Показано с 1 по 30 из 30
-
06.12.2005, 16:57 #1
Уровень дебиторской задолженности
На одном из сайтов была предложена форма отчета, в котором есть пункты "Уровень дебиторской задолженности" и "Уровень кредиторской задолженности". Мне не очень понятно, что это значит и как рассчитывается.
Подскажите, пожалуйста.
-
06.12.2005, 17:42 #2
- Регистрация
- 22.11.2005
- Сообщений
- 1
а на каком сайте Вы это увидели?
-
06.12.2005, 18:47 #3
- Регистрация
- 06.12.2005
- Сообщений
- 4
Доброго времени суток! Уровень дебиторской/кредиторской задолженности определяется двумя параметрами: Величиной задолженности и сроком ее погашения. Эти уровни, расчитываются исходя из внешних и внутренних показателей характеризующих фин. состояние организации: наличие собственных оборотных средств, возможности откладывать выплаты по своим обязательствам (договора с контрагентами), ставки по альтернативному размещению средств и т.п.
-
06.12.2005, 19:08 #4
- Регистрация
- 28.11.2005
- Сообщений
- 1,326
под уровнем, я думаю, там имелос ввиду: соотношение этих показателей в структуре баланса.
Помнится в универе говорили, что для разных отраслей показатель должен отличаться.
По дебиторке - что д/б = 2 (а куда это двойка и к чему - не помню =))
-
07.12.2005, 09:02 #5Сообщение от Сергей Лысенко
Хорошо, что Вы это спросили. Пришлось еще раз заглянуть на этот сайт
http://www.finpress.ru/fm/arhiv/2004/1/5.html
Я неправильно задала свой вопрос. Имелось в виду уровень оплаты ДЗ и КЗ.
Скорее всего, это отношение оплаченной ДЗ или КЗ к созданной за период. Тогда есть ли какой-то норматив? Хотя понятно, что чем ближе к единице, тем лучше.
Насколько важно рассчитывать этот показатель, кто-нибудь этим занимается?Последний раз редактировалось elena; 07.12.2005 в 12:43.
-
07.12.2005, 10:15 #6
- Регистрация
- 28.11.2005
- Сообщений
- 1,326
Елена, Важно чтобы скорость оборота ДЗ превышала скорость оборота КЗ, при этом стоимость Вашей ДЗ должна быть меньше стоимости денег для Вашего предприятия
-
07.12.2005, 17:07 #7
Elena, Нормативы ДЗ и КЗ будут сильно зависеть от отрасли. По управлению дебиторкой можно посмотреть на:
http://www.fd.ru/article/6753.html
http://www.fd.ru/article/13683.html
Там же в архивах (не уверен), где то были отраслеве показатели.
-
07.12.2005, 17:14 #8
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 52
Сообщение от Елена И.
-
20.12.2005, 11:26 #9
- Регистрация
- 08.12.2005
- Сообщений
- 10
Дело не в скорости оборота ДЗ/КЗ, а в cash flows, которые генерируются ими, точнее, в соотношении cash inflows и cash outflows.
-
20.12.2005, 16:55 #10
- Регистрация
- 14.12.2005
- Сообщений
- 10
уровень дебиторской задолженности
Ситуация к теме:
Предположим, что кредиторская и дебиторская задолженость компании равны. На складе запасов (в ден. выр.) на 3000. Появляются 3 клиента с желанием приобрести этот товар, каждый по 1000 и с отсрочкой платежа. Продать????????????? А если не планируется дополнительных денежных вливаний из вне. Так в какой момент уже нельзя было отгружать продукцию в кредит?
-
20.12.2005, 17:35 #11
На такой случай должны быть страховые запасы, покрывающие сезонные и др колебания спроса.
Не реализовав 3000 вы не получите доход.
Если нет возможности получить вливаний из вне- увеличивать кредиторку.
Кажется ситуация однозначна- у вас ростут объемы, требуйте с поставщиков.
