Показано с 1 по 30 из 30
  1. #1
    Новый участник
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    6

    По умолчанию Уровень дебиторской задолженности

    На одном из сайтов была предложена форма отчета, в котором есть пункты "Уровень дебиторской задолженности" и "Уровень кредиторской задолженности". Мне не очень понятно, что это значит и как рассчитывается.
    Подскажите, пожалуйста.

  2. #2

    По умолчанию

    а на каком сайте Вы это увидели?

  3. #3
    Новый участник
    Регистрация
    06.12.2005
    Сообщений
    4

    По умолчанию

    Доброго времени суток! Уровень дебиторской/кредиторской задолженности определяется двумя параметрами: Величиной задолженности и сроком ее погашения. Эти уровни, расчитываются исходя из внешних и внутренних показателей характеризующих фин. состояние организации: наличие собственных оборотных средств, возможности откладывать выплаты по своим обязательствам (договора с контрагентами), ставки по альтернативному размещению средств и т.п.

  4. #4
    Член сообщества
    Регистрация
    28.11.2005
    Сообщений
    1,326

    По умолчанию

    под уровнем, я думаю, там имелос ввиду: соотношение этих показателей в структуре баланса.
    Помнится в универе говорили, что для разных отраслей показатель должен отличаться.
    По дебиторке - что д/б = 2 (а куда это двойка и к чему - не помню =))

  5. #5
    Новый участник
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    6

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Сергей Лысенко
    а на каком сайте Вы это увидели?
    Сергей,
    Хорошо, что Вы это спросили. Пришлось еще раз заглянуть на этот сайт
    http://www.finpress.ru/fm/arhiv/2004/1/5.html
    Я неправильно задала свой вопрос. Имелось в виду уровень оплаты ДЗ и КЗ.
    Скорее всего, это отношение оплаченной ДЗ или КЗ к созданной за период. Тогда есть ли какой-то норматив? Хотя понятно, что чем ближе к единице, тем лучше.
    Насколько важно рассчитывать этот показатель, кто-нибудь этим занимается?
    Последний раз редактировалось elena; 07.12.2005 в 12:43.

  6. #6
    Член сообщества
    Регистрация
    28.11.2005
    Сообщений
    1,326

    По умолчанию

    Елена, Важно чтобы скорость оборота ДЗ превышала скорость оборота КЗ, при этом стоимость Вашей ДЗ должна быть меньше стоимости денег для Вашего предприятия

  7. #7
    Член сообщества
    Регистрация
    23.11.2005
    Сообщений
    280

    По умолчанию

    Elena, Нормативы ДЗ и КЗ будут сильно зависеть от отрасли. По управлению дебиторкой можно посмотреть на:
    http://www.fd.ru/article/6753.html
    http://www.fd.ru/article/13683.html
    Там же в архивах (не уверен), где то были отраслеве показатели.

  8. #8
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    52

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Елена И.
    Елена, Важно чтобы скорость оборота ДЗ превышала скорость оборота КЗ, при этом стоимость Вашей ДЗ должна быть меньше стоимости денег для Вашего предприятия
    Важно то важно, но это не панацея, ничего страшного (тем более, если этого требует рынок), если скорость оборачиваемости КЗ будет меньше скорости оборачиваемости ДЗ, а для погашениия кассовых разрывов берётся кредит.

  9. #9

    По умолчанию

    Дело не в скорости оборота ДЗ/КЗ, а в cash flows, которые генерируются ими, точнее, в соотношении cash inflows и cash outflows.

  10. #10

    По умолчанию уровень дебиторской задолженности

    Ситуация к теме:
    Предположим, что кредиторская и дебиторская задолженость компании равны. На складе запасов (в ден. выр.) на 3000. Появляются 3 клиента с желанием приобрести этот товар, каждый по 1000 и с отсрочкой платежа. Продать????????????? А если не планируется дополнительных денежных вливаний из вне. Так в какой момент уже нельзя было отгружать продукцию в кредит?

  11. #11
    Член сообщества
    Регистрация
    23.11.2005
    Сообщений
    280

    По умолчанию

    На такой случай должны быть страховые запасы, покрывающие сезонные и др колебания спроса.
    Не реализовав 3000 вы не получите доход.
    Если нет возможности получить вливаний из вне- увеличивать кредиторку.
    Кажется ситуация однозначна- у вас ростут объемы, требуйте с поставщиков.

