]

До сих пор не касался Ваших выступлений

И совершенно правильно делали, так как области взаимопонимания у нас вряд ли найдутся. Думаю, впредь лучше будет Вам придерживаться этой линии поведения, а то чревато конфликтом.

Предполагается, что при разработке стратегии (или тактики) не учитывали ресурсы? И при чём тут

BSC, если они трансформируют стратегию в (далее по определению), а не наоборот.

Нет, утверждалось, что понятие «стратегия» не имеет формального преобразования в «ресурсы», а потому и не могут они «трансформировать». Могут стараться, конечно, руки и ноги свои обвинять, седину на голову посылать, но не больше. Перечитайте еще раз, может, поймете, но я сомневаюсь.

И ругать может надо не деревья целей, я руки консультанта, которые дрожат от стыда? Ведь что посадил, то и выросло. Кстати, есть разные способы построения деревьев. Найдите другой. Не получится – дам ссылку.

Нарываетесь, серьезно, я Вас тоже разным способам могу поучить, поосторожней с заявлениями.
Еще раз, в «дереве» должно быть одно и то же основание (правило) построения (в принципе, может, и несколько, но тоже явно введенных, как цвета в раскрашенных сетях), иначе это бабушка на спицах связала, и ни о каких «уровнях» говорить неуместно.
У НиК и аналогов явно-неявно проходит, что это «дерево важности», «ключевости», «критичности». Интуитивно понятно, но правило интерпретации отсутствует.

Например, часто говорят о том, что это «причинно следственные связи» (или другие разновидности – диаграммы Ишакавы; мы, к примеру, для таких целей «граф недостающих возможностей» любим строить и все в таком духе). Только без времени эти «связи» превратятся во «все от всего зависит», если честно поступать (нечестно-то что хошь рисуйте, мы же тут за суть вопроса хотим разобраться). Так что не катят «причинно-следственные» связи». А всех остальных – много разных, которые не образуют иерархий. И это не потому, что я такая плохая, не могу иерархию построить, а потому что я отказываюсь ее строить, если вижу, что предмет не иерархичен. А если меня заставляют, строю, но краснею. Но Вы-то не краснеете, так что вряд ли поймете.

Обычно, в системном анализе, все разбирается сверху. Если объект состоит из N частей.

При всем уважении к Опнеру и другим сподвижникам, ничем не лучше системный анализ, чем BSC. Наивное было время. Это только в материальном мире можно декомпозировать (да и то с трудом, так как проблемы непрерывности и способов разбиения может быть масса, а вспомнить про сборку-раскрой так опять сразу появятся вопросы о «сверху»). А теперь попробуйте «декомпозировать» какой-нибудь «имидж и репутацию компании» до показателя «число положительных упоминаний в СМИ за период» (один из типичных, кстати, показателей, который для этого используют).

Или, возвращаясь к показателю Производительность (П)=Объем (О)/Численность (Ч), все не «имидж» J.
Равиль Рустэм-бекович, Вы же умный дядя, вооружитесь, пражалста, системным анализом, мулом с нагайкой, чем хотите, и ответьте мне на простой вопрос: что здесь «сверху», а что «снизу». Тупая я, не понимаю, но я понимаю что:
- по О и Ч можно посчитать П (типа П «сверху»)
- наоборот, по П можно положить, то есть сказать «пусть будет так» - такое-то О и такое-то Ч, но чтоб О на Ч был П (классический, кстати, случай, для планирования от балды, повсеместно используется). Обращаю внимание, что причинно-следственная связь поменялась ровно на обратную, П при этом выступает «ограничением» (или как тут «консультанты» «условием»
- по Ч и П получить О (так кто же «сверху», куда смотрит системный анализ?)
- по О и П получить Ч
- 2 варианта от балды (но с ограничениями)
- 3 варианта (а на самом деле промолчу) полных разнообразий с правилом выбора
... да и О, Ч, П не лыком шиты и сами могут являться термами, да меняться во времени... и я снова пошла в отрыв.

Разумеется, никаких других способов задать систему кроме как теоретико-множественной формальной аксиоматической теорией, я не знаю, и аксиоматика разных типов и есть «причинно-следственные связи» разных типов. А меньшей ценою отделаться в этом вопросе нельзя. Только к «важности» и «критичности», рази которой нагорожен огород BSC, это все опять будет иметь еще то отношение.
Рановато сунулись, вот я что думаю, еще чуть-чуть поломают копий и потухнут за отсутствием формальных инструментов.

[Загидуллин Равиль]

При всем уважении к Опнеру и другим сподвижникам, ничем не лучше системный анализ, чем BSC. Наивное было время. Это только в материальном мире можно декомпозировать (да и то с трудом, так как проблемы непрерывности и способов разбиения может быть масса, а вспомнить про сборку-раскрой так опять сразу появятся вопросы о «сверху»). А теперь попробуйте «декомпозировать» какой-нибудь «имидж и репутацию компании» до показателя «число положительных упоминаний в СМИ за период» (один из типичных, кстати, показателей, который для этого используют).

Ну, абстрактные объекты из нематериального мира (тролли?) отбросим в сторону, вооружимся отверткой и ... все можно разобрать, проанализировать и снова собрать, "но уже дороже". Конечно, если объект иерархичен, как Вы говорите. Но большинство объектов все-таки иерархичны. Декомпозировать имидж компании до положительных упоминаний в СМИ не берусь, но отдельную личность могу проконтролировать на предмет наведения шума на форумах. Запросто.

Или, возвращаясь к показателю Производительность (П)=Объем (О)/Численность (Ч), все не «имидж» J.
Равиль Рустэм-бекович, Вы же умный дядя, вооружитесь, пражалста, системным анализом, мулом с нагайкой, чем хотите, и ответьте мне на простой вопрос: что здесь «сверху», а что «снизу».

Если я сейчас скажу, кто сверху, а кто снизу, меня больше на форум не пустят.

Обращаю внимание, что причинно-следственная связь поменялась ровно на обратную, П при этом выступает «ограничением» (или как тут «консультанты» «условием»
... да и О, Ч, П не лыком шиты и сами могут являться термами, да меняться во времени... и я снова пошла в отрыв.

Вот именно - отрыв, т.к. ни причинно-следственная связь, ни СА здесь не причем. В Вашем примере на каждый перевертыш - отдельная задача. Вот и все. А Вы все в кучу валите, а так нельзя.

Рановато сунулись, вот я что думаю, еще чуть-чуть поломают копий и потухнут за отсутствием формальных инструментов.

Вот мы и хотим эти формальные инструменты попробовать отыскать.

[Адепт_КАиП]

Вот именно - отрыв, т.к. ни причинно-следственная связь, ни СА здесь не причем. В Вашем примере на каждый перевертыш - отдельная задача. Вот и все. А Вы все в кучу валите, а так нельзя.

Я наоборот, не валю, а разделяю, на разные формальные задачи, Вы совершенно правильно поняли. А теперь есть организация (для которой этот BSC внедряется), и у нее есть несколько этих "задач" "одновременно", тем самым "дерева" на П, О, Ч построить нельзя. Что и требовалось доказать.

[Загидуллин Равиль]

Я наоборот, не валю, а разделяю, на разные формальные задачи, Вы совершенно правильно поняли. А теперь есть организация (для которой этот BSC внедряется), и у нее есть несколько этих "задач" "одновременно", тем самым "дерева" на П, О, Ч построить нельзя. Что и требовалось доказать.

Ну, это уже не релаксация общей задачи, а черттезнаетчто. Указали три переменные, повертели и ... "доказали". П, О и Ч - это переменные одной задачи, мало того, они в одной формуле у Вас. А я могу сказать, что Ч будет вычисляться по другой зависимости. Или О - по другой зависимости, от фондов предприятия. И все, .... приплыло Ваше доказательство в страну невыученных уроков. Сделать все можно.
Во всяком случае, система BSC очень похожа на то, с чем уже сталкивались многие при решении аналогичных задач.

[Адепт_КАиП]

Ну, это уже не релаксация общей задачи, а черттезнаетчто. Указали три переменные, повертели и ... "доказали". П, О и Ч - это переменные одной задачи, мало того, они в одной формуле у Вас. А я могу сказать, что Ч будет вычисляться по другой зависимости. Или О - по другой зависимости, от фондов предприятия. И все, .... приплыло Ваше доказательство в страну невыученных уроков. Сделать все можно.
Во всяком случае, система BSC очень похожа на то, с чем уже сталкивались многие при решении аналогичных задач.

Не поняла я ничего из Вашего поста. Я говорю - формальные системы строить, а не деревья растить. В одной задаче (на одном предприятии) могут быть разные зависимости на одном и том же, у двух предприятий разных м.б. разные.
Тут Вы со мной, вроде согласились. Тогда от принципа BSC ничего не остается, так как нет способа построения ни деревьев, ни "ключевых" (тех, от которых типа все зависит, или, наоборот, ради которых все задумано). Приплыли, конечно. Только это не я приплыла, у меня-то и способы есть, и инструмент предельно формальный, это проведники простых методов приплыли.

[Загидуллин Равиль]

Не поняла я ничего из Вашего поста. Я говорю - формальные системы строить, а не деревья растить. В одной задаче (на одном предприятии) могут быть разные зависимости на одном и том же, у двух предприятий разных м.б. разные.

Я не выращиваю деревья, я не садовод. Дались Вам эти деревья. Зависимости на основные понятия разные не бывают. Бывают варианты. Например, в одном случае "О" ограничен основными фондами, в другом оборотными средствами, в третьем - спросом и т.д. Тогда общая модель каждый раз будет разной. Ну и что. Это нормально.

Тут Вы со мной, вроде согласились.

Я согласился, что Вы разные задачки показываете.

