TPS, или Lean Production

[707]

К глубокому сожалению не смотрел как делают БМВ Z4. Там не показывали сколько времени идет термостабилизация после литья на 50-ти тонном прессе? Чтобы снять напряжения из-за разнотолщинности материала. Какая термопечь, сколько отливок загружается. Охотно верю в высокий уровень автоматизации, но я не об этом. Есть процессы, которые просто не снимают, из-за длительного времени. А без них хорошего корпуса двигателя не бывает.

[Bend]

Показывали после отливки еще дымящийся двигатель и говорили, что он "еще" достаточно горяч...

[Константин Тютюнов]

Зачем спорить с теми, кто не знает, как именно происходит процесс наладки крупных штампов. То, что описано в книге Синго про SMED (японское "чудо"), касается только смены (но не наладки) легких штампов, предназначенных для изготовления крышек для стиральных машин.

Я действительно не видел живьем огромных штампов. И процессов их смены соответственно.
"Классическая" автоматизированная технология с Т-образным сменным столом, или со сквозными рельсами/роликами (в одну сторону от преса форма штампа выезжает, а с другой стороны одновременно заезжает новая) казалась вполне реализуема для любого размера прессов.
В интеренете попался ролик http://www.youtube.com/watch?v=PUbczRoPKRA с пневматическим погрузчиком, что по виду сложнее. Подскажите, пожалуйста, насколько маленький/большой пресс представлен на ролике. Является ли это полноценной сменой штампа?

[air]

...Подскажите, пожалуйста, насколько маленький/большой пресс представлен на ролике. Является ли это полноценной сменой штампа?

Сменой - да, наладкой - нет.
Прежде чем сменить штамп на рабочем прессе происходит его предварительная наладка. Эта наладка требует аналогичного оборудования (пресса), представляет собой весьма трудоемкую прецизионную настроечную процедуру с предварительными пробными штамповками, замерами полученных размеров, подналадками, повторными штамповками и пр... Процедура эта итерационная и длительная.

А как уже налаженный штамп помещают в рабочую зону основного пресса, вы видели в указанном ролике.

Константин, наладка крупного штампа - это трудоемкая технологическая операция, время которой существенно превосходит время его смены.

PS. Здесь уместно было бы показать аналогичный ролик, как, к примеру, пианист быстро - за 2 минуты - подходит к настроенному роялю.

[Сергей_Жаринов]

... В интеренете попался ролик http://www.youtube.com/watch?v=PUbczRoPKRA ... . Подскажите, пожалуйста, насколько маленький/большой пресс представлен на ролике. Является ли это полноценной сменой штампа?

Константин, спасибо за ссылку. По внешнему виду я бы не удивился, если там показан пресс с усилием 500-1000 т. Является ли это полноценной сменой штампа? Думаю, что да, хотя точного ответа из одного просмотра ролика дать нельзя.

Что касается замечаний Евгения, то полагаю, что он вводит всех в заблуждение игрой слов "смена - наладка". Дело в том, что в SMED понятие "exchange of die" включает в себя и наладку тоже. Безусловно, некоторые операции наладки можно производить и на другом прессе.

Однако, как говорится, есть способ лучше. Без использования другого пресса. Именно это и предложил в своё время Синго. В его книге всё это подробно описано. В том числе про центровку или точное позиционирование, в результате чего штамп на опорной плите устанавливается "в одно касание" (при этом взрыв ручной гранаты исключается). Да, для этого требуется приложить мозги и разработать специальные приспособления. Но если вообще ничего не делать, то можно всю жизнь оставаться на уровне представлений середины прошлого века.

P.S. Справедливости ради должен сказать, что я сам с прессами не работал. Но если выбирать между голословными заклинаниями (этого не может быть, потому что не может быть никогда) и конкретными решениями Синго (с описаниями, чертежами и фотографиями соответствующих приспособлений), то лично я отдаю предпочтение последнему.

[707]

Штамповка относится к точной механике. Самое интересное в том, что обсуждая вопрос смены и наладки штампов, каждый в чем -то прав. Вне зависимости от того, занимался он штамповкой или видел (читал) об этом. Суть в том, что штамповой оснастки великое множество. Под разные задачи и детали. И вот здесь, один штампы по Синго, можно быстро менять и даже налаживать, а другие, как правильно заметил air очень долго. Надо понимать, что быстро сменив штамп, еще не означает быстро получить с него деталь, даже с условно налаженного (предварительно). Многое зависит от материала. Об этом конечно не пишут, полагая что он, материал пригоден всегда. Но такое понятие как стойкость штампа, напрямую зависит как от конструкции штампа, так и от материала, на каком его используют и от оборудования. Ведь материал неоднороден по своему составу на всей площади листа. И сам лист имеет разбег по толщине. Нет двух одинаковых штампов, даже выполненных по одним и тем же чертежам (дублеры), прессы тоже имеют свои нюансы. Поэтому если говорить о штампах, всегда надо указывать его привязку к оборудованию и какую операцию он выполняет на какой детали. Если такой информации нет, то лучше дискусию не затевать. Каждый будет в чем-то прав, но скорее ошибаться будут все.

[Константин Тютюнов]

Сменой - да, наладкой - нет.

Спасибо Евгению, Сергею и 707 за комментарии. Мне более понятна основная проблема/противоречие.

И все же кажется вполне возможным отделить наладку и смену. Т.е. предварительную наладку делать вне основного процесса:
1. на отдельном "наладочном" прессе или с использованием приспособлений/инструментов.
2. в третью "наладочную" смену - далеко не везде заводы работают круглыми сутками круглый год.
3. просто не портить наладку при съеме штампа, аккуратно закрепять настройку при съеме
4. изготовление штампа завершать полноценной наладкой
и т.д.

Главное мыть посуду не прямо когда гости ждут обед, а заранее.

На всякий случай попросил в профильном сообществе Linkedin дать сылки на ролики смены БОЛЬШИХ штампов. Причем с момента "сделали деталь" до "сделали новую деталь новым штампом". Есть вероятность, что дадут.
Имеется ролик по смене штампа пресса 650 тонн (изготовление пластиковых деталей) от детали до детали за 4 минуты и несколько секунд.

[Сергей_Жаринов]

... И все же кажется вполне возможным отделить наладку и смену. Т.е. предварительную наладку делать вне основного процесса: 1. на отдельном "наладочном" прессе или с использованием приспособлений/инструментов. ...

Совершенно верно. Только в SMED пользуются другой терминологией. Там говорят о внутренней и внешней переналадке. Смысл состоит в том, чтобы максимально преобразовать внутренние операции (те, которые можно выполнять только при остановленном станке) во внешние (те, которые можно выполнять, пока на станке обрабатывается предыдущая партия). Например, для прессов характерны следующие основные операции переналадки (по Синго):
(1) корректировка высоты смыкания штампов,
(2) центровка (позиционирование) штампов,
(3) установка штампов,
(4) перемещение штампов (снять - поставить) внутри пресса,
(5) транспортировка штампов со склада к прессу.

Здесь операции 1 и 2 относятся к "наладке", операции 3 и 4 - к "смене" штампов, а операция 5 - чисто внешняя. Так вот, с помощью специальных приспособлений (а не дополнительного пресса) время выполнения операции 1 можно свести к нулю, а операцию 2 можно выполнять "в одно касание". Поэтому общее время переналадки практически становится равно времени "смены" штампа.

Наверняка, в каждом конкретном случае есть какие-то особенности и специфика применения этого подхода. Но общее направление улучшений понятно и ясно, к чему надо стремиться.

[Ольга Кряжич]

И все же кажется вполне возможным отделить наладку и смену. Т.е. предварительную наладку делать вне основного процесса:
1. на отдельном "наладочном" прессе или с использованием приспособлений/инструментов.
2. в третью "наладочную" смену - далеко не везде заводы работают круглыми сутками круглый год.
3. просто не портить наладку при съеме штампа, аккуратно закрепять настройку при съеме
4. изготовление штампа завершать полноценной наладкой
и т.д.
Главное мыть посуду не прямо когда гости ждут обед, а заранее.

Внимательно слежу за темой с самого начала. Буквально сегодня думала о том, что, возможно, переналадка штампа, должна проводиться вне основного процесса.
Мой пример несколько выходит из рамок темы, но...
Просто из практики работы на машиноремонтном и приборостроительном производстве знаю, что при изготовлении сложных деталей токарями, сокращение времени на замену резцов с их установкой (центрованием), проводилось до начала работы (или по окончании работы - в рамках подготовки к выполнению задания следующего дня). При этом резцы устанавливались в резцовую головку резцедержателя, отцентровывались, затем резцедержатель снимался с суппорта и в другой резцедержатель устанавливались резцы для работ, которые будут в начале рабочего дня первоначальными (черновая подготовка детали, грубая проточка).
Смена резцедержателя с установленными резцами значительно снижает затраты времени на подгтовительные работы при смене операций (в среднем позволяло увеличить выработку до 20%).
Знаю, что на наших предприятиях замена даже небольших штампов всегда была очень трудоемким процессом. Поэтому интересно было бы увидеть ролик о смене и наладке больших штампов.

[Сахават]

Да уж.
Конечно, можно любые работы распараллелить, если имеются ресурсы.
Двое делают детали, а один собирает. А можно и так - один и тот же делает детали и собирает.
Что то нифига нового Синго этот не сказал по моему.
Любую работу надо НОРМАЛЬНО (по возможностям (ресурсы, частота,...) заданной системы обработки) организовать.
Конечно, тут все немного осложняется, надо иметь альтернативные технологии внешней(+ внутренной) наладки + состояние налаженности имеющихся штампиков в системе планирования.

[Георгий Лейбович]

Сегодня постараюсь отправить написанный следующий кусок.
Параллельно это же, но целиком, будет скоро и на другом сайте. Координаты всем известны.

[707]

Видимо выскажу несколько соображений , касающихся этого вопроса Цитата:
Сообщение от Константин Тютюнов
И все же кажется вполне возможным отделить наладку и смену. Т.е. предварительную наладку делать вне основного процесса:
1. на отдельном "наладочном" прессе или с использованием приспособлений/инструментов.
2. в третью "наладочную" смену - далеко не везде заводы работают круглыми сутками круглый год.
3. просто не портить наладку при съеме штампа, аккуратно закрепять настройку при съеме
4. изготовление штампа завершать полноценной наладкой
и т.д.
Главное мыть посуду не прямо когда гости ждут обед, а заранее.

По п.1 -отдельный наладочный пресс, в производстве как правило, находится на территории ремонтного подразделения. В основном инструментального. Тот парк прессового оборудования, который в цехе, на штамповочном участке, распределен в соответсвии с планом производства. Допускаю наличие технологического резерва, одну-две единицы оборудования. Но они для целей замены вышедшего из строя оборудования, а не для наладки. Хотя у нас все может быть.
по п.3 - здесь вопрос в том, для чего снимают штамп. Если для того, чтобы поставить другой, что происходит в подавляющем большинстве случаев, так как парк оснастки превосходит численно парк прессового оборудования, то " аккуратно закрепить настройку" в этом случае не получится, кроме случаев, когда пресс, вернее его пульт управления, и который находится не на передней панели пресса, а в щитке управления, который расположен неподалеку от пресса, имеется контроллер, способный запоминать предыдущие настройки. Дело в том, что в прессе ресть регулировочный винт.Он конструктивно связан с кривошипом. И именно этим винтом, добиваются получения "детали в размер" на штампе. Регулировка такого винта называется "расходом пресса". На тяжелых прессах этот винт вращают электроприводы, на старых моделях весьма достойным инструментом вручную. Так что если такие функции как сохранение настройки, а именно положения этого регулировочного винта самого пресса есть, то вопросов нет. А если нет, то все сначала.
А снять штамп, например и отправить его на шлифовку (восстановление рабочих характеристик матрицы и пуансонов) и потом снова поставить его на этот-же пресс, который не трогали, не получится. В процессе каждой шлифовки снимается 0,08-0,15мм в среднем с рабочих частей штампа. И значит на эту величину надо подстраивать регулировочный винт пресса, чтобы получить деталь в размере. Если чуть-чуть промахнуть и опустить регулировку ниже, чем позволяет матрица и металл (а я уже говорил о разнотолщинности) как последует клин пресса. Снять с которого пресс, представляет значительные усилия. Вплоть до разрезания регулировочного винта. Поэтому, в качестве предохранения от таких, далеко не редких случаев, предусматривают подкладывание под нижнюю плиту штампа, на подштамповую плиту пресса, две или три проставки одного размера. Называемые в обиходