У кого работает (работает, а не на бумаге!!) Bsc?

[Оксана Яковлева]

Самое забавное, что во многих российских компаниях так называемая ССП действуют, правда руководители даже не подозревают, что то что имеют называется именно так
У меня был замечательный пример, как в одной ооочень уважаемой компании стали разрабатывать и внедрять ССП..Громко трубили об этом, а когда стали разбираться, то выяснили, что всё это уже лет цать как есть, только никто так красиво это не обзывал... Вот теперь рванули "Канбан" внедрять... А Я опять потихоньку смеюсь и мягко намекаю, чтоб ребята не парились, т.к. есть у них это, только называется не так...Правда откровенно радуюсь за консалтеров, так красиво денежки снимают

[Мишевый плюшутка]

Александру Сертакову

Александр, Вы странный человек - даете много советов, ссылаетесь на какие-то метафизические "тонко отхожу от Вашего случая к случаям общего порядка", зачем-то написали о роли консалтинговой компании в процессе внедрения. Но на просьбу перечислить проекты по Bsc, в которых Вы участвовали, выдаете "У себя в компании я очень буйно возражал против внедрения ССП. К счастью, получилось.". Так в чем дело?! Это равносильно ситуации, что я буду отговаривать человека покупать машину, по причине того, что я много читал об аварийности, считаю российские дороги не готовыми и сам всегда хожу пешком. Это раз.

Вы прочитали учебники и что-то для себя решили. Замечательно? Но почему Вы что-то для себя решили, после приписали авторство оппоненту (мне) и затем стали это высмеивать?
Вот смотрите - вы взяли в кавычки якобы принадлежащую мне категорию "российская специфика". Я так говорил? Смотрим...нет, речь шла о чем? О том, что авторы "не уделяют должного внимания таким "российским реалиям", как..". Чувствуете разницу? Это два.

Я ни в коем случае не хочу вас оскорбить, но считаю дальнейшее продолжение спора бессмысленным, т.к. Вы не хотите слышать оппонента и по непонятной мне причине пытаетесь облить грязью проект, которым я занимаюсь.

[А.Б.]

Вы не хотите слышать оппонента и по непонятной мне причине пытаетесь облить грязью проект, которым я занимаюсь.

А тут уже вы не правы. Как можно облить грязью туман?
Некто под кодовым именем "Мишевый плюшутка" якобы внедряет нечто под кодовым именем "ССП" в некоей дуже богатой российской компании. Проект вроде бы еще не закончен, но по утверждениям автора система уже работает и можно делать какие-то оценки. Море информации :-)

Я понимаю, что сегодня магнитная буря и все такое - но не издевайтесь вы господа так над собой-то.
Вроде все относительно солидные люди...

[Сертаков Александр]

Плюшутка,
Вы ещё более странный человек. Моя позиция разжёвана достаточно подробно, чтобы задавались ещё вопросы.
Если почти следовать Вашей аналогии, пусть вождение машины = ССП. В таком случае я говорю, что знание правил движения; понимание, где газ и тормоз, как надо крутить руль, чтобы поворачивать и пр = необходимые условия для внедрения ССП, как то стратегическое управление, адекватно функционирующее управление ресурсами, информационная система и пр.

Я не читал учебники. Я ознакомился кроме собственно книг Каплана с Нортоном с ещё двумя сотнями статей на английском языке во избежания огрехов переводчиков. Но самое главное, я много общался с тем, кто уже 5 лет занимается внедрением ССП в различных компаниях на территории СНГ. Внимательно выслушал ещё несколько человек "в теме" и поучаствовал в том проекте по внедрению ССП в нашей компании.

Теперь. Я мог неправильно привести цитату, но суть от этого не меняется. То, что Вы называется "российскими реалиями" есть проявлением критических ошибок консультанта. Вот и всё.

А на самодовольных и напыщеных от своей пафосности консультантов, которые не знают, что делают, я уже насмотрелся. Именно они (компания входит в десятку крупнейших консалтиговых по стране) внедряли у нас бюджетирование, именно они сейчас и сидят у нас, оккупировав целое структурное подразделение.
Что-то сделать новое или изменить весьма и весьма трудно. Впрочем, последнее - это только наши интимные трудности. Суть от этого не меняется.

[Евгений]

...Вот теперь рванули "Канбан" внедрять... А Я опять потихоньку смеюсь и мягко намекаю, чтоб ребята не парились, т.к. есть у них это, только называется не так...Правда откровенно радуюсь за консалтеров, так красиво денежки снимают

Оксана, я с Вами полностью согласен. Сколько раз сам наблюдал подобные ситуации. Правда, консалтеры потому и зарабатывают свои деньги, что топменежджмент предприятия сам делает вид, что он "не в курсе"...

[Евгений]

... пусть вождение машины = ССП. В таком случае я говорю, что знание правил движения; понимание, где газ и тормоз, как надо крутить руль, чтобы поворачивать и пр = необходимые условия для внедрения ССП, как то стратегическое управление, адекватно функционирующее управление ресурсами, информационная система и пр.

Александ, вот на этом примере давайте все вместе разберемся, что же такое - ССП (BSC). Наконец, объясните же все так, уважаемые коллеги, чтобы даже я, человек в этом вопросе не очень ориентирующийся (но интересующийся, - повсюду только и говорят: "BSC, KPI, LM, ...", а спросишь, - округляют глаза: "Как, разве Вы так и не поняли, что сказано у Нортона и Каплана?! Какой, Вы, однако... "), смог бы понять. Давайте совместными усилиями попробуем растолковать мне все это дело на примере с "вождением автомашины".

Для начала вопрос:
1. Правильно ли я понимаю, коллеги, что для указанного примера дорожные знаки, встречающиеся на пути следования, - это и есть KPI? Или же KPI - это приборы моего автомобиля, показывающие мне скорость движения, обороты двигателя, уровень масла и бензина, температуру внутри салона. Т.е. KPI - это то, что внутри автомобиля, или то, что снаружи? (Не судите строго за возможно не очень корректный вопрос, но, на мой взгляд, давно пора разобраться с вопросом).

Ясное дело, что потом будут вопросы и про BSC,... а пока второй вопрос:
2. Бюджетирование в нашем примере, - это что, объем бензобака автомобиля и схема расположения бензоколонок на пути следования?

Надеюсь, коллеги, что спецы в области BSC и KPI не оставят без внимания эту мою скромную просьбу. Уж очень хочется все понять на простом и наглядном примере.
Заранее благодарен.

[Загидуллин Равиль]

Надеюсь, коллеги, что спецы в области BSC и KPI не оставят без внимания эту мою скромную просьбу. Уж очень хочется все понять на простом и наглядном примере.
Заранее благодарен.

Тааааааккккк.......... На очереди BSC

[Загидуллин Равиль]

Вот теперь рванули "Канбан" внедрять... А Я опять потихоньку смеюсь и мягко намекаю, чтоб ребята не парились, т.к. есть у них это, только называется не так...Правда откровенно радуюсь за консалтеров, так красиво денежки снимают

Оксана, ну, почему Вы все говорите задним числом. Вы же знаете, что мы по канбанам - супер. Возьмите нас в долю! (Сахават тоже не откажется, он уже рисует эти канбаны, я сам видел).

[Равиль]

Болдину по поводу:

[/quote]Эффективная компания - та которая, в числе прочего, умеет эффективно управлять затратами. И это также является частью системы управления. И одновременно - одной из целей.[/quote] Согласен полностью, только добавлю ... и готовностью покупателя платить.

[quote]Может быть, пора перейти от запудривания друг другу мозгов всякими псевдо-новыми терминами и "методиками" к тому, чтобы попытаться увидеть систему управления компанией в единстве - как одно целое?[quote] Этому учат в Гарварде ...

[Равиль]

Евгению.
Попробую пояснить не на примере автомобиля, а компании.
Примерно так:
Главная цель любого бизнеса - рост его стоимости.
Чтобы стоимость росла надо больше продавать и меньше тратить.
Чтобы больше продавать надо привлкать и удерживать клиентов.
Это можно делать, создавая для покупателя добавленную стоимость большую, чем создают конкуренты.
Для роста стоимости надо также снижать затраты.
Чтобы привлекать клиентов и снижать затраты надо иметь соответствующие технологии и квалифицированный персонал. Для этого надо: а) такие технологии иметь и совершенствовать; б) персонал привлекать, мотивировать и учить.
Тогда если ва наберете квалифицированный персонал, вооружите его совершенными технологиями (бизнес-процессами), направленными на привлечение и удержание клиентов вы получите адекватный финансовый результат = рост стоимости.
Система показателей того, как вы это достигаете по 4-м составляющим (впрочем на 4 Нортон и Каплан не настаивают) и называется BSC. При этом, разработав стратегию, вы должны каждый квартал определять, как вы по пути её реализации двигаетесь. Определять надо в цифрах, так как управлять можно только тем, что можно измерить. Поэтому вы по каждой составляющей определяете количественный показатель (например, привлечь 20 клиентов за квартал, говорите, что это Key Performance Indicator или ключевой показатель результативности), назначаете ответственного за данный показатель, выделяете ему ресурсы, определяете, какие проекты или действия он должен совершить, чтобы эту цель достичь и каждый квартал с него это спрашиваете.
Как-то так думаю, упрощенно, это все выглядит.
Ничего хитрого, но вот в боьшинстве компаний мира работает.
Главное, что а) просто; б) работает.

[Загидуллин Равиль]

Поэтому вы по каждой составляющей определяете количественный показатель (например, привлечь 20 клиентов за квартал, говорите, что это Key Performance Indicator или ключевой показатель результативности), назначаете ответственного за данный показатель, выделяете ему ресурсы, определяете, какие проекты или действия он должен совершить, чтобы эту цель достичь и каждый квартал с него это спрашиваете.
Как-то так думаю, упрощенно, это все выглядит.
Ничего хитрого, но вот в боьшинстве компаний мира работает.
Главное, что а) просто; б) работает.

Как все просто.... А я все равно не понял....
Что я не понял:
1) Почему, например, 20 клиентов - это показатель. А не 5 или 35?
Чем мерять? 19 клиентов покупают по носовому платку. И только 20-й - пару шатлов.
2) Как выделяются ресурсы под Key Performance Indicator - в каких попугаях мерять?
3) Мне кажется, что при таком размытом подходе общего выхода не видно, все на уровне прецедентов.

[Евгений]

Евгению.
Попробую пояснить не на примере автомобиля, а компании..

Ну вот, как раз этого и не надо! Не надо на примере компании (кого ни возми, все толкуют на этом примере и практически все произносят очень туманные речи, увы... )
Кто ясно мыслит, - тот ясно излагает.
Не вижу причин, чтобы не попытаться "препарировать" проблему BSC именно на примере движения автомобиля. Понимание приходит не тогда, когда тебе многократно твердят о росте капитализации предприятия или повышении значения его ROI путем искусстного применения штуковин типа BSC или LM (кстати сказать, а в какую сторону изменились бы эти показатели, не используй топменеджмент предприятия этот самый инструментарий? ), а тогда это понимание приходит, когда все иллюстрируется на простом примере. Вот я и прошу коллег растолковать мне смысл BSC, опираясь на такой технический пример.

Определять надо в цифрах, так как управлять можно только тем, что можно измерить. Поэтому вы по каждой составляющей определяете количественный показатель .

Не все так просто, Равиль. Не все можно измерить напрямую. Часто бывает, что для оценки какого-то показателя требуется проделать ряд косвенных измерений, а затем осуществить определенные вычисления. СВР Вам об этом может подробно рассказать, я же скажу проще: "не всюду можно засунуть градусник".
Проиллюстрирую это утверждение на простом техническом примере: есть приборы, позволяющие измерять как скорость, так и координаты летательного аппарата, а вот его ускорение уже напрямую не измеряется. Однако это не значит, что ускорением нельзя управлять.
Много раз я слышал эту фразу: "управлять можно только тем, что можно измерить" (?!) [концептуально и знаменитая ТОС (Theory of Constraints) тоже опирается именно на идею "измерения" Botle-Neck с целью его последующего расширения]. Как видно из приведенного выше простого примера, указанное утверждение, вообще говоря, неверно.
Sorry.

Самое забавное, что во многих российских компаниях так называемая ССП действуют, правда руководители даже не подозревают, что то что имеют называется именно так ...

Оксана, специально для Вас (в связи с попытками на Вашем предприятии внедрять японский KANBAN):
"Что было, то и будет делаться, и нет ничего нового под солнцем. Бывает нечто, о чем говорят: "Смотри, вот это новое", но это было уже в веках бывших прежде нас. Нет памяти о прошлом, да и о том, что будет, не останется памяти у тех, которые будут после".
Экклезиаст (1,9-11)

[polkovnik]

[quote=Сертаков Александр]2 polkovnik
Кажется, уже доводилось общаться на старом форуме?
[/quote]Да, было дело,помню Вас.

[quote=Metadon]Вас не затруднит сослаться на литературу. С интересом бы почитал[/quote] литература и записи семинаров были, но в результате переездов их нет. Но я вас уверяю, в 70е методы калькуляции себестоимости продукции в союзе были самые передовые. Посмотрите отраслевые экономические журналы тех лет.

[quote=Александр Болдин]А зачем на таком попугайском языке?
…[/quote]
Писал я совсем не про нефтянку, а высказал свое ИМХО на вопрос автора темы который как я понял касается обычного производственного предприятия, имея в виду его первоначальные посты, ситуацию в российской экономике вообще и опасность демотивации в частности.

[Георгий Лейбович]

Александ, вот на этом примере давайте все вместе разберемся, что же такое - ССП (BSC). Наконец, объясните же все так, уважаемые коллеги, чтобы даже я, человек в этом вопросе не очень ориентирующийся (но интересующийся, - повсюду только и говорят: "BSC, KPI, LM, ...", а спросишь, - округляют глаза: "Как, разве Вы так и не поняли, что сказано у Нортона и Каплана?! Какой, Вы, однако... "), смог бы понять. Давайте совместными усилиями попробуем растолковать мне все это дело на примере с "вождением автомашины".

Для начала вопрос:
1. Правильно ли я понимаю, коллеги, что для указанного примера дорожные знаки, встречающиеся на пути следования, - это и есть KPI? Или же KPI - это приборы моего автомобиля, показывающие мне скорость движения, обороты двигателя, уровень масла и бензина, температуру внутри салона. Т.е. KPI - это то, что внутри автомобиля, или то, что снаружи? (Не судите строго за возможно не очень корректный вопрос, но, на мой взгляд, давно пора разобраться с вопросом).

Надеюсь, коллеги, что спецы в области BSC и KPI не оставят без внимания эту мою скромную просьбу. Уж очень хочется все понять на простом и наглядном примере.
Заранее благодарен.

Не знаю, могу ли принять благодарность, так как не являюсь спецом в области BSC (да и в любви к ним не замечен) и не надеюсь растолковать, просто было пару свободных минут, да и предложено всем. Правда, попытался найти ссылку на какой-нибудь бизнес-роман про BSC и/или KPI, но не удалось, видимо, ещё пишут. Будем надеяться. А пока придётся излагать свою точку зрения.

К сожалению, Александр Сертаков некорректно сформулировал пример (вождение автомобиля=ССП), а Евгений его зачем-то подхватил. Бессмысленно рассматривать в данном контексте "вождение автомобиля" (не говоря уже о самом равенстве) в отрыве от цели вождения. Тут можно было бы и остановиться, но, предположим, здесь все согласны. Определили какую-то цель.
Тогда в самом общем случае (я так понимаю) набор KPI зависит от цели "вождения автомобиля" и выбранной модели её достижения (стратегия). В большинстве случаев в этот набор войдёт то, что зависит от системы "автомобиль-водитель": расход-приобретение горючего, масла, деньги, время и/или скорость, время прибытия в промежуточные пункты, количество завязанных знакомств, количество сбитых дорожных столбиков, задавленных пешеходов (но не сами приборы или столбики)... Но возможны варианты, когда к этим показателям отнесут и наличие/отсутствие дорожных знаков и прочих внешних факторов и явлений. Например, когда необходимым условием достижения цели является изменение правил, нужная расстановка дорожных знаков, окончание ремонта дороги (сторонней организацией) - и всё это входит в сферу влияния этой штуки "водитель-автомобиль" (не пишу про непосредственное влияние, так как тогда уж точно надо существенно расширять границы). Методы: лоббирование, финансирование, подкуп, субботник, ... Если нельзя повлиять на эти факторы, то относить их к KPI не следует, а просто учитывать при выборе стратегии/тактики и определении рисков.