  12. #12

    По умолчанию уровень дебиторской задолженности

    А если усложнить задачу. Страховых запасов нет. Увеличить кредиторскую задолженность нет возможности (и так задолжали, и без оплаты долгов не отпускают продукцию). К тому же имеет место и просроченная дебиторская задолженность. Нам не платят, мы на платим. Возвращаясь к ситуации с тремя клиентами по 1000, - отгружать их с отсрочкой нельзя. Так где этот уровень???????? Может нужно было остановиться когда на складе было на 4000 или когда останется на 2000??????????????????

  13. #13
    Член сообщества
    Регистрация
    23.11.2005
    Сообщений
    280

    По умолчанию

    Задача не усложнилась.2000/4000 и будет вашим страховым запасом (возможно не снижаемым).
    Работать без них - Just in time- думаю у нас не возможно. И условия работы с поставщиками должны это учитывать. Или у вас будет постоянно упущенная прибыль. Нет возможности оплатить- кредитуйтесь, оценив что вы теряете и приобретаете.
    По трем клиентам, если они из списка просроченых, само собой не отгружаете. Новые клиенты- им с ходу тоже не дают товарный кредит.
    Если клиенты с нормальной дебиторкой отгружаете.
    Может я что то не пойму, но когда вы планируете потоки платежей, вы учитываете кредитные отношения с покупателями, задержку по оплате + просроченные платежи.

  14. #14

    По умолчанию

    План платежей не всегда соответствует действительности. Клиенты платят с опозданием. К тому же на рынке сложилась ситуация, что все конкурирующие фирмы работают с отсрочкой платежа. На деле выходит следующее: компания не продаёт, а отдаёт. Дополнительно вкладывает деньги в оборот, опять забирает у поставщика и отдаёт клиентам. Увеличивается объём продаж но ситуация не в пользу компании.

  15. #15
    Член сообщества
    Регистрация
    23.11.2005
    Сообщений
    280

    По умолчанию

    ТОчно такая же ситуация была и у нас. Вот что удалось пока сделать, за пару месяцев:
    Клиенты платят с опозданием- они всегда так будут платить. Контроль, и только контроль. Со стороны менеджеров с ними работающих, фин отдела.
    Ввести уведомления об оплате, очень часто клиенты просто забывают или "забывают" о своих обязанностях. К кем то жестче- ведь вам тоже не грузят поставщики- не грузите клиентом с привышением долга. Очень аккуратно переводите на отсрочку платежа и лимит кредита. Не нужно боятся испугать клиента, он тоже все прекрасно понимает, и при необходимости найдет средства, что бы оплатить вам и не упустить всою прибыль из за провалов в запасах.
    Рассмотрите кредиты. Оцените стоимость заемного капитала и сравните с рентабельностью.
    Говорите с поставщиками- вы увеличиваете их оборот- они должны помогать вам в этом, увеличивая лимит или отсрочки.
    Возвращаясь к проделанному за 2 месяца- за счет корректировки норм лимитов и отсрочек для покупателей, напоминаний им, сократилась просроченная дебиторка на 25-30%. Было бы больше, если б не было сопротивления- все новое плохо приживается.
    Сейчас нормируем запасы. Начали с 1 группы, в рез-те за месяц сократили в 2 раза, оказалось достаточно.

  16. #16
    Член сообщества
    Регистрация
    13.12.2005
    Сообщений
    105

    По умолчанию

    Ой, такая наболевшая тема...
    Расскажу как мы поступили на одном предприятии, где выступали в качестве экспертов:
    1. Ввели такое понятие как "История покупателей". Первоначально там содержались такие данные: "Договор", "Счет-фактура", "Дата отгрузки", "Дата оплаты", "Дата возникновения задолженности", "Дата погашения задолженности", "Кол-во дней просроченной задолженности", "Выручка", "Скидки/наценки". И при новой отгрузке покупателю рассчитывались такие показатели, как "Выгодность клиента" (отношение средней наценки по клиенту к общей средней наценки), "Надежность киента" (показатель средней просроченности по клиенту), "Надежность бизнеса клиента" (необязательный показатель, это у кого возможно потребовать отчетность). Кроме того, по каждому покупателю устанавливается "Лимит кредита". Должна сказать, что действенная система, которая дисциплинирует и менеджеров, и покупателей.
    2. За 10 дней до даты погашения задолженности покупателям рассылались письма с просьбой погасить задолженность, о чем говорил hobo.
    3. Изменили немного систему мотивации менеджеров: если раньше премия менеджеров зависела от выручки (% от выручки), то мы ввели премиальность "% от оплаты покупателей". Кстати, изменение системы мотивации персонала явилось наиболее эффективной мерой в данной ситуации!

  17. #17
    Член сообщества
    Регистрация
    23.11.2005
    Сообщений
    280

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Nosenko
    Кстати, изменение системы мотивации персонала явилось наиболее эффективной мерой в данной ситуации!
    Полностью согласен.
    Хотя с этого месяца пришлось пойти чуть дальше. Ввели штрафные санкции- средняя просроченная дебиторка по менеджеру в теч месяца, % пользования=% по овердрафту (у нас он постоянный), в пополаме делим между компанией и менеджером.
    Как вариант, не оплачивать % менеджеру по не возвращенному долгу клиента, но слишком сложен учет. И в дальнейшем работать не будет, только в первый месяц, когда будет задержка части з/п. В следующем месяце придет задержанная з/п, задержится очередная часть текущей з/п и так по кругу. Реально только задержка в з/п будет. Поэтому решил пока ввести штрафы.

  18. #18

    По умолчанию уровень дебиторской задолженности

    Понятно, контроль за дебиторской задолженностью необходим. Но можно контролировать, уведомлять о сроке погашения долга, а клиент в действительности всё равно не рассчитывается в срок. Аргументируя тем, что у него нет денег и его клиенты (с которыми он тоже торгует в рассрочку) ему не платят. Вся цепочка от поставщика до конечного потребителя - не работает. Ставить своего клиента в жёсткие рамки не получается. Уйдёт к конкуренту. И таких клиентов большинство, да и торгующая компания, также может сменить поставщика, который не соглашается с увеличением кредита. А дальше?????????? Мы меняем поставщиков, клиенты уходят к конкурентам, мы ищем новых клиентов. Соответственно, ни о каких взаимовыгодных и долгосрочных отношениях и речи быть не может. А как Вы с этим справляетесь???????????

  19. #19
    Член сообщества
    Регистрация
    23.11.2005
    Сообщений
    280

    По умолчанию

    Мы дистрибьюторы. Бывает так что клиенты от нас уходят (на нашем рынке очень жесткая конкуренция), иногда мы меняем поставщиков. Так и живем.
    Стараемся выбрать оптимум. Так же расчитываем выгодность и переспективность клиентов, что бы знать кого поджать а кого нельзя.
    Очень помогает план ДДС, когда учитываем просроченную дебиторку, специально ее закладывая, и выбивая под кассовые разрывы условия у поставщиков.
    Универсального способа нет здесь, наверное лучше комбинация из того что предлагается в этой ветке.

  20. #20
    Член сообщества
    Регистрация
    13.12.2005
    Сообщений
    105

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Людмила
    Ставить своего клиента в жёсткие рамки не получается. Уйдёт к конкуренту. И таких клиентов большинство, да и торгующая компания
    Не совсем согласна с Вами, Людмила. Конечно, от таких ситуаций никто не застрахован.
    Но вообще никому не выгодно менять поставщиков. Если я знаю, что у данного поставщика качественный товар, мне за мою долгосрочную работу с ним предоставляется скидка, то я ничего не выиграю, уйдя к другим поставщикам, а только потеряю: скидку, надежного партнера, да и денег заплатить за поставку у меня по-прежнему не будет.

  21. #21
    Член сообщества
    Регистрация
    23.11.2005
    Сообщений
    110

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Nosenko
    3. Изменили немного систему мотивации менеджеров: если раньше премия менеджеров зависела от выручки (% от выручки), то мы ввели премиальность "% от оплаты покупателей". Кстати, изменение системы мотивации персонала явилось наиболее эффективной мерой в данной ситуации!
    Вопрос. Вы просто берете оплата/отгрузку или еще и считаете авансы? Вообщем с авансами уходите от отгрузок и считаете просто по приходу денег? Можно конкретики здесь побольше?

  22. #22

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Михаил Карпенко
    Вопрос. Вы просто берете оплата/отгрузку или еще и считаете авансы? Вообщем с авансами уходите от отгрузок и считаете просто по приходу денег? Можно конкретики здесь побольше?
    Уважаемый Михаил!
    Рискну ответить на Ваш вопрос. Во-первых, Вы сами выбираете мотивировать ли или не мотивировать ваших агентов и клиентов за предоплату. Во-вторых, берешь % тупо от поступивших денег.
    Если оплата труда с авансом то, либо аванс рассчитывается опять же % от поступивших денег, либо (при наличии какой-то сезонности или специфики работы компании) аванс считается как fix сумма.
    Правильно ли я понял Ваш вопрос?

  23. #23

    По умолчанию

    Возращаясь к нашим баранам... т.е. к заголовку темы обсуждения
    elena
    Скорее всего, это отношение оплаченной ДЗ или КЗ к созданной за период
    Вы правильно поняли Другими словами это % просрочки.
    Ну а нормативы я конечно не встречал. Да и врядли где-то вы их увидите. Предприятие само должно поставить для себя целевые значения:
    а) отталкиваясь от действительности "как есть - как надо";
    б) "желаем" и "надо".
    Ну а на счет важности...? Важно в том случае если это критично (например ДЗ больше 5 - 10 % оборота) и однозначно как дополнительный к другим показателям.

  24. #24
    Член сообщества
    Регистрация
    28.11.2005
    Сообщений
    205

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Людмила
    Понятно, контроль за дебиторской задолженностью необходим. Но можно контролировать, уведомлять о сроке погашения долга, а клиент в действительности всё равно не рассчитывается в срок. Аргументируя тем, что у него нет денег и его клиенты (с которыми он тоже торгует в рассрочку) ему не платят. Вся цепочка от поставщика до конечного потребителя - не работает. Ставить своего клиента в жёсткие рамки не получается. Уйдёт к конкуренту. И таких клиентов большинство, да и торгующая компания, также может сменить поставщика, который не соглашается с увеличением кредита. А дальше?????????? Мы меняем поставщиков, клиенты уходят к конкурентам, мы ищем новых клиентов. Соответственно, ни о каких взаимовыгодных и долгосрочных отношениях и речи быть не может. А как Вы с этим справляетесь???????????

    Вообще, можно попробовать работать с банальными внутрикорпоративными нормативами ликвидности компании и исходя из их значений принимать решение об отказе покупателю / о кредитовании в банках / об отгрузке части продукции / об использовании других инструментов (типа банковской гарантии, факторинга) и т.п.

    Цитата Сообщение от hobo
    Сейчас нормируем запасы. Начали с 1 группы, в рез-те за месяц сократили в 2 раза, оказалось достаточно.

    А каким образом определяете норматив? Через оборачиваемость?

    Цитата Сообщение от Nosenko
    Изменили немного систему мотивации менеджеров: если раньше премия менеджеров зависела от выручки (% от выручки), то мы ввели премиальность "% от оплаты покупателей". Кстати, изменение системы мотивации персонала явилось наиболее эффективной мерой в данной ситуации!

    Да, знакомая проблема, на которой мы чуть не попали, замотивировав наших продавцов исключительно на отгрузку... Перестраиваем сейчас их систему мотивации и этот нюанс точно не упустим .

    Цитата Сообщение от hobo
    Очень помогает план ДДС

    Каким ПО Вы пользуетесь для планирования ДС? (извините за офф)

    Цитата Сообщение от elena
    Скорее всего, это отношение оплаченной ДЗ или КЗ к созданной за период.

    Эта формула никак не учитывает состояние запасов и пр. активов, к сожалению. В этой связи не очень понятна цель такого показателя.

  25. #25
    Член сообщества
    Регистрация
    23.11.2005
    Сообщений
    280

    По умолчанию

    To lirik

    Нормируем изходя из не снижаймой нормы запаса, сезонности, страхового запаса. Это скорей логистика. Если у вас есть логист в компании, попросите, он должен все это очень хорошо знать. Как бывший логист говорю )))

    По ДДС, сейчас делаю все в обычном Excel. Не стал использовать пока специально ПО, тк нужно все по началу откатать, всю отчетность, бюджеты и тд, а то потом придется все перепрописывать и переделывать, а это может быть очень затратно.

  26. #26
    Член сообщества
    Регистрация
    28.11.2005
    Сообщений
    205

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от hobo
    To lirik
    Цитата Сообщение от hobo

    Нормируем изходя из не снижаймой нормы запаса, сезонности, страхового запаса. Это скорей логистика. Если у вас есть логист в компании, попросите, он должен все это очень хорошо знать. Как бывший логист говорю )))

    Нет в нашей компании логиста . Есть человек, отвечающий за поставки, но это не одно и тоже .

    Цитата Сообщение от hobo
    To lirik
    Цитата Сообщение от hobo

    По ДДС, сейчас делаю все в обычном Excel. Не стал использовать пока специально ПО, тк нужно все по началу откатать, всю отчетность, бюджеты и тд, а то потом придется все перепрописывать и переделывать, а это может быть очень затратно.

    А регламенты Вы писали? Кто, кому, когда, в каком виде и объеме предоставляет информацию о движении денег? Ведь все это еще должно быть завязано на бюджеты (плюс еще и на мотивацию очень желательно), иначе отчет о ДДС будет, скажем так, плавающим...
    Задаю эти вопросы, потому что для самих актуально (мы тоже дистрибьюторы).

  27. #27
    Член сообщества
    Регистрация
    23.11.2005
    Сообщений
    280

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от lirik
    Есть человек, отвечающий за поставки, но это не одно и тоже .

    У нас их несколько. Я нарисовал им в Excel таблички, в которые они ВПР-ят остатки из 1С, и все им расчитывается, округляется. Мое мнение что человек отвечающий за поставки должен их оптимизировать. Пусть почитает литературу, там все очень просто. Есть сайт, http://www.logistpro.ru. может там посмотреть.

    ДДС. Регламент пока не писал. Сделал формы (3, варианта реальн/оптимист/пессимист). Всю информацию собираю сам, что то из торговли, что то из бухгалтерии. Завязано на бюджет затрат (который изначально делался как CVP анализ) и бюджет продаж. Его накидал то же сам, проанализировав прошлые периоды. Зная условия работы с клиентами, кто на товарном кредите, срок и лимит, сделал бюджет прихода ДС от основной деятельности.

  28. #28
    Член сообщества
    Регистрация
    23.11.2005
    Сообщений
    110

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Alexander_Sev
    Уважаемый Михаил!
    Рискну ответить на Ваш вопрос. Во-первых, Вы сами выбираете мотивировать ли или не мотивировать ваших агентов и клиентов за предоплату. Во-вторых, берешь % тупо от поступивших денег.
    Если оплата труда с авансом то, либо аванс рассчитывается опять же % от поступивших денег, либо (при наличии какой-то сезонности или специфики работы компании) аванс считается как fix сумма.
    Правильно ли я понял Ваш вопрос?
    Правильно правильно. Только вот не ответил.

    З.Ы. Модераторам. Это мой однокурсник.

  29. #29
    Член сообщества
    Регистрация
    13.12.2005
    Сообщений
    105

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Михаил Карпенко
    Вопрос. Вы просто берете оплата/отгрузку или еще и считаете авансы? Вообщем с авансами уходите от отгрузок и считаете просто по приходу денег? Можно конкретики здесь побольше?
    Если брать случай, который я описала, то там % от авансов не берется, т.к. возникает сложность с возвратами. Только % от выполненных и оплаченных работ.
    Но вообще это зависит от специфики предприятия.

  30. #30
    Новый участник
    Регистрация
    05.01.2006
    Сообщений
    6

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от hobo
    Мы дистрибьюторы. Бывает так что клиенты от нас уходят (на нашем рынке очень жесткая конкуренция), иногда мы меняем поставщиков. Так и живем.
    Стараемся выбрать оптимум. Так же расчитываем выгодность и переспективность клиентов, что бы знать кого поджать а кого нельзя.
    Очень помогает план ДДС, когда учитываем просроченную дебиторку, специально ее закладывая, и выбивая под кассовые разрывы условия у поставщиков.
    Универсального способа нет здесь, наверное лучше комбинация из того что предлагается в этой ветке.
    Вопрос: Каким образом Вы в Плане ДДС закладываете дебиторку и выбиваете условия у поставщиков? Желательно на примере.

Ваши права

  • Вы не можете создавать новые темы
  • Вы не можете отвечать в темах
  • Вы не можете прикреплять вложения
  • Вы не можете редактировать свои сообщения
  •