Корпоративная культура и Bsc.

[gotanda]

Всем доброе время суток!
Как Вы думаете, как постановка системы Bsc, может повлиять на существующую в компании корпоративную культуру? Существуют ли какие-нибудь требования к корпоративной культуре для эффективного внедрения данной технологии? По сути, очень интересует вопрос - как не сломать корпоративный дух, внедряя показатели результативности деятельности в рамках системы сбалансированных показателей?

Заранее благодарю за ответ!

[А.Б.]

Всем доброе время суток!
Как Вы думаете, как постановка системы Bsc, может повлиять на существующую в компании корпоративную культуру? Существуют ли какие-нибудь требования к корпоративной культуре для эффективного внедрения данной технологии? По сути, очень интересует вопрос - как не сломать корпоративный дух, внедряя показатели результативности деятельности в рамках системы сбалансированных показателей?

Прежде всего не волнуйтесь. Вы скорее сломаете систему показателей, чем корпоративную культуру.

[Евгений_Кс]

Прежде всего не волнуйтесь. Вы скорее сломаете систему показателей, свои руки, ноги, голову, чем корпоративную культуру.

Не шутка

[Равиль]

Думаю есть большой риск для разрушения корпоративной культуры при неграмотном и поспешном внедрении Bsc в крупной организации. Может выйти по Райкину - пуговицы пришиты крепко, не оторвешь. К ним претензии есть?

[Георгий Лейбович]

Уважаемый незнакомец (-ка)! Вы бы хоть как-то пол указывали, не ясно, как обращаться.

Из опыта, но несколько в сторону. При внедрении любых показателей работы нужно учитывать два (конечно, не только) важных фактора.
1. Показатель должен быть статистически осмысленным (как раз сейчас борюсь с показателем, вернее, с трактовкой, не учитывающей естественную вариабельность). Неучёт этого делает показатель вредным, разрушающим.
2. Показатель должен учитывать одно из моих любимых высказываний Голдрата из книги "Haystack syndrome" (мой вольный перевод): "Скажи мне, по каким показателям ты оцениваешь мою работу, и я скажу тебе, как я буду работать". Неверный показатель ЗАСТАВЛЯЕТ работника неверно работать, даже если он это осознаёт.

Думаю, что написанное имеет отношение к вопросу.

В крупной компании (16 млрд. долларов оборот) борьба с этими недостатками смертельно (в смысле, на вылет) опасна, так что я хожу по лезвию. Но иначе - скучно.

С уважением, Георгий.

[eliferov]

Ув. G!
А Вы не путаете Bsc с системой мотивации???
С уважением Виталий.

[Равиль]

Думаю, Георгий не путает, так как у меня возникают аналогичные проблемы в курпной компании. Я правда не хочу идти по лезвию, так как риск очень велик с учетом нашего менталитета.

[eliferov]

Равиль!
Вопрос к инициатору G (gotanda), а не Г (Георгий).
С уважением Виталий.

[Равиль]

Sorry!

[UTA2]

Если можно, имеются вопросы.

В связи с тем, что корпоративная культура "мешает" внедрению Bsc, какая последовательность оптимальна: менять корпоративную культуру одновременно с Bsc (если возможно), корпоративную культуру не затрагивать?

А теперь, если позволите, с космических высот на грешную землю.

Фантазия на тему: корпоративная культура и Bsc.
Жила-была одна крупная компания. И стратегии и цели у нее не было. Точнее говоря, как правильно замечает в таких случаях товарищ А. Болдин, были они только в голове топа и выражали весьма определенную цель собственников: деньги сейчас и много. Сотрудники компании не вполне понимали, как работать с такой определенной целью, во что топ свято не верил и считал, что люди валяют дурака. Люди не валяли дурака, они искренне не понимали, как им строить работу на основе такой цели. Тем более что, от них постоянно требовали эффекта скатерти-самобранки: подай мне через 30 секунд комплексный обед! Люди разводили руками и говорили: дык, дорогой наш топ, не сможем за 30 секунд, и продуктов у нас не достаточно. Но топ твердо знал: работники валяли дурака. Найдите резервы, говорил он. Что поделать, готовили люди вместо комплексного обеда г****, завертывали в красивый фантик и подавали на стол...
И захотел тот топ вести корпоративную культуру в компании. Полетели приказы один за одним: запретить то, запретить это... А что бы глас донести до народа завел он местную прессу, в которой предложил обсудить приказы. Люди обсудили (в юмористическом ключе) за что получили замечание от руководства за непроизводительные затраты рабочего времени (те, кто высказался юмористически). ...