Про то, которые из них критические (ключевые), не пишу, это чуть другой вопрос и тоже бессмысленен без указания цели и стратегии, то есть, указания набора необходимых (или достаточных) условий и методов их достижения/выполнения. Границы "водитель-автомобиль" подробно не рассмотрел, но это ещё одна длинная история. Вернее, другая глава одной истории.

Кроме того, вопрос к автору темы: хотелось бы понять, что означает вопрос темы: У кого работает... Что понимать под "работает"? Каково операциональное определение работающей системы BSC?

С уважением, Георгий.

[Евгений]

...Тогда в самом общем случае (я так понимаю) набор KPI зависит от цели "вождения автомобиля" и выбранной модели её достижения (стратегия). В большинстве случаев в этот набор войдёт то, что зависит от системы "автомобиль-водитель"...

Мой вопрос про KPI, Георгий, включал в себя потребность разобраться в следующем: есть параметры, на которые я, как водитель, могу повлиять сам прямо из кабины автомобиля, - могу, к примеру, добиться, чтобы стрелка спидометра не превзошла значения 45 км/час, если я заметил на дороге ограничивающий скорость движения знак. Что для меня в данном случае KPI - дорожный знак или показание спидометра? (заметьте, что на существование дорожного указателя я, как водитель, никак повлиять не могу, зато сравнить разницу между тем, что показывает мой спидометр и той цифрой, что указана на знаке, я конечно могу).
Кстати, без знаков на дороге движение в автомобиле еще возможно, а без спидометра, - увы...

[Георгий Лейбович]

Что для меня в данном случае KPI - дорожный знак или показание спидометра?

Евгений, прочитайте снова, что я написал ранее. Какова цель вашей езды? Вы вынуждаете меня придумывать цель Вашей поездки. Хорошо.
1. Цель Вашей поездки - проехать из А в Б без превышения скорости. Дорожные ограничители скорости задают Вам внешнее ограничение, как одно из необходимых условий этого самого Performance.
KPI №1 (Key Performance Indicator) в данном случае - разница ограничения и скорости. Его допустимое значение >0.
KPI №2 - наличие бензина, достаточное, чтобы добраться до ближайшей заправки. Правда, если в вашу стратегию входит возможность использования карточки ААА, то этот показатель можно убрать.
KPI №3 - наличие достаточного количества денег для заправки Вас и Вашего автомобиля.
и т.д., и т.п.
Вы, конечно, понимаете, что это показатели разных уровней. Первый относится непосредственно к цели, второй и третий - к необходимым условиям. Далее пойдут промежуточные цели и соответствующие показатели.

При изменении стратегии можно/нужно менять KPI.
Например, возможен вариант, когда Вам плевать на правила, нужно быстро, но чтобы не наказали. Для этого ставится антирадар, езда среди достаточно плотного потока машин (чтобы отбаяриться, иногда это удаётся, если Вы не первый в потоке). Если не отморозок - необходимое условие не превышать скорость более, чем на 10 миль в час, могут посадить.
Тут набор свой.
KPI №1 - отклонение от максимально допустимой скорости + 10 миль в час. Допустимое значение - меньше 0. Желательное - ближе к 0.
KPI №2 - дальше ясно, лень повторяться.

Возможна ситуация, когда спидометр не нужен вовсе. Кстати, если выбирать, то я предпочёл бы со знаками, но без спидометра, а не наоборот - так безопаснее.

Таким образом, показатель - это то, что показывает выполнение Вами необходимых условий (или критических факторов успеха), промежуточных целей. Он имеет численные значения, которые сравниваются с предполагаемым и по разнице идёт управление. При этом чрезвычайно важно, чтобы система KPI была согласована для предотвращения локальной оптимизации в ущерб глобальной.
Не стоит специально рассматривать, является ли KPI разницей или непосредственным измерением. Достаточно, что управление - по разнице.

Кстати, иногда начинается путаница с критическими факторами успеха. Например, в предыдущем тексте изменение правил дорожного движения могло быть критическим фактором успеха (необходимым условием), а количество подкупленных сенаторов, вернее, разница с необходимым количеством - KPI. Там я, виноват, написал несколько нечётко.

Таким образом, для системы (не цепляйтесь, пожалуйста, к этому слову) "водитель-автомобиль" показание спидометра может быть значением KPI в некоторых случаях, а дорожный знак - нет.

Честно говоря, не понял, где здесь проблема для понимания?

Я - спать, а всем - приятного выходного.

[Равиль]

Евгений.
1) Я не хочу подменять компанию на автомобиль, так как считаю, что такая аналогия намного увелет от сути рассмотрения. Вот и Георгий стал за вас цель придумывать, а нужно ли это? Хотите понять - почитайте для начала Нортона и Каплана. Если читали, давайте на этом поле и рассуждать.

2) По поводу "управлять - измерить". Вы отлично поняли о чем идет речь. Компанией нельзя управлять или трудно управлять, когда сидит правление и вообщем болтает, достигли мы или не достигли каких-то установленных ранее целей. Если не определить эти цели количественно и способ достижения этих целей все превратится в болтовню. Можете косвенно измерять, можете прямо, но тот, кто отвечает за поставленную задачу всегда будет говорить, что задача решена, а все будут говорить - нет, не решена. И не пытайтесь это все описать математически. Тут это напрямую не проходит или проходит очень искусственно.

3) Хорошо бы услышать от вас, что вы предлагаете для управления компаниями? Может вы знаете какой-то секрет, который наконец-то удивит мир? Презрения много, а какой конструктивный выход? Не боитесь, что вы просто не понимаете то, что критикуете? Не понимаете того, что очень просто и понятно, но душа как-то не приемлет после исследования операций, дифференциального и интегрального исчисления и пр.? Работает математика в технике и очень плохо работает, если с помощью неё управлять людьми.

