Управление продажами и отделом продаж

[alexpro]

Уважаемые господа,

Интересует проблема: Управление продажами и отделом продаж.

Недавно приобрел книгу "Управление отделом продаж. Планирование. Организация. Контроль. 7-е издание. Марк Джонстон, Грег Маршалл".

Неплохо.

Но может кто-нибудь посоветует литературу по этому поводу.

Заранее спасибо

[itPiligrim]

Интересует узкая тема - обучение персонала в отделе продаж. Как организовать обучение, есть ли смысл использовать электронное обучение, как выбрать тренинг? Есть книги по этому поводу?

[Michael_Lerner]

Интересует узкая тема - обучение персонала в отделе продаж. Как организовать обучение, есть ли смысл использовать электронное обучение, как выбрать тренинг? Есть книги по этому поводу?

Тренинги не всегда хорошо. Точнее сказать очень редко хорошо. Из опыта нашей компании говорю. Электронное обучение равносильно обучению на обучалках самолетам, главный минус - выработка антинавыков. Книги приобретайте и давайте читать.

[itPiligrim]

Тренинги не всегда хорошо. Точнее сказать очень редко хорошо. Из опыта нашей компании говорю. Электронное обучение равносильно обучению на обучалках самолетам, главный минус - выработка антинавыков. Книги приобретайте и давайте читать.

Главная опасность будь то очный тренинг или электронное обучение - это пустить все на самотек. Послал на тренинг, посадил за монитор и - вперед, карабкайся сам. Это обычно пользы не приносит. Продавцов нужно постоянно натаскивать внутренними силами, а обучение - это только повод показать над чем нужно работать. Естественно электронное обучение и даже часто очное не может научить продавать, но может показать что и как нужно развивать. Наши партнеры использовали один электронный курс. По их словам в этом есть некоторый смысл. Курс был построен в виде обучающей игрушки (сложной, но увлекательной ;) ) и продавцы были делом заняты, а не играли в пасьянсы и потом руководство спрашивало с них по полной программе, что и принесло некоторый результат.

Но все же это только основная идея, но есть же методика, подходы, книги о том, как проводить такое обучение внутри компании? Как к этому вопросу подойти? Сказать, что обучаться бесполезно - это проще всего....

Что касается книг, то мало видел продавцов, которые работая, могут еще книги читать... А заставить - нереально, ну скучно им это!!!. Да и теже опасности - нужно найти хорошие книги.

[alexpro]

Что касается книг, то мало видел продавцов, которые работая, могут еще книги читать... А заставить - нереально, ну скучно им это!!!. Да и теже опасности - нужно найти хорошие книги.

Вот может Вы знаете хорошие книги. Я лично читал еще Рысева и Вертоградского.

[itPiligrim]

Вот может Вы знаете хорошие книги. Я лично читал еще Рысева и Вертоградского.

В этом духе могу посоветовать:
Ингрэм др. Профессиональные продажи – СПб., 2003

А еще могу посоветовать обучающий курс:
http://edu.1c.ru/pd/

Он правда не для всех компаний подходит, но это даже плюс. Найти книги с учетом специфики корпоративных продаж, продаж компаниям, а не розница не просто. При этом материал только на первый взгляд кажется простым, я над некоторыми упражнениями долго сидел....

[Observer]

Мож к Лукичу Радмило приглядеться и его Упр отд продаж?

[Michael_Lerner]

Короче вывод один: создать прям в отделе мини-библиотеку, по вечерам раз в пару недель делать круглые столы и вести базу знаний.

[garmony]

Интересует узкая тема - обучение персонала в отделе продаж. Как организовать обучение, есть ли смысл использовать электронное обучение, как выбрать тренинг? Есть книги по этому поводу?

Здравствуйте,если Вы говорите об отделе продаж дистрибуторской или производственной компании рекомендую Вам для обучения персонала две книги Н.Дорощука "Рабочая книга супервайзора" (издательство "Питер") http://shop.piter.com/book/978546900355/
и "Дистрибуция на практике" (издательство "Диалектика").
http://www.dialektika.com/books/5-8459-0865-5.html

В книге "Дистрибуция на практике" есть компакт-диск, который содержит фрагменты продаж, снятые скрытой камерой, а так же наглядное описание некоторых вопросов по качественному построению дистрибуции

[@lex]

Если ваша компания использует качественный Сrm продукт - обучить новых продавцов намного легче. Они работают по выверенным процессам и минимизируется фактор их ошибок. Личная харизма, конечно, нуждается в постоянных тренировках и опыте.

[Andrey Efimov]

Я бы порекомендовал Джеффри Фокса, можно на "Озоне" заказать. Еще неплохой журнал "Sales Business/Продажи".

[One]

А может быть кто нибудь порекомендует литературу подобного плана и для розничной торговли?

[oldmatt]

Если кому-то еще интересно, могу порекомендовать две книги:
"Маркетинг сбыта" http://www.gaudeamus-04.nightmail.ru...a_-_52_PDF.zip и "Политика и практика маркетинга" http://www.divo.ru/advertising/book.zip

[Рита]

Добрый день, дамы и господа!

Ситуация следующая. Компания является дочкой известного российского холдинга, работа в Казахстане.

По состоянию на июль 2009 года ввиду убыточности компании решением вице-президента была приостановлена отгрузка товара (металл) с комбината в адрес компании. Результат - упущенная прибыль, потерянные клиенты, потеря имиджа стабильной компании, у которой всегда на складе требуемый ассортимент. Сфера - B2B, основные клиенты - строительные компании.

В конце августа произошла смена руководства, из России прислан антикризисный управляющий. За период с сентября по текущее время силами антикризисного управляющего проведена реорганизация, связанная с нахождением нового склада (это сервис клиентам, но мы на него еще не переехали), введением наличного расчета (сервис для физических лиц, но также все еще ничего не заработало). Что касается мотивации, то на данный момент она наконец утверждена приказом и будет действовать "задним числом", однако продавцы узнают об этом лишь завтра, 16 ноября. Расширен сортамент, однако тоже "только что": пришел на склад в этом месяце.

На мой взгляд (я - коммерческий директор) все эти изменения, еще до конца не внедренные в компанию, не могут привести к мгновенным изменениям в продажах, хотя бы потому, что ничего из перечисленного выше до сих пор не действует. Однако от коммерсантов вышестоящее руководство продолжает в жесткой форме (крики) требовать выполнения плана продаж в натуральных показателях.

Примечания: до остановки отгрузки план в натуральных показателях выполнялся, но нас обвинили в "сливе" товара и приостановили отгрузку. Хотя "слива" не было: цены были рыночными, но не позволяли покрывать нашу себестоимость. Предложение (мое) о создании прибыли на обороте было отметено, т.к. у завода на тот момент не хватало производственных мощностей.

С сентября начали "играть в прибыль", но имея гостированный товар, сложно торговать им даже на 10% дороже, чем у конкурентов. Коммерческий директор этого подразделения (я) не свободен в принятии решения по цене товара: каждый раз приходится согласовывать с вышестоящим коммерческим директором, что приводит к существенному замедлению и (порой) потере клиентов. Кроме того, в рамках холдинга существует конкурирующая структура, продающая товар нашим конкурентам в Казахстане. При этом задача той структуры - работа на оптовиков, задача нашей структуры - работа на конечников.

Что сделано на данный момент мной как коммерческим директором:
1. Отчетность менеджеров по продажам по критерию "колво звонков/встреч", "колво заключенных договоров", "среднедневная отгрузка".
2. Сама "работаю руками": участвую во встречах с ключевиками, помогаю решать проблемы на этапе разработки сделки
3. Проведен анализ деления продавцов по регионам, поставлена задача выйти на емкость рынка по каждому филиалу.
4. Решается задача по расширению рынков сбыта, открытию удаленных площадок, набору новых продавцов.
5. Решение по ценообразованию в экстренных случаях беру на себя, т.к. ввиду разницы во времени (5 часов) можно порой потерять клиента.

Бизнес слегка сезонный, т.е. падение в ноябре - декабре-январе составляет около 10% от объема в теплое время года.

Однако продажи не растут. Более того, продажи в натуральных показателях составляют около 30% от плана.

Нужен взгляд со стороны. Что необходимо проделать для НЕМЕДЛЕННОГО повышения продаж?