Какие, господа теоретики и практики, с вашей точки зрения возможные сценарии развития данной сказочки?

[Равиль]

Как говорит один мой знакомый финдиректор: "Деньги по приказу не появляются!". И я с ним согласен.

[UTA2]

Как говорит один мой знакомый финдиректор: "Деньги по приказу не появляются!". И я с ним согласен.

И как я этим таки согласна...
Только вот топ считает по-другому. И все-таки, если можно, сценарии...

[Равиль]

Да сценариев немного. Если фирма работает на неконкурентном рынке она так на нем и будет работать. Если придут умные конкуренты, которых устроит рентабельность продаж на этом рынке, то фирма это почувствует и или начнет меняться или загибаться. Одно ясно - талантливая молодежь в такой обстановке долго не задержится. Вот и весь сценарий.

[eliferov]

Точно,Равиль!
Присоединяюсь к мнению.
С уважением Виталий.

[Оксана Яковлева]

Если можно, имеются вопросы.

В связи с тем, что корпоративная культура "мешает" внедрению Bsc, какая последовательность оптимальна: менять корпоративную культуру одновременно с Bsc (если возможно), корпоративную культуру не затрагивать?

А теперь, если позволите, с космических высот на грешную землю.

Фантазия на тему: корпоративная культура и Bsc.
Жила-была одна крупная компания. И стратегии и цели у нее не было. Точнее говоря, как правильно замечает в таких случаях товарищ А. Болдин, были они только в голове топа и выражали весьма определенную цель собственников: деньги сейчас и много. Сотрудники компании не вполне понимали, как работать с такой определенной целью, во что топ свято не верил и считал, что люди валяют дурака. Люди не валяли дурака, они искренне не понимали, как им строить работу на основе такой цели. Тем более что, от них постоянно требовали эффекта скатерти-самобранки: подай мне через 30 секунд комплексный обед! Люди разводили руками и говорили: дык, дорогой наш топ, не сможем за 30 секунд, и продуктов у нас не достаточно. Но топ твердо знал: работники валяли дурака. Найдите резервы, говорил он. Что поделать, готовили люди вместо комплексного обеда г****, завертывали в красивый фантик и подавали на стол...
И захотел тот топ вести корпоративную культуру в компании. Полетели приказы один за одним: запретить то, запретить это... А что бы глас донести до народа завел он местную прессу, в которой предложил обсудить приказы. Люди обсудили (в юмористическом ключе) за что получили замечание от руководства за непроизводительные затраты рабочего времени (те, кто высказался юмористически). ...

Какие, господа теоретики и практики, с вашей точки зрения возможные сценарии развития данной сказочки?

По большому счету не поняла в сказочке связи между BSC и корп.культурой...Ну то что в компании бардак - это понятно, но остальное то при чем?А ТОП, как ТОП... он ставит задачу.. Если Вы не способны её решить, то аргументируйте ПОЧЕМУ НЕ МОЖЕТЕ, а не г...о в красивый фантик заворачивайте! То есть это Ваша проблема... объяснений ей может быть только два: 1. не компетентны; 2. трусливы...

[UTA2]

Оксана, Вы с нашим топом близнецы по разуму что-ли? Откуда столько категоричности вне какой-либо логики?
Я писала, что я г**** делаю? Писала, что не объясняю? И прежде чем искать связь между КК и Bsc Вы бы их самих в сказочке поискали. А почему их сказочке нет? Ирония, Оксана, тупая ирония.

