Страница 2 из 2 ПерваяПервая 12
Показано с 31 по 44 из 44
  1. #31
    Член сообщества
    Регистрация
    22.11.2005
    Сообщений
    315

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Genn
    Сергей, вы смешиваете два разных по функционалу понятия.

    Есть менеджер по продажам. Он отвечает за продажу клиенту продукции и иногда за получение денег от клиента. Его возможности по предоставлению скидки ограничены ценовой политикой фирмы. И еще - он почти всегда будет стараться дать минимальную цену клиенту в рамках возможностей ценовой политики. Дает ли он скидку сам - отнюдь нет.

    Есть коммерческий директор. Он отвечает за маржу - так как имеет возможности управлять и ценой закупки и ценой продажи (ценовой политикой продажи). Иногда одного директора заменяют несколько бренд-менеджеров по маркам/направлениям.
    Да, с такой точки зрения я не смотрел. То есть проблема смещается в сторону выработки ценовой политики. Гибкость в такой системе обеспечивается за счет того, что менеджеры сообщают бренд-менеджерам о ценовой политике конкурентов?

    От колебания цен можно избавиться путем перехода к натуральным величинам (объемы продаж в тыс. штук, тоннах и пр.). Правда вылезает другая проблема: как складывать два товара в одной группе, цены за единицу которых различаются на порядки?
    Товар 1: 50 руб. (продается 100кг)
    Товар 2: 500 руб. (продается 5кг)

    И другая проблема, как совмещать в планах менеджера продажи по разным группам? Если работать по прибыли - то этого и не требуется.

  2. #32

    По умолчанию

    я так понимаю речь идёт о бизнесе с численностью персонала больше 100 человек. А если предприятие производственное и численность штата всего 13 человек? Для продаж тоже нужны: коммерческий директор, бренд-менеджер, менеджер по продажам. Короче, на каждый "чих" свой менеджер??? Илиможно как-то это всё объединить в 1 человеке? У нас годовая прибыль около 500 тыс. рублей

  3. #33
    Член сообщества
    Регистрация
    25.11.2005
    Сообщений
    1,138

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Татьяна Загороднева
    я так понимаю речь идёт о бизнесе с численностью персонала больше 100 человек. А если предприятие производственное и численность штата всего 13 человек? Для продаж тоже нужны: коммерческий директор, бренд-менеджер, менеджер по продажам. Короче, на каждый "чих" свой менеджер??? Илиможно как-то это всё объединить в 1 человеке? У нас годовая прибыль около 500 тыс. рублей
    Можно объединить, по функциям. Это самый несложный вопрос.

  4. #34
    Член сообщества
    Регистрация
    25.11.2005
    Сообщений
    1,138

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Genn
    Дает ли он скидку сам - отнюдь нет.
    Почему нет? Дает в заданных рамках. Пусть старается продать с минимальными скидками. На политику он, конечно, не влияет.

  5. #35
    Член сообщества
    Регистрация
    25.11.2005
    Сообщений
    1,138

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Еремченко Сергей
    Правда вылезает другая проблема: как складывать два товара в одной группе, цены за единицу которых различаются на порядки?
    Товар 1: 50 руб. (продается 100кг)
    Товар 2: 500 руб. (продается 5кг)
    Складывать в киллограммах. Средняя цена продажи кг - хороший показатель для сравнения. Если совсем умно идти - классифицируйте товар по сходным группам.

    И другая проблема, как совмещать в планах менеджера продажи по разным группам? Если работать по прибыли - то этого и не требуется.
    См. выше. После классификации по группам устанавливайте цели.

  6. #36
    Член сообщества
    Регистрация
    11.09.2008
    Сообщений
    2,549

    По умолчанию

    А кто сейчас отвечает за маржу, бренд и продажи?

  7. #37
    Член сообщества
    Регистрация
    11.09.2008
    Сообщений
    2,549

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Стас
    Можно объединить, по функциям. Это самый несложный вопрос.
    А можно подробнее, пожалуйста. Я думаю, у каждого из них свои функции: коммерческого директора иногда можно заменить бренд-менеджером (Genn), ну а с кем по функциям совместить менеджера по продажам?

  8. #38
    Член сообщества
    Регистрация
    25.11.2005
    Сообщений
    1,138

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Bend
    А можно подробнее, пожалуйста. Я думаю, у каждого из них свои функции: коммерческого директора иногда можно заменить бренд-менеджером (Genn), ну а с кем по функциям совместить менеджера по продажам?
    Отталкивайтесь от реальности. :-) Если генеральный директор ведет бухгалтерский учет, ему можно навесить показатели главбуха. Правда в таком масштабном бизнесе о показателях никто не заикается. :-)

  9. #39

    По умолчанию

    Разорвём всех на мелкие кусочки-функции, а потом возъмём у каждого по 1 кусочку и слепим этакого менеджера-универсала. А-ля русский менеджер!

  10. #40
    Кандидат
    Регистрация
    25.06.2008
    Сообщений
    45

    По умолчанию

    Еремченко Сергей, вариантов оплаты труда менеджера может быть туча. Вы сами прдставьте себе какой вариант какие "+" и "-" имеет, и примите тот, который вам более подходит.
    Чем вас не устраивает существующая схема? Она весьма распространена, и менеджер прекрасно понимать должен, что его будут ждать "тучные" месяцы и "голодные"... Если не влияет менеджер на собственно прибыль (реализованную наценку), тогда можно и просто от объема продаж идти...
    Потом, прозвучала красивая идея с сезонными коэфф. У вас планирование вообще есть? Планы на год есть? Можно от них отталкиваться, типа пере/недо-выполнение...

  11. #41

    По умолчанию

    Безусловно есть «тучные» месяцы, есть и «голодные», вот только вознаграждение продажника, как часть системы мотивации, призвано стимулировать менеджера предпринимать плодотворные усилия, а не отражать сезонность, потому «просто от объёма продаж» считаю — не вариант. К системе планирования тоже большие вопросы, пока на практике лично сталкивался только со стремлением к искусственному завышению планов — причин масса. Не стоит к тому же забывать, что достижение уровня продаж — командная работа, это помимо собственно продаж: и закуп, и логистики, и финансы, и пр. При этом стремление учесть в мотивации продажников их реальный вклад, делает систему громоздкой и часто не прозрачной, что сводит все усилия на «нет».

  12. #42

    Question Чтобы продажи были стабильными

    Мы производим средства автоматизации (датчики, КИП, приборы индикации и сигнализации). Соответственно в развитии упор делаем на это и инженерию, продажи идут, но хочется их стабилизировать и улучшить. Мне не нужны советы как это сделать. Я знаю. Хочу услышать Ваше мнение стоит ли сотрудничать с предприятиями, которые занимаются только продажей--перепродажей КИПиА и как с ними работать, на каких условиях? Опыт конечно уже есть. С несколькими такими клиентами мы выработали стратегию сотрудничества.

  13. #43

    По умолчанию

    Разумеется, да. Тем более, что вы делаете упор на инженерию. Оставьте за собой то, что является вашей базовой компетенцией.
    Но вот что точно стоит сделать для партнеров - создать систему обучения и поддержки. Т. е. ваши продажи будут развиваться при помощи двух ваших усилий - развития продукта и развития компетенций продающих продукт партнеров.

  14. #44
    Новый участник
    Регистрация
    27.11.2012
    Сообщений
    1

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Татьяна Загороднева
    Мы производим средства автоматизации (датчики, КИП, приборы индикации и сигнализации). Соответственно в развитии упор делаем на это и инженерию, продажи идут, но хочется их стабилизировать и улучшить. Мне не нужны советы как это сделать. Я знаю. Хочу услышать Ваше мнение стоит ли сотрудничать с предприятиями, которые занимаются только продажей--перепродажей КИПиА и как с ними работать, на каких условиях? Опыт конечно уже есть. С несколькими такими клиентами мы выработали стратегию сотрудничества.
    Стоит . Но лучше всегда выходить на конечного потребителя .

Страница 2 из 2 ПерваяПервая 12

Ваши права

  • Вы не можете создавать новые темы
  • Вы не можете отвечать в темах
  • Вы не можете прикреплять вложения
  • Вы не можете редактировать свои сообщения
  •