[Евгений]

Евгений.
1) Я не хочу подменять компанию на автомобиль, так как считаю, что такая аналогия намного увелет от сути рассмотрения. Вот и Георгий стал за вас цель придумывать, а нужно ли это? Хотите понять - почитайте для начала Нортона и Каплана. Если читали, давайте на этом поле и рассуждать.

Георгий, между прочим, - молодец (хотя в некоторых вопросах, ранее обсуждаемых на форуме, я с ним не согласен ).
Он совершенно правильно подошел к проблеме: если есть некое содержательное явление или понятие, то его можно объяснить и на простом примере.
Ваше право ограничиваться лишь компанией и толковать, что СПП это специфика именно таких систем, что, мол BSC и KPI следует обсуждать только в привязке к деятельности организационных структур, так же как, к примеру, рассуждать о свойствах перьев следует в связи с птицами, а вовсе не с бегемотами, - но лично я другого мнения. Все можно объяснить и на простых даже технических примерах, другое дело, что область применения этих понятий не техническая, а, скорее, социальная. Я же не спорю, что BSC неприменима для организации дорожного движения (хотя как сказать, если разобраться в ее сути).
Поэтому, возвращаясь в примеру с рассматриваемой системой "водитель-автомобиль" и к целевому движению из п.А в п.В, хочу (ограничивая перечень возможных KPI, приведенных ранее Георгием), дополнить конкретный KPI {значение разницы между показанием спидометра автомобиля и цифрой, указанной на на дорожном знаке} еще одним связанным KPI: {величина отклонения в фиксированный момент времени t фактического расстояния автомобиля до цели, т.е. В-А от планового показателя (последний, возможно и есть уже элемент BSC)}.
Вопрос к коллегам, готовым обсуждать BSC на примере: Во втором случае KPI формируется через параметры BSC (как мне представляется).
Коллеги, получается, что BSC первично, не так ли?

2) По поводу "управлять - измерить". Вы отлично поняли о чем идет речь. Компанией нельзя управлять или трудно управлять, когда сидит правление и вообщем болтает, достигли мы или не достигли каких-то установленных ранее целей.....

Если Вы, Равиль, речь ведете только о компании, то всегда у Вас перед глазами будет стоять образ бурно совещающегося правления и сосредоточенный внутрь себя взгляд топа. Я Вас отлично понял, - понял что разбираться в сути BSС и KPI следует именно на элементарном техическом примере.

3) Хорошо бы услышать от вас, что вы предлагаете для управления компаниями?

Предлагаю, для начала, консультантам, несущим "сокровенные знания" в серые массы руководителей отечественных предприятий, сначала самим разобраться в сути этих вопросов. Повторюсь: кто ясно мыслит, - тот ясно излагает, и уж тем более, способен растолковать сложные вещи на простых примерах. Т.е. сделать именно то, чем мы с Георгием и занялись в данной дискуссии.

Приглашаю к обсуждению и Вас, Равиль, и А.Сертакова, и Плюшутку,... - всех кому это интересно.

[Евгений_Кс]

Евгений, спасибо за приглашение.

1. +++Во втором случае KPI формируется через параметры BSC...Колллеги, получается, что BSC первично, не так ли?+++
Евгений, давайте уточним терминологию.
KPI, кей перформанс индикаторс - ключевые показатели достижений. То есть это просто ПОКАЗАТЕЛИ. У показателя может быть плановое значение и фактическое значение. Их сравнение - информация для принятия решений.
BSC - технология стратегического управления. Элементом этой технологии являются ПОКАЗАТЕЛИ.

2.+++ Правильно ли я понимаю, коллеги, что для указанного примера дорожные знаки, встречающиеся на пути следования, - это и есть KPI? Или же KPI - это приборы моего автомобиля?+++
Евгений, неправильно. KPI– это не дорожные знаки. И не приборы. Это ПОКАЗАНИЯ приборов. Обратите внимание на то, что дорожный знак – это показатель прибора под названием «глаз».

3. +++1) Почему, например, 20 клиентов - это показатель. А не 5 или 35?
Чем мерять? 19 клиентов покупают по носовому платку. И только 20-й - пару шатлов+++
Равиль (понятно, Загидуллин), не бузите.
20 клиентов берется не с потолка, а из анализа рынка и возможностей компании.
Клиенты сегментируются, так что Вы уж совсем несерьезно юродствуете про платки и шаттлы. 2 и 3 вопросы несерьезные тоже.

4.+++не все так просто, Равиль. Не все можно измерить напрямую. Часто бывает, что для оценки какого-то показателя требуется проделать ряд косвенных измерений, а затем осуществить определенные вычисления+++
Евгений, да, конечно. Слова Равиля этому не противоречат. Например, важнейший показатель проекции НиК «Ориентация на потребителя» - удовлетворенность потребителя. Ох, как непросто он меряется. Требуется зачастую полноценное социологическое исследование.

5. Георгий,
1)+++ Кроме того, вопрос к автору темы+++
как обычно, автор уже давно занимается другими делами…
2)+++KPI №1 (Key Performance Indicator) в данном случае - разница ограничения и скорости+++
Георгий, мое предложение показателем считать скорость. Ее плановое (максимальное) значение (в предположении, что мы законопослушны) – число на дорожном знаке. Ее фактическое значение – показания спидометра. Вычисляемая мозгом разность – информация для принятия решения (давить на газ или тормоз)


6. Полковнику. BSCи ABCнесопоставимы и решают разные задачи. Первая – технология стратегического управления. Вторая – подсистема управленческого учета. Первая решает управленческую задачу, вторая – учетную.

Теперь (Евгений, внимание) основная мысль постинга.
Ваше предложение рассмотреть пример с автомобилем некорректно по следующей причине. Система «водитель-автомобиль-дорога» состоит из одного человека.
Предприятие состоит из многих людей. Это принципиально важное отличие.
Все цели внедрения BSC– это цели для коллектива.
Вот две, что помню на память (лень искать):
1)трансляция стратегии до уровня рядовых исполнителей
2) открытие и поддержание стратегического диалога в компании
То есть BSC по сути должна изменить стиль мышления руководства и корпоративную культуру.
А меняться для человека - ……………………………………………………………

[Евгений]

Теперь (Евгений, внимание) основная мысль постинга.
Ваше предложение рассмотреть пример с автомобилем некорректно по следующей причине. Система «водитель-автомобиль-дорога» состоит из одного человека.
Предприятие состоит из многих людей. Это принципиально важное отличие.

Да водитель, конечно, один, но ведь зато автомобиль состоит из большого деталей ("винтиков и шестеренок", как заметил бы Отец народов)
Размерность задачи здесь, как я думаю, непричем.
Настаиваю именно на технической итерпретации KPI и BSC, поскольку разговоры о том, что все это дело "должно изменить стиль мышления руководства и корпоративную культуру" - только удаляют неподготовленного участника настоящей дискуссии от понимания сути обсуждаемых вещей.

PS. Думаю, все же, что KPI №1 - это не "глаз водителя", а {величина разницы между показанием приборов (фактической скорости движения) и разрешенным значением этой скорости на шоссе (надпись на дорожном знаке)}. Но, что на мой взгляд важно, так это то, что в задаче перемещения автомобиля из п.А в п.В обязательно наряду с KPI №1 следует рассматривать KPI №2 {величина отклонения в определенный момент вренени фактически пройденного расстояния автомобилем от некоторого заранее запланированного значения (оценка: опаздываем или опережаем намеченный график)}. Т.е. в данном случае KPI - это как минимум вектор с координатами KPI №1 и KPI №2.

[Адепт_КАиП]

Предлагаю, для начала, консультантам, несущим "сокровенные знания" в серые массы руководителей отечественных предприятий, сначала самим разобраться в сути этих вопросов. Повторюсь: кто ясно мыслит, - тот ясно излагает, и уж тем более, способен растолковать сложные вещи на простых примерах.

Ну, излагаю я не ясно, и примерами надувными не сильна, зато за суть меня не обманешь.

Не ждите объяснений, Евгений Борисович, все уже сказано кибернетикой, и Вы сами все прекрасно понимаете, 85 раз одно и то же, а BSC противоречивая и неформальная «система», которую следует рассматривать как метод просвещения масс в оргуправлении.

Вот, почти весь мой радикализм из нее, конечно, порезали, но кое-что осталось.
http://www.e-m.ru/archive/printer.asp?aid=6156

Первым делом разделим «схему» системы (как совокупность «структурно и логически взаимосвязанных» имен «целей», «показателей» и всего остального), и несколько «моделей»:
- «критерии», «логические ограничения», «численные ограничения», ... (можно как часть первичной «схемы» положить, а можно отдельно, кому как понятней).
- «схему», интерпретированную на численные значения – плановые значения «целей», «показателей» во времени;
- «схему», интерпретированную на численные значения - фактические значения «целей», «показателей» во времени;
Если в схеме есть понятие «капитализация» и его взаимосвязь с «показателями», из которых она «складывается», то «максимизация капитализации» и конкретные плановые и фактические значения за период, или требуемый диапазон капитализации это уже разные виды значений «целей», «показателей».

Так как автоматических средств реализации «стратегии» и достижения плановых значений «целей» не существует, но они впариваются людям – нате реализуйте как можете, а чтоб веселее было, вот Вам премия в привязке к достигнутым значениям. То есть «управляют» люди, а их много, и надо, чтоб они как-то «согласовано» (читай «сбалансировано») это все делали.

BSC – это групповой обман с благими пожеланиями, но с позитивной целью: чтобы управлять, надо сначала «систему» сконструировать, формализовать, ну и договориться.

Ну, хорошо, допустим, есть «цель» (хорошо, если одна, и сама не является «балансом»), есть «показатели», и даже они как-то увязаны между собой, и некоторые из них как бы являются «условием» друг друга.
Большинство показателей примитивны и известны столько времени, сколько существует мир: это в любом случае показатели «производительности» (в широком смысле, в т.ч. производственной, торговой, качественной, натуральной и финансовой – в разных аспектах, у каждого вида деятельности свои, у совокупности видов деятельностей свои и т.д., у станков одни, у людей и их групп другие) и «спекулятивные» (в широком смысле).

И людям грят – ваша «производительность» в ваших руках, и «условия» для этого тоже в ваших руках. Вот план, цель, скажите, как будете ее достигать (оперативные подпланы, проекты, мероприятия) или докажите, что не можете ее достигнуть - ведь для достижения целей нужны ресурсы, а их может не быть, они могут быть недоступны, более того, они могут быть и часто бывают «целевыми» (в этом смысле все эти «деревья целей» – фигня, так как собака за хвост себя кусает), то есть для достижения требуемых значений «прибыли» нужна «прибыль» (можно, конечно, и «занять» для достижения целей, но и у возможности обслуживания кредитов и т.п. есть объективный предел).

Ограничения снизу (под цели «сверху») невооруженным взглядом не видны, и на практике это является критическим – я не могу с полной уверенностью ответить на вопрос, достаточно ли будет мне имеющихся ресурсов для достижения моих «показателей» (если речь о «крупном» показателе в «крупной» компании, то «разузловать» его полностью хрякнешься), и будут ли вообще эти ресурсы у компании (а за это уже не «я» отвечаю»), и где гарантии, что мне их дадут, ресурсы эти, даже есть они есть. Не удивительно, что я не хочу брать на себя ответственность за неизвестно что, за недостоверно обоснованные цели. А отсюда сразу же вылезают дополнительные потребности в системе бюджетирования и т.д. и т.п., но это тоже все «слабые формы», так как средств обоснованного (а не субъективного) бюджетирования не существует пока в природе.

А еще хочется (авторам BSC и всем прочим) «сбалансированности», а взять ее неоткуда формально: хочется и быстро ехать и бензина меньше жечь. А это уже, сами понимаете, «оптимизация», да еще и часто многокритериальная, и тем более вручную не делается. Но BSC это не пугает, «баланс» показателей и есть как бы «стратегия» (то есть это можно рассматривать как интересующее, целевое соотношение разных целей, устанавливается в момент разработки).

Короче, мое мнение – «внедрение» BSC как и многое другое упирается в формализацию (для большинства областей, например, неизвестно как мероприятие по внедрения информационной системы отразится на «показателях») и автоматизацию (для возможностей учета ограничений и «автобалансировки»), без которых понятие «ответственности» за «показатели» является профанацией, так как вменить-то ее можно, но «нести» нельзя. И поэтому этому так и сопротивляются, объясняй преимущества – не объясняй.

[polkovnik]

6. Полковнику. BSCи ABCнесопоставимы и решают разные задачи. Первая – технология стратегического управления. Вторая – подсистема управленческого учета. Первая решает управленческую задачу, вторая – учетную.

Может на текущей стадии развития российского бизнеса (рост рынков, скупка активов и возведение империй) управленческий учет и не решает управленческих функций. Но если вдруг без всяких видимых причин это счастье прекратится логично предположить, что топы захотят, например, оставить курицу, которая несет золотые яйца и сварить суп из остальных. Но все куры, заразы, несутся старательно и претензий к ним лично никаких. Что-то я не представляю как бедные топы смогут стратегически правильно рассортировать куриц в таком большом курятнике без нестратегического управленческого учета.
И я собственно говорилобactivity based budgeting.

[Адепт_КАиП]

Евгений Борисович, если Вы хотите от них добиться определения понятия показатель, то это невозможно, так как это еще хуже, чем "процесс" (для которого хотя бы минимальная атрибутика есть). Это все на свете и кирпич.
И абстрактно за Bsc никакой формальной схемы, кроме целенаправленного управления, не стоит, а варианты ее и без Bsc известны.

В нашем с Вами смысле, консультанты по Bsc и участники разработок со стороны предприятия занимаются конкретизацией этой схемы на свой частный случай, можно сказать, что все они работают "бизнес-аналитиками при написании ТЗ на автоматизированную формальную систему, представляющую организацию", пока на предварительном уровне, не до полной формальности, а до уровня человеческой интерпретации, то есть работники "понимают", что им делать, и ладно
(я кстати, не считаю, что это "полностью дело самой организации", а консультатнты должны быть только наблюдателями, так как без разницы, кто формализует систему, главное, чтоб адекватно. Другое дело, что есть чисто психологический момент, чтобы результат считали "своим")

[Евгений_Кс]

Да водитель, конечно, один, но ведь зато автомобиль состоит из большого деталей ("винтиков и шестеренок", как заметил бы Отец народов)
Размерность задачи здесь, как я думаю, непричем.
Настаиваю именно на технической итерпретации KPI и BSC, поскольку разговоры о том, что все это дело "должно изменить стиль мышления руководства и корпоративную культуру" - только удаляют неподготовленного участника настоящей дискуссии от понимания сути обсуждаемых вещей.

Евгений, Вы сколько угодно можете настаивать на технической интерпретации. Психологически это понятно
Однако при этом Вы уподобляетесь герою притчи, который искал упавший предмет не там, где он упал, а там, где светло.
Проблемы управления имеют мощную психологическую составляющую, не сводимую к технике и математике.
Вчитайтесь в замечательный постинг Юлии: сколько застарелых управленческих проблем вскрывается при внедрении BSC: ответственности, распределения ресурсов, взаимозависимости и т. д. BSC становится инструментом перестройки управления. Она заставляет ставить эти неприятные вопросы, решать их и изменяться.

И не надо сводить BSC к KPI. Поймите, BSC - это не показатели!!!

Есть многое на свете, друг Евгений, что и не снилось нашим мудрецам...
Как физик - математику. Евгений, кроме математики есть философия, психология, социология.

[Евгений]

Евгений, Вы сколько угодно можете настаивать на технической интерпретации. Психологически это понятно
Однако при этом Вы уподобляетесь герою притчи, который искал упавший предмет не там, где он упал, а там, где светло.
Проблемы управления имеют мощную психологическую составляющую, не сводимую к технике и математике.

Еще немного и я начну думать, что BSC и KPI - это нечто из области психологии.

И не надо сводить BSC к KPI. Поймите, BSC - это не показатели!!!

А я и не сводил, Вы что-то спутали, Евгений. Просто я прошу знатоков наглядно все растолковать, ибо как писал один известный математик Дж.Пойя "Чтобы самому понять что-то до конца попробуй объяснить это своему ученику".

Как физик - математику. Евгений, кроме математики есть философия, психология, социология.

Ну, Евгений, послушать Вас, так все разговоры относительно ССП - это философские рассуждения. Может тогда стоит остановиться на определении, которое выше привела Юлия: "BSC – это групповой обман с благими пожеланиями, но с позитивной целью: чтобы управлять, надо сначала «систему» сконструировать, формализовать, ну и договориться" ?

[Загидуллин Равиль]

3. +++1) Почему, например, 20 клиентов - это показатель. А не 5 или 35?
Чем мерять? 19 клиентов покупают по носовому платку. И только 20-й - пару шатлов+++
Равиль (понятно, Загидуллин), не бузите.
20 клиентов берется не с потолка, а из анализа рынка и возможностей компании.
Клиенты сегментируются, так что Вы уж совсем несерьезно юродствуете про платки и шаттлы. 2 и 3 вопросы несерьезные тоже.

Евгений, это Вы бузите! А у меня сейчас перерыв на полчасика. Мне бузить нельзя. И потом здесь объясняют то, что я не знаю, но пытаюсь понять. Итак, что значит "не с потолка"? Что значит "сегментируются"?
Один клиент взял носовой платок, второй - пылесос, третий - шатл. Где Вы видели такую сегментацию N из N? Грошь цена такой сегментации.
Так что, Евгений, если Вы что-то не понимаете, не надо придумывать.
Что касается второго вопроса, то я сильно сомневаюсь, что кто-либо на него ответит определенно - "Как выделяются ресурсы под Key Performance Indicator?" Как сравнивать два ключа именно с точки зрения меры распределения этих ресурсов? Мера, формула есть?

PS. Год назад кому-то я здесь уже говорил о возможных способах решения таких задач. Вижу, что за год дальше психологии не сдвинулись.
А жаль.

[Равиль]

От Равиля - Равилю.
Ресурсы должны распределяться через построение финансовой модели компании или прогноза движения денежных средств компании, который всегда составляется при подготовке бизнес-плана компании, являющегося обоснованием выбранной стратегии. Это сложный итерационный процесс. Принцип распределения - проектный и осуществляется снизу вверх от персонала к бизнес-процессам, клиентам и финансовому результату, рассчитываемому на модели.
Например, чтобы повысить квалификацию персонала на 30% надо, чтобы 30% (или 40% - не цепляйтесь к словам, у нас не конкретная компания и не конкретная финансовая модель) сотрудников прошли обучение в течение 6 месяцев в таких-то компаниях по таким-то направлениям. На это надо выделить $154 000. Чтобы лучше обслуживать клиентов надо купить и установить систему CRM, которая вместе с Call центром стоит $754 360. И т.д. Ресурсы выделяются под конкретные цели, расписываемые как проекты в соответствии со стандартом PMBOK-2004 и накиких тут автомобилей и их деталей для поясянения не требуется, как на этом настаивает Евгений. Форум серьезный и не требдует пояснения на уровне спидометров, дорожных знаков и прочей шелухи при объяснении BSC. При этом подколы системы, применяемой в боьшинстве великих компаний мпра, кроме усмешки не вызывают никаких эмоций. Не все простое легко понять, например E = mc^2.

[А.Б.]

Да уж. Дискуссия с одной стороны обострилась, а с другой - стала какой-то туманной. Со стороны может быть непонятно, кто с кем по какому поводу ругается :-)
Попробую внести ясность. Насколько это в моих силах.
Итак.

Вопрос изначально ставился так:
(вернее это было 2 вопроса в одном)
1. Применима ли (методика) Bsc к российским предприятиям?
2. Работает ли (технология) Bsc на каких-то российских предприятиях, так чтобы можно было говорить о полноценном внедрении?
Ответы есть и они простые как гамма:
1. Применима. Просто потому что российские предприятия по сути ничем не отличаются от американских, французских или бразильских. Следовательно то, что работает в тех будет работать и в этих. В том что Bsc работает в США, Франции и Бразилии сомневаться не приходится - на эту тему есть довольно обширный фактический материал и желающие могут сами его изучить (по желанию - на английском, французском или португальском :-)
Все, вопрос закрыт.

2. Здесь вопрос с подковыркой - нужно продемонстрировать не просто наличие Bsc, а еще и соответствие ее понятиям вопрошающего о "полноценном внедрении".
Сейчас уже довольно много российских предприятий заявляют о наличии у них Bsc. Но вот незадача - они совсем не стремятся рассказывать в деталях как это у них устроено. Почему?
Ответ прост и тоже состоит из 2-х частей:
а) Bsc является стратегическим инструментом, а стратегия компании - вообще-то вещь не подлежащая публичной огласке. Все таки, есть такая штука как конкуренция...
б) Как я уже здесь писал, в процессе реализации система сбалансированных показателей неминуемо отходит от "канона Bsc". Как число перспектив, так и подход к их выделению могут быть различными - в зависимости от стратегического видения компании.
В отходе от классики нет ничего особенного. Если все же поднатужиться и прочитать хоть что-нибудь из НиК, то мы увидим, что авторы и сами это прекрасно понимают. И пишут об этом.

Для меня достаточно узнать о том, что компания втянулась в процесс разработки системы показателей (пусть даже Bsc). Этот проект в любом случае не может быть провальным - просто потому, что всегда даст результат. То есть приведет к позитивным изменениям в управлении... В крайнем случае, руководство компании воочию увидит: как и почему они не готовы к переходу от "коммунального" менеджмента к регулярному.

[Евгений]

...Форум серьезный и не требдует пояснения на уровне спидометров, дорожных знаков и прочей шелухи при объяснении BSC.

Вопросов больше не имею. (а вопросы-то были весьма серьезные).

[Равиль]

Болдину - с последним сообщениме солидарен.
Евгению - ответы были краткими, но серьезными.
И чтобы их так кратко сформулировать пришлось
немало и почитать, и подумать, и поучавтсвовать ...