Решите задачку:
сейчас 2006 г., в 2007 г. Вы должны получить аудиторской по МСФО (положительное), при этом не работая с НДС (не выделяя) и не начисляя амортизацию. Амортизацию не хочет топ, НДС не хотят финансовые топы, программисты не хотят ни того ни другого, потому что их тупыми приказами достали уже по самое некуда. Я молчу? Я перед такими как Вы, Оксана, считающими: я тебе задачу поставил, иди делай, или ты дурак, кулаком по столу стучу. Думаете помогает? Честно сказать - с баальшим трудом, ценой потраченного здоровья и нервов.

[А.Б.]

Фантазия на тему: корпоративная культура и Bsc...

Душевно. Думаю, что из 10 работающих в среднем бизнесе - 8 узнали свою ситуацию :-)

Пара замечаний:
1. Сценариев только 2: либо передача оперативного управления от собственника профессионалам, либо уход компании с рынка.
Дело в том, что неконкурентных рынков остается все меньше и меньше Если уж взялись за ЖКХ - это о чем-то да говорит...

2. В описанной компании нет бардака. Если принять, что цели компании это цели собственника (а мы вроде с этим согласились) и ситуация его устраивает - значит все нормально.
Просто у собственника другие цели. Например он хочет удовлетворить личные амбиции как руководитель, или ему нравится процесс стравливания пауков в банке ... да мало ли.

[UTA2]

Душевно. Думаю, что из 10 работающих в среднем бизнесе - 8 узнали свою ситуацию :-)

Пара замечаний:
1. Сценариев только 2: либо передача оперативного управления от собственника профессионалам, либо уход компании с рынка.
Дело в том, что неконкурентных рынков остается все меньше и меньше Если уж взялись за ЖКХ - это о чем-то да говорит...

2. В описанной компании нет бардака. Если принять, что цели компании это цели собственника (а мы вроде с этим согласились) и ситуация его устраивает - значит все нормально.
Просто у собственника другие цели. Например он хочет удовлетворить личные амбиции как руководитель, или ему нравится процесс стравливания пауков в банке ... да мало ли.

Ой, Александр.
Описываемый холдинг (более 800 человек, 5 разнопрофильных компаний) - лидер на рынке по ряду позиций. Тем грустнее.
Просто речь идет о том, как цели собственников состыковать с развитием компании. Банально, чтобы после станки на глазах изумленных собственников в пыль не превратились.
Кроме шуток: есть потребность "прижать" высокое руководство с целью формулировки стратегии. Если можете, посоветуйте литературу (можно на английском) "на логике собственника". Гипноз, НЛП - все что пригодится )))

[Равиль]

Стратегии по приказу или прижатию или нажатию не появляются, к сожалению. Он может вас выслушать и ПРИКАЗАТЬ разработать стратегию к 1 мая. И чтоб как у людей. Случа тут безнадежный. А если хотите увидеть как из-за технологий погибают сильные компании почитайте, например, Клейтон М.Кристенсен "Диллема инноватора" или Дональда Н.Сулла "Почему хорошие компании терпят неудачи и как выдаюзиеся менеджеры их возрождают". Я не призываю вас в отличие от Оксаны бороться. Лучше учитесь пока для себя, ищите другую компанию, вряд ли вы с собственником и топом что нибудь сделаете. Пустой труд.

[UTA2]

Стратегии по приказу или прижатию или нажатию не появляются, к сожалению. Он может вас выслушать и ПРИКАЗАТЬ разработать стратегию к 1 мая. И чтоб как у людей. Случа тут безнадежный. А если хотите увидеть как из-за технологий погибают сильные компании почитайте, например, Клейтон М.Кристенсен "Диллема инноватора" или Дональда Н.Сулла "Почему хорошие компании терпят неудачи и как выдаюзиеся менеджеры их возрождают". Я не призываю вас в отличие от Оксаны бороться. Лучше учитесь пока для себя, ищите другую компанию, вряд ли вы с собственником и топом что нибудь сделаете. Пустой труд.