Тогда от принципа BSC ничего не остается,

Нет, что-то оставить надо, это же не ТОС. В BSC есть логика, но сам принцип работы пока неформализован. Самое смешное, что, ссылаясь на КиП, люди не хотят видеть развития этого инструмента.

[Георгий Лейбович]

[/font][/color]
Нарываетесь, серьезно, я Вас тоже разным способам могу поучить, поосторожней с заявлениями.

Я Вам предлагал только один способ - посредством ссылки.
Отсмеявшись, я решил, что Вы абсолютно правы, я буду придерживаться прежней тактики - не касаться.

[Георгий Лейбович]

Евгений, у меня сегодня миролюбивое настроение, особенно после ответа Адепта э-э-э, как это, КАиП. Повеяло весной, цветами. Адепт, говорят, женщина? Очень милое письмо.

Да, так зачем нам всё время переругиваться. Я написал, какие конкретно проблемы возникли, с моей точки зрения, с Вашим примером. Если в примере зарыто что-то глубокое, трудное для восприятия, как в Бхават-гите на санскрите - ну так скажите без обиняков. Где мои претензии к примеру несправедливы?
Кроме того, я помню утверждение о несводимости высших форм движения к низшим, о чём старается напомнить Ксенчук. Может, я что пропустил и оно уже несправедливо?

Если Вы и правда хотите нас всех навести на какую-то истину, так помогите понять Вас. Вы видите, кроме Адепта и ещё одного очень продвинутого специалиста в управлении компаниями никто, похоже, не воспринял Ваш пример. Все не в ногу? Так тоже бывает, но скорее это симптом неправильно или непонятно сформулированного примера или очень большого различия в уровнях, что вряд ли.

Давайте будем добрее. Кроме того, вспомним про "парламентскую болезнь" (В.И.Л.)

С уважением, Георгий.

[Евгений]

...Я написал, какие конкретно проблемы возникли, с моей точки зрения, с Вашим примером. Если в примере зарыто что-то глубокое, трудное для восприятия, как в Бхават-гите на санскрите - ну так скажите без обиняков. Где мои претензии к примеру несправедливы?

Георгий, я задал вопрос Равилю (в связи с его словами: "когда в системе появляются активные элементы (люди), преследующие в том числе и свои цели, управлять ими механистически на основе алгоритмов и рычагов нельзя. Доказано тысячелетним опытом"), - он на него не ответил, повторю его еще раз специально для Вас:
Если, к примеру, в автобус влезли "активные элементы" (пассажиры), да и за рулем сидит тоже человек, "преследующий, в том числе, и свои цели", то описать траекторию движения этого автомобиля вдоль шоссе уже будет нельзя? Что, уже нельзя посторить и описать динамику потока движущихся автомобилей, невозможно будет смоделировать эффекты, возникающие вне сознания пассажиров автобуса, например автомобильные пробки?
Видите, Георгий, мне приходится разъяснять, что вопрос был задан не про "автобус" , а про возможность моделирования динамики процессов, в которые, в частности, могут быть вовлечены и люди. (слово "автобус" можно заменить, к примеру, на слово "самолет", это же не значит, что вопрос был задан именно про самолет).

Далее я высказал тезис:
Не пора ли осознать, что для описания отдельных функций предприятия (с целью выработки управленческих решений) надо перестать шаманить на ниве непознаваемости и неформализуемости сложной человеческой сущности! - Чтобы продвигаться вперед, надо убирать занавески агностицизма (которыми, подчас, любят отгородиться иные консультанты: у нас, мол, такой сложный предмет, что Вы лучше и не суйтесь ), добиться ясности при рассмотрении вполне конкретных понятий, в нашем случае это BSC и KPI.

...Если Вы и правда хотите нас всех навести на какую-то истину, так помогите понять Вас. Вы видите, кроме Адепта и ещё одного очень продвинутого специалиста в управлении компаниями никто, похоже, не воспринял Ваш пример. Все не в ногу? Так тоже бывает, но скорее это симптом неправильно или непонятно сформулированного примера или очень большого различия в уровнях, что вряд ли.

Давайте, Георгий, сначала разберемся с сформулированным выше вопросом, а дальше, - жизнь подскажет...
Кстати сказать, пока что лишь Вы и Равиль (в вопросе о "непонятном" примере) шагаете в ногу!

[Nosenko]

Добрый день!

Евгений, можно вопрос не по теме? Надеюсь, Вы позволите...
Откуда столько злости на консультантов? Я думаю, что с Вашими профессиональным опытом, Вам никогда не приходилось обращаться к консультантам. Тогда откуда столько злости?

[Сахават]

Добрый день!

Евгений, можно вопрос не по теме? Надеюсь, Вы позволите...
Откуда столько злости на консультантов? Я думаю, что с Вашими профессиональным опытом, Вам никогда не приходилось обращаться к консультантам. Тогда откуда столько злости?

Консультанты - не наше. Нет YSB.MES или ФОБОС продавать (ну, на крайняк ПолиПлан), а все туда ж сапы,мапы... Гнать в шею.