-
20.12.2005, 18:02 #12
- Регистрация
- 14.12.2005
- Сообщений
- 10
уровень дебиторской задолженности
А если усложнить задачу. Страховых запасов нет. Увеличить кредиторскую задолженность нет возможности (и так задолжали, и без оплаты долгов не отпускают продукцию). К тому же имеет место и просроченная дебиторская задолженность. Нам не платят, мы на платим. Возвращаясь к ситуации с тремя клиентами по 1000, - отгружать их с отсрочкой нельзя. Так где этот уровень???????? Может нужно было остановиться когда на складе было на 4000 или когда останется на 2000??????????????????
-
20.12.2005, 18:12 #13
Задача не усложнилась.2000/4000 и будет вашим страховым запасом (возможно не снижаемым).
Работать без них - Just in time- думаю у нас не возможно. И условия работы с поставщиками должны это учитывать. Или у вас будет постоянно упущенная прибыль. Нет возможности оплатить- кредитуйтесь, оценив что вы теряете и приобретаете.
По трем клиентам, если они из списка просроченых, само собой не отгружаете. Новые клиенты- им с ходу тоже не дают товарный кредит.
Если клиенты с нормальной дебиторкой отгружаете.
Может я что то не пойму, но когда вы планируете потоки платежей, вы учитываете кредитные отношения с покупателями, задержку по оплате + просроченные платежи.
-
20.12.2005, 18:57 #14
- Регистрация
- 14.12.2005
- Сообщений
- 10
План платежей не всегда соответствует действительности. Клиенты платят с опозданием. К тому же на рынке сложилась ситуация, что все конкурирующие фирмы работают с отсрочкой платежа. На деле выходит следующее: компания не продаёт, а отдаёт. Дополнительно вкладывает деньги в оборот, опять забирает у поставщика и отдаёт клиентам. Увеличивается объём продаж но ситуация не в пользу компании.
-
20.12.2005, 19:11 #15
ТОчно такая же ситуация была и у нас. Вот что удалось пока сделать, за пару месяцев:
Клиенты платят с опозданием- они всегда так будут платить. Контроль, и только контроль. Со стороны менеджеров с ними работающих, фин отдела.
Ввести уведомления об оплате, очень часто клиенты просто забывают или "забывают" о своих обязанностях. К кем то жестче- ведь вам тоже не грузят поставщики- не грузите клиентом с привышением долга. Очень аккуратно переводите на отсрочку платежа и лимит кредита. Не нужно боятся испугать клиента, он тоже все прекрасно понимает, и при необходимости найдет средства, что бы оплатить вам и не упустить всою прибыль из за провалов в запасах.
Рассмотрите кредиты. Оцените стоимость заемного капитала и сравните с рентабельностью.
Говорите с поставщиками- вы увеличиваете их оборот- они должны помогать вам в этом, увеличивая лимит или отсрочки.
Возвращаясь к проделанному за 2 месяца- за счет корректировки норм лимитов и отсрочек для покупателей, напоминаний им, сократилась просроченная дебиторка на 25-30%. Было бы больше, если б не было сопротивления- все новое плохо приживается.
Сейчас нормируем запасы. Начали с 1 группы, в рез-те за месяц сократили в 2 раза, оказалось достаточно.
-
21.12.2005, 11:20 #16
- Регистрация
- 13.12.2005
- Сообщений
- 105
Ой, такая наболевшая тема...
Расскажу как мы поступили на одном предприятии, где выступали в качестве экспертов:
1. Ввели такое понятие как "История покупателей". Первоначально там содержались такие данные: "Договор", "Счет-фактура", "Дата отгрузки", "Дата оплаты", "Дата возникновения задолженности", "Дата погашения задолженности", "Кол-во дней просроченной задолженности", "Выручка", "Скидки/наценки". И при новой отгрузке покупателю рассчитывались такие показатели, как "Выгодность клиента" (отношение средней наценки по клиенту к общей средней наценки), "Надежность киента" (показатель средней просроченности по клиенту), "Надежность бизнеса клиента" (необязательный показатель, это у кого возможно потребовать отчетность). Кроме того, по каждому покупателю устанавливается "Лимит кредита". Должна сказать, что действенная система, которая дисциплинирует и менеджеров, и покупателей.
2. За 10 дней до даты погашения задолженности покупателям рассылались письма с просьбой погасить задолженность, о чем говорил hobo.
3. Изменили немного систему мотивации менеджеров: если раньше премия менеджеров зависела от выручки (% от выручки), то мы ввели премиальность "% от оплаты покупателей". Кстати, изменение системы мотивации персонала явилось наиболее эффективной мерой в данной ситуации!
-
21.12.2005, 12:07 #17Сообщение от Nosenko
Хотя с этого месяца пришлось пойти чуть дальше. Ввели штрафные санкции- средняя просроченная дебиторка по менеджеру в теч месяца, % пользования=% по овердрафту (у нас он постоянный), в пополаме делим между компанией и менеджером.
Как вариант, не оплачивать % менеджеру по не возвращенному долгу клиента, но слишком сложен учет. И в дальнейшем работать не будет, только в первый месяц, когда будет задержка части з/п. В следующем месяце придет задержанная з/п, задержится очередная часть текущей з/п и так по кругу. Реально только задержка в з/п будет. Поэтому решил пока ввести штрафы.
-
21.12.2005, 12:14 #18
- Регистрация
- 14.12.2005
- Сообщений
- 10
уровень дебиторской задолженности
Понятно, контроль за дебиторской задолженностью необходим. Но можно контролировать, уведомлять о сроке погашения долга, а клиент в действительности всё равно не рассчитывается в срок. Аргументируя тем, что у него нет денег и его клиенты (с которыми он тоже торгует в рассрочку) ему не платят. Вся цепочка от поставщика до конечного потребителя - не работает. Ставить своего клиента в жёсткие рамки не получается. Уйдёт к конкуренту. И таких клиентов большинство, да и торгующая компания, также может сменить поставщика, который не соглашается с увеличением кредита. А дальше?????????? Мы меняем поставщиков, клиенты уходят к конкурентам, мы ищем новых клиентов. Соответственно, ни о каких взаимовыгодных и долгосрочных отношениях и речи быть не может. А как Вы с этим справляетесь???????????
-
21.12.2005, 12:40 #19
Мы дистрибьюторы. Бывает так что клиенты от нас уходят (на нашем рынке очень жесткая конкуренция), иногда мы меняем поставщиков. Так и живем.
Стараемся выбрать оптимум. Так же расчитываем выгодность и переспективность клиентов, что бы знать кого поджать а кого нельзя.
Очень помогает план ДДС, когда учитываем просроченную дебиторку, специально ее закладывая, и выбивая под кассовые разрывы условия у поставщиков.
Универсального способа нет здесь, наверное лучше комбинация из того что предлагается в этой ветке.
-
21.12.2005, 13:17 #20
- Регистрация
- 13.12.2005
- Сообщений
- 105
Сообщение от Людмила
Но вообще никому не выгодно менять поставщиков. Если я знаю, что у данного поставщика качественный товар, мне за мою долгосрочную работу с ним предоставляется скидка, то я ничего не выиграю, уйдя к другим поставщикам, а только потеряю: скидку, надежного партнера, да и денег заплатить за поставку у меня по-прежнему не будет.
-
26.12.2005, 14:47 #21Сообщение от Nosenko
-
26.12.2005, 20:06 #22
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 24
Сообщение от Михаил Карпенко
Рискну ответить на Ваш вопрос. Во-первых, Вы сами выбираете мотивировать ли или не мотивировать ваших агентов и клиентов за предоплату. Во-вторых, берешь % тупо от поступивших денег.
Если оплата труда с авансом то, либо аванс рассчитывается опять же % от поступивших денег, либо (при наличии какой-то сезонности или специфики работы компании) аванс считается как fix сумма.
Правильно ли я понял Ваш вопрос?
-
26.12.2005, 20:18 #23
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 24
Возращаясь к нашим баранам... т.е. к заголовку темы обсуждения
elena
Скорее всего, это отношение оплаченной ДЗ или КЗ к созданной за период
Вы правильно поняли Другими словами это % просрочки.
Ну а нормативы я конечно не встречал. Да и врядли где-то вы их увидите. Предприятие само должно поставить для себя целевые значения:
а) отталкиваясь от действительности "как есть - как надо";
б) "желаем" и "надо".
Ну а на счет важности...? Важно в том случае если это критично (например ДЗ больше 5 - 10 % оборота) и однозначно как дополнительный к другим показателям.
-
27.12.2005, 00:41 #24Сообщение от Людмила
Вообще, можно попробовать работать с банальными внутрикорпоративными нормативами ликвидности компании и исходя из их значений принимать решение об отказе покупателю / о кредитовании в банках / об отгрузке части продукции / об использовании других инструментов (типа банковской гарантии, факторинга) и т.п.
Сообщение от hobo
А каким образом определяете норматив? Через оборачиваемость?
Сообщение от Nosenko
Да, знакомая проблема, на которой мы чуть не попали, замотивировав наших продавцов исключительно на отгрузку... Перестраиваем сейчас их систему мотивации и этот нюанс точно не упустим .
Сообщение от hobo
Каким ПО Вы пользуетесь для планирования ДС? (извините за офф)
Сообщение от elena
Эта формула никак не учитывает состояние запасов и пр. активов, к сожалению. В этой связи не очень понятна цель такого показателя.
-
27.12.2005, 10:19 #25
To lirik
Нормируем изходя из не снижаймой нормы запаса, сезонности, страхового запаса. Это скорей логистика. Если у вас есть логист в компании, попросите, он должен все это очень хорошо знать. Как бывший логист говорю )))
По ДДС, сейчас делаю все в обычном Excel. Не стал использовать пока специально ПО, тк нужно все по началу откатать, всю отчетность, бюджеты и тд, а то потом придется все перепрописывать и переделывать, а это может быть очень затратно.
-
27.12.2005, 12:51 #26Сообщение от hoboСообщение от hobo
Нет в нашей компании логиста . Есть человек, отвечающий за поставки, но это не одно и тоже .
Сообщение от hoboСообщение от hobo
А регламенты Вы писали? Кто, кому, когда, в каком виде и объеме предоставляет информацию о движении денег? Ведь все это еще должно быть завязано на бюджеты (плюс еще и на мотивацию очень желательно), иначе отчет о ДДС будет, скажем так, плавающим...
Задаю эти вопросы, потому что для самих актуально (мы тоже дистрибьюторы).
-
27.12.2005, 13:35 #27Сообщение от lirik
ДДС. Регламент пока не писал. Сделал формы (3, варианта реальн/оптимист/пессимист). Всю информацию собираю сам, что то из торговли, что то из бухгалтерии. Завязано на бюджет затрат (который изначально делался как CVP анализ) и бюджет продаж. Его накидал то же сам, проанализировав прошлые периоды. Зная условия работы с клиентами, кто на товарном кредите, срок и лимит, сделал бюджет прихода ДС от основной деятельности.
-
27.12.2005, 19:08 #28Сообщение от Alexander_Sev
З.Ы. Модераторам. Это мой однокурсник.
-
28.12.2005, 12:01 #29
- Регистрация
- 13.12.2005
- Сообщений
- 105
Сообщение от Михаил Карпенко
Но вообще это зависит от специфики предприятия.
-
08.01.2006, 15:47 #30
- Регистрация
- 05.01.2006
- Сообщений
- 6
Сообщение от hobo