Спасибо. Согласна по всем пунктам. Случай безнадежный. Беда даже не в том, что нет стратегии, а то что задачи меняются каждые две недели, зачастую просто меняя знак + на -. На начисление амортизации вроде топ дал согласие, но перед этим его финтоп уламывал 4 года (с переменным успехом). Посмотрим, чем закончится.
Бороться? В принципе, я всегда за то, чтобы побороться, тем более в безнадежных случаях - моральная награда выше. Тем более, что все все понимают и устали от метаний. Тем более что голову я использую на 150% из 100% возможных. И я не могу подвести человека, который меня брал на работу. Одна беда: с нашим объемом операций все упрется в ИТ. А более-меннее толковых людей в нем тюкают по голове и не берегут, поскольку, как правило, умные люди не лояльны, и они уходят...

[bander]

Основываясь на собственном опыте, могу сказать, что переломить корпоративную культуру при внедрении ССП достаточно трудно, но можно попытаться. Можно, например, попытаться в процессе разработки ССП делать периодическую ротацию рабочей группы, чтобы ее участники стали хотя бы первичными проводниками изменений.
Хотя диагноз только на основании жалобы больного поставить трудно, необходимы анализы

[Георгий Лейбович]

Спасибо. Согласна по всем пунктам. Случай безнадежный. Беда даже не в том, что нет стратегии, а то что задачи меняются каждые две недели, зачастую просто меняя знак + на -. На начисление амортизации вроде топ дал согласие, но перед этим его финтоп уламывал 4 года (с переменным успехом). Посмотрим, чем закончится.
Бороться? В принципе, я всегда за то, чтобы побороться, тем более в безнадежных случаях - моральная награда выше. Тем более, что все все понимают и устали от метаний. Тем более что голову я использую на 150% из 100% возможных. И я не могу подвести человека, который меня брал на работу. Одна беда: с нашим объемом операций все упрется в ИТ. А более-меннее толковых людей в нем тюкают по голове и не берегут, поскольку, как правило, умные люди не лояльны, и они уходят...

Уважаемая UTA2 (а где UTA1? Вы, случайно, не инкарнация gotanda, обретшая пол?),
Что-то всё смешалось в ваших постах. Мне кажется, что сперва нужно разобраться, если и не объективно (что трудно), то менее эмоционально.

1. Кто такие Ваши топы? Если это собственники - одно дело, наёмные работники - другое. Про первый случай Вам исчерпывающе ответил Александр Болдин. Может, у них столько денег, что им достаточно (это только кажется, что так не бывает, это один из критериев отбора настоящих предпринимателей) в сравнении с телодвижениями, которые от них требуются для улучшения (с Вашей точки зрения) работы компании.

2. Во втором случае у Вас есть шанс, зависящий от Вашего статуса. Для того, чтобы Вы могли провести изменения, изменяемое должно входить в Вашу сферу власти, или Вы должны иметь возможность влиять на того, у кого она есть (что уже слабее). Для обсуждения нет информации о Вашем статусе. Разве что и вправду "Гипноз-гипноз, хвать тебя за нос".

3. При наличии возможности влияния один из способов, в случае собственников, - показать, как отсутствие чего-то (стратегии, BSC, культуры, вставляйте далее по усмотрению) приводит к недополучению того, что собственникам надо. В случае наёмных менеджеров - показать, какую выгоду для себя они упускают. И это главное. Но здесь возможен тот же случай с телодвижениями.

Для обоих случаев недостаточно просто понимания, что нужно что-то менять. Нужны конкретные предложения, способы их реализации, в т.ч. и кто будет это делать (это часто проблема №1).

4. Литература существует, но она бессмысленна при отрицательном ответе на вопрос о сфере власти (или влияния).

5. Не уверен, что из Вашего сообщения следует, что главная проблеме холдинга - отсутствие стратегии. Скорее всего, это один из внешних признаков более сложных проблем - политических: несогласие между собственниками, отсутствие видения перспективы - или просто уже указанных Александром.

6. Отдельно хочется остановиться на забавном моменте, очень часто возникающем на форуме при обсуждении топ-менеджеров. Цитирую ещё раз:Тем более, что все все понимают и устали от метаний.
Если все знают, как надо работать, организуйте компанию и работайте. Постарайтесь понять топов. Им тоже несладко с вами (нами).

7. Одна беда: с нашим объемом операций все упрется в ИТ. А это и вовсе, как мне кажется, не вяжется с остальным текстом. Что упрётся? Создание стратегии или развитие?