[Еремченко Сергей]

==Нужен взгляд со стороны. Что необходимо проделать для НЕМЕДЛЕННОГО повышения продаж?==

Хорошо бы еще указать ограничения. Ну и цель какая-то неправильная

То что использую сейчас:
- "реанимация" старых клиентов;
- контроль крупных счетов;
- выезд на встречи;
- плюс хочу ввести отчеты типа CR(М);
- ценовая политика.
Естественно, подразумевается, что склад работает нормально.

[Павел Родных]

Немедленно поднять продажи здорово
Особенно на рынке конечного потребителя
Естественно надо обращаться ко всем прошлым клиентам и возвращать их как умеете (кого рублем, кого обслуживанием, а кого и словом).
Рассчитайте воронку продаж для Ваших менеджеров и тогда сможете им назначить минимальное количество встреч с клиентами в период.
Изучайте потребности клиентов и живо им соответствуйте, возможно привлеките поставщиков со стороны для увеличения ассортимента.
Рассмотрите возможные варианты обслуживания как продажного, так и послепродажного.
Поставьте своих агентов возле оптовых баз, пусть перехватывают конечного потребителя.

[dg_rusak]

А в целом по рынку вашей продукции какова динамика, идет спад или продажи по рынку на том же уровне, какова доля рынка и какова ее динамика. Просто все может оказаться гораздо банальней: Ваша доля выросла - объем продаж упал, что тогда скажут собственники как вы работаете хорошо или плохо, а может конкуренты просто демпингуют видя обвал рынка?
Если рынок потребления остался на прежнем уровне, тогда Ваши конкуренты молодцы, а вы соответственно проигрываете и необходимо серьезно вмешиваться в процесс. А если рынок умирает, хм... опять же конкуренты молодцы, вовремя сматывают удочки..
Попробуйте проанализировать рынок и его "поведение" возможно разворачивание дополнительных площадок и другие меры окажуться бесмысленными. Возрастут только расходы, полученый вал вряд ли сократит ваши убытки.

[dg_rusak]

АНАЛИЗ РЫНКА! от него и плясать.

[Vicha]

согласна, что в условиях нестабильного рынка нужно вести борьбу не за объем (хотя это тоже важно), а за долю на рынке. если возможность рынка покупать низкая, то увеличение количества менеджеров не приведет к увеличению объемов, а только увеличит ваши затраты.
действительно, планирование стратегии рынка начинается с его анализа, а не наоброт - мы что-то сделали, а посмотрим-ка как на это рынок отреагирует.
проанализировав рынок, посмотрите, как развиваются отношения с клиентами (каков прирост базы клиентов? каково соотношение повторных сделок к общему числу (лояльность)? сколько потерянных клиентов? динамика этих показтелей). думаю, когда картина будет ясна, то вы сможете принять верное решение: приоритетно расширять базу клиентов и отвоевывать долю на рынке (рост "вширь"), или заняться развитием связей с постоянными клиентами, чтобы увеличить объем "вглубь".

[Zerg]

Рита, Рита, Маргарита.
Если цель - мгновенный краткосрочный прыжок выручки ради отчетности, то и решение такое же.
1. Выручку как считаете? послупление ДС на счета? показатели с дебеторкой завязаны? ;)
2. Крикнуть "Новый поворот" в жизни компании, всем предоплатившим, заключившим договора даем преференции. Какие - Вам видней. например бесплатная доставка. Себестоимость доставки на ком? ;)
3. Какой реурс не относится напрямую на себ-ть продукции? Вот его клиентам и обещайте!
4. Если получится сформулировать "товар-паровоз" и протащить его через руководство с минимальной ценой то тоже в помощь Вам.

Я бы конечно матерился на свой ОП за это, с улыбкой для порядку. Но правила игры есть правила игры - продажник и мораль как народ и депутаты, не пересекаются

[Павел Родных]

2. Крикнуть "Новый поворот" в жизни компании, всем предоплатившим, заключившим договора даем преференции. Какие - Вам видней. например бесплатная доставка. Себестоимость доставки на ком? ;)
3. Какой реурс не относится напрямую на себ-ть продукции? Вот его клиентам и обещайте!

за такие дела могут и с казенного пайка снять

[А.Р.]

1. Попробуйте работать по утверждению прайсов с головной структурой на период, например неделю, тогда будет четкость в выборе цены у Вас в Казахстане и несколько часов не будут критичными.
2. Как правило, если цена пляшет вверх-вниз, то есть определенная задержка (неделя, две, три в зависмости от цикла) в динамике цены в зависимости от себестоимости. Никто не работает продолжительное время себе в убыток. Выстройте финансовый цикл - часто приходится скидывать цену из-за нехватки оборотки. Четко разберитесь с себестоимостью.
3. Старайтесь опережать динамику при затаваривании склада, если есть. Расчитайте рентабельные для Вас скидки, их границы и проч.
4. Ответьте на вопрос - созданы ли все условия для работы продажников. У меня был опыт, когда в одной из курируемых организация до трети времени у продажников уходило на работу, не имеющую отношению к продажам (банально плохое взаимодействие со складом, бухгалтерией и т.д., отсутствие программ ...)
5. Постарайтесь донести запросы продажников (т.е. пожелания клиентов), если есть в части продукции (упаковка, сроки поставки и проч.., не знаю что у Вас) до производства.
6. Увольте старого продажника, которого держите исключительно за былые заслуги, если такой есть - остальные начнут шевелиться, но будьте до конца справедливы, если нет причины, то не стоит

[Еремченко Сергей]

Для расчета вознаграждения менеджера за месяц хочу посчитать ту прибыль которую он принес. Работать приходится с сезонным товаром: к лету цена закупа растет, а весной снижается. И так получается что весной-летом з\п менеджера обуславливается не только продажами, но и ростом цен. А осенью получается наоборот, вплоть до того, что товар продается в убыток (избавляемся от накопленных дорогих запасов). При таком подходе менеджер ничего не зарабатывает с продаж.
Сейчас прибыль за период рассматривается с точки зрения закупочных цен в данном периоде.
А какие еще могут быть варианты?

[Genn]

Вообще то прибыль между фактической ценой закупки и ценой продажи.

Потом, за прибыль отвечает обычно бренд-менеджер.

А менеджер по продажам отвечает за продажу (вариант за получение денег от продажи), соответственно его вознаграждение должно зависеть от объема выручки (полученных средств).

[Елена И.]

все-таки менеджер по продажам дожен также иметь KPI по повисшей дебиторке и по марже.

Т..е- основной KPI - это revenue, дополнительные KPI - Это оборачиваемость дебиторки (и отсутствие плохой ДЗ) + маржа.

[Genn]

все-таки менеджер по продажам дожен также иметь KPI по повисшей дебиторке и по марже.

Т..е- основной KPI - это revenue ....

Лен, таки revenue или margin, или оговорка по Фрейду?

[Сергей Васильевич]

Возьмите данные за последние 5-7 лет по месяцам. Определите сезонные коэффициенты и используйте сезонные коэффициенты при расчете вознаграждения сотрудников. В итоге это позволит сгладить колебания заработка. При этом сезонные коэффициенты, если в прошлом они были достаточно стабильными, обычно являются объектиным отражением сезонности.

[Еремченко Сергей]

Возьмите данные за последние 5-7 лет по месяцам. Определите сезонные коэффициенты и используйте сезонные коэффициенты при расчете вознаграждения сотрудников. В итоге это позволит сгладить колебания заработка. При этом сезонные коэффициенты, если в прошлом они были достаточно стабильными, обычно являются объектиным отражением сезонности.

Стабильности нет.

[Еремченко Сергей]

Вообще то прибыль между фактической ценой закупки и ценой продажи.

Потом, за прибыль отвечает обычно бренд-менеджер.

А менеджер по продажам отвечает за продажу (вариант за получение денег от продажи), соответственно его вознаграждение должно зависеть от объема выручки (полученных средств).

Менеджер по продажам может отвечать за прибыль от продаж?
В некоторых случаях он может давать скидки. И тогда не очень корректно считать вознаграждение от валовой выручки (поступления)

[Genn]

Сергей, вы смешиваете два разных по функционалу понятия.

Есть менеджер по продажам. Он отвечает за продажу клиенту продукции и иногда за получение денег от клиента. Его возможности по предоставлению скидки ограничены ценовой политикой фирмы. И еще - он почти всегда будет стараться дать минимальную цену клиенту в рамках возможностей ценовой политики. Дает ли он скидку сам - отнюдь нет.

Есть коммерческий директор. Он отвечает за маржу - так как имеет возможности управлять и ценой закупки и ценой продажи (ценовой политикой продажи). Иногда одного директора заменяют несколько бренд-менеджеров по маркам/направлениям.