Большую часть жизни прожил в стране Советов, так что совет: оставьте пока топов в покое и постарайтесь сами проделать некоторую работу:
1. Сформулируйте, как можно выразить эффективность работы вашей компании.
2. Соберите побольше явлений в Вашей компании, которые снижают возможную эффективность работы.
3. Скорее всего окажется, что они связаны, некоторые вытекают их других. Отберите основные.
4. Попробуйте показать их непрерывную связь с эффективностью работы. Только не из общих соображений, типа "а как же иначе", а исходя из технологии ведения бизнеса компании. В виде пособия к этой работе могу порекомендовать переведённую мной методику проверки логических построений (сайт Ассоциации Деминга, покопайтесь там в литературе, автор Деттмер).
5. Когда разберётесь, у Вас будет реальная база для размышлений, что делать дальше. Тогда можно продолжить.

Успехов Вам.
С уважением, Георгий.

[UTA2]

Уважаемая UTA2 (а где UTA1? Вы, случайно, не инкарнация gotanda, обретшая пол?).
_______
Нет. После сервисных работ аккаунт UTA стал недоступен.
______

1. Кто такие Ваши топы? Если это собственники - одно дело, наёмные работники - другое.
_____
Частично собственники, частично - наемники.
_____
Может, у них столько денег, что им достаточно (это только кажется, что так не бывает, это один из критериев отбора настоящих предпринимателей) в сравнении с телодвижениями, которые от них требуются для улучшения (с Вашей точки зрения) работы компании.
_____
Я не работаю с собственниками, а ориентируюсь на цели топа компании. Я вполне могу согласиться, что денег может быть достатчно и без излишних телодвижений - хозяин - барин.
У меня в голове уже пол-года не укладывается момент:
1. Хочу МСФО
2. Хочу положительное аудиторское.
3. Из МСФО половину пунктов уберите.
На совещании был задан вопрос топу: какая, простите, у нас цель? Если наша задача сделать отчетность прозрачной, зааудированной для более эффективной работы со сторонними инвесторами или кредитными учреждениями - мы внедряем МСФО, но тогда следуем стандарту без дураков.
Если собственники не понимают слова амортизация, не хотят ее считать и учитывать - мы тогда не делаем МСФО. Мы не получаем более эффективной работы с кредитными учреждениями, новыми инвесторами, но не обижаем при этом старых. А можно еще сделать так, что для собственников амортизация будет из отчета выниматься, раз уж как красная тряпка на быка... Чего хотите то?
На вопрос ответ получен не был.
___________________________________________

2. Во втором случае у Вас есть шанс, зависящий от Вашего статуса. Для того, чтобы Вы могли провести изменения, изменяемое должно входить в Вашу сферу власти, или Вы должны иметь возможность влиять на того, у кого она есть (что уже слабее). Для обсуждения нет информации о Вашем статусе. Разве что и вправду "Гипноз-гипноз, хвать тебя за нос".
____________________________________________
Вы знаете, мне уже не до шуток, тем более до второразрядных.
Мой статус: финансовый аналитик отдела развития, подчиненость директору по развитию. "Власть" только экспертная.
С компанией работали консультанты (2 попытки), с директором одной из консультционных компаний я разговаривала перед переходом на работу сюда, инсайдерская информация у меня была, но действительность превзошла самые худшие...
______________________________________
3. При наличии возможности влияния один из способов, в случае собственников, - показать, как отсутствие чего-то (стратегии, BSC, культуры, вставляйте далее по усмотрению) приводит к недополучению того, что собственникам надо. В случае наёмных менеджеров - показать, какую выгоду для себя они упускают. И это главное. Но здесь возможен тот же случай с телодвижениями.
________________________________________
А что собственникам надо? Ведь направлений может быть несколько: выжать по максимуму, поднять стоимость компании и продать, инвестировать в компанию.
________________________________________

Для обоих случаев недостаточно просто понимания, что нужно что-то менять. Нужны конкретные предложения, способы их реализации, в т.ч. и кто будет это делать (это часто проблема №1).
_______________________________________
Людей высококвалифицированных нет.
_______________________________________
4. Литература существует, но она бессмысленна при отрицательном ответе на вопрос о сфере власти (или влияния).
_______________________________________
Я ответила, но реакцию Вашу могу предсказать.
______________________________________

5. Не уверен, что из Вашего сообщения следует, что главная проблеме холдинга - отсутствие стратегии. Скорее всего, это один из внешних признаков более сложных проблем - политических: несогласие между собственниками, отсутствие видения перспективы - или просто уже указанных Александром.
_________________________________________
Безсуловно. Но политические заморочки должны утрясаться хотя бы на уровне стратегии: иначе куда бедному крестьянину податься?
__________________________________________

6. Отдельно хочется остановиться на забавном моменте, очень часто возникающем на форуме при обсуждении топ-менеджеров. Цитирую ещё раз:Тем более, что все все понимают и устали от метаний.
Если все знают, как надо работать, организуйте компанию и работайте. Постарайтесь понять топов. Им тоже несладко с вами (нами).
_________________________________________
Вы не поняли контекста: все понимают, что ситуация несдвигаемая по целому ряду причин (не стану перечислять).
_________________________________________
7. Одна беда: с нашим объемом операций все упрется в ИТ. А это и вовсе, как мне кажется, не вяжется с остальным текстом. Что упрётся? Создание стратегии или развитие?
_____________________________________________
Информационная поддержка любого принятого решения.

Спасибо.

[UAR]

Доброе время суток!
Позвольте вставить свои 6 драхм (если получится ?).
Тема до боли (во всем теле) уже настолько заезжена, что просто смеяться уже
становится не смешно!
И сама по себе проблема не стоит обсуждения, а просто обыкновенного банального увольнения. По собственному желанию. И чихать на то, что кто-то кому-то чего-то обязан. Потому что этот «кому-то» Вас уважаемая UTA просто «кинул», или поступил нечестно, или хотел как лучше, а получилось как всегда. Это уж на Ваш выбор!
Вспомните слова автора Павки Корчагина, который не сумел реализовать в жизни то, что сумел реализовать на бумаге и запечатать в мозгах того поколения: «Жизнь …..».
Вот Вам отчасти и ответ на Ваш вопрос – реалии и мечты.

Прежде всего, какой то физической реализацией чего-либо должны управлять несколько вещей (неполный перечень):
Кто я/мы
Где я/мы
Что вокруг происходит со мной сейчас и что может произойти после …..

Если есть непонимание одной из составляющих, то происходят со стороны наблюдающих или участвующих в самом процессе интересные вещи, приводящие к появлению таких вот интересных (или неинтересных) (кому как) вопросов.

Может быть «Кто я/мы» попал в «Где я/мы» - из серии «Алиса в стране чудес» и ес-но, его ожидания от окружающего его мира соответствующие. А Вы – всего лишь одна из сказочных героинь этой вечной сказки.
Вас могут запросто стереть и ……. нарисовать по новому. Как Вам это нравится?
Ну и тп.
Если Вы не хотите нарисоваться в этом мире карандашным человечИком (пол не играет роли), то Вам не впору задавать подобные вопросы, а спасаться, то есть бежать/плыть/ползти от «мельниц» описанных Сервантесом еще, если не ошибаюсь, в 16-м веке. Причем что интересно, подобная среда, описанная Вами, подобна трясине. Она засасывает.
Мой совет, присоединяясь к Григорию, как продуктам той эпохи – бежите!
Там Голдрадом или какими-то BSC даже не пахнет, потому как нельзя обнаружить цели или узкие места там где их нет.

[UTA2]

Uar,
спасибо. Я все понимаю. Но есть нюанс: та скорость, с которой мне сейчас приходится усваивать новую для меня профессиональную информацию не снится даже студенту перед экзаменом. Я делаю то, чего сама от себя не ожидала. Я понимаю, что главное - вовремя остановиться. В любом случае, заявление об уходе написать - займет 1 минуту времени. Мысленно я к этому готова была изначально. Уходить? Куда? А. Болдин правильно написал - таких компаний 8 из 10.

[Евгений_Кс]

Георгий,

Меня несколько удивил Ваш оптимистический постинг.
По моему мнению, мы недооцениваем пропасть между миддлами и топами.
Мы недооцениваем фундаментальные психологические факторы.
В частности, индивидуальность, субъективность, самодостаточность каждой личности, тем боле топа.
Каковы его внутренние ценности? во что он верит?
Каковы внутренние реальные МОТИВЫ его поведения?
Насколько он считает свои знания и опыт, свой ум истиной в последней инстанции?
НУЖДАЕТСЯ ли он в советах извне?
Доверяет ли он советчикам?
Есть ли у него в голове те знания, тот мыслительный контекст (аналогичный знаниям подчиненного - автора совета или предложения), в рамках которого он может адекватно понять и оценить предлагаемое?

Как говорят педагоги, не надо отвечать на непоставленные вопросы.

Эффект от общения с начальством может быть в одном случае: если он САМ ставит подчиненным задачи или вопросы.
Приходить к нему с предложениями бесполезно.
Правда, с небольшой оговоркой: бесполезно для организации, но, возможно, полезно для собственного профессионального роста - за счет компании

Так что, Юта, спешить не надо. Растите профессионально, пока рост идет, и потихоньку осматривайтесь на рынке труда...
И не прессуйте начальство, пока оно Вас не прессует... У него столько дел и забот, Вам неведомых...

[UTA2]

[b]
Эффект от общения с начальством может быть в одном случае: если он САМ ставит подчиненным задачи или вопросы.
Приходить к нему с предложениями бесполезно.
Правда, с небольшой оговоркой: бесполезно для организации, но, возможно, полезно для собственного профессионального роста - за счет компании

А вот тут позволю себе не согласиться. Была сделана одна работа, весьма поверхностная (времени было в обрез и не было уверенности в том, что результаты понадобятся), он попала на стол топу (не с моей подачи). Меня попросили выполнить ее для другой компании. НО: ряду людей были высказаны замечания в отношении низкого профессионального уровня и в отношении того, что подобная работа не велась до сих пор.
Так что "в живых" остаться шансов мало. ))
Здесь Владимир Иванович (если не ошибаюсь, это был он) сказал вещь очевидную.

[Георгий Лейбович]

To UTA
Вы знаете, мне уже не до шуток, тем более до второразрядных.
Это всего лишь реакция на Ваш пост №18. Вы их столько пишите, что, видимо, забываете содержание. А остальное Вам не интересно?

Евгению Кс.
Евгений, это не оптимизм, а желание помочь разобраться самому пишущему в ситуации. Главное-то в конце моего поста. Нельзя же всегда просто писать - увольняйтесь. Тогда надо искать другой глобус (из анекдота про иммигранта). Но, как видно по реакции, Вы правы. Но не во всём. Во-первых, существуют вменяемые руководители. И во-вторых, что важно, не так часто они пересекаются с вменяемыми работниками по причине не слишком большого их количества. Не все могут проработать проблему и подготовить решение или чёткое обоснование нерешаемости. Гораздо проще считать руководителя дураком.

С уважением, Георгий.

[Евгений_Кс]

Гораздо проще считать руководителя дураком.

Георгий, я такого не говорил. Это принципиально.

А расскажите анекдот про иммигранта...

[UTA2]

To UTA
Вы знаете, мне уже не до шуток, тем более до второразрядных.
Это всего лишь реакция на Ваш пост №18. Вы их столько пишите, что, видимо, забываете содержание. А остальное Вам не интересно?

Георгий, писать больше не буду. То, что пишу, помню прекрасно. На что реакция, я поняла. Я Вам выдала реакцию на Вашу реакцию. Так что Ваше предположение по поводу "забываете" не верно.
Остальное мне интересно. Более чем, иначе бы меня здесь не было. Я все приняла к сведению. И, если состоится собрание по поводу стратегии-цели (планировалось), и я буду приглашена, постараюсь предложить максимум из возможного или, в любом случае, попытаться четко структурировать ситуацию и обозначить круг проблем. Я не просто на форум "поговорить" зашла. Все комментарии, советы, рекомендации были для меня полезны, за что я выражаю участникам мою безусловную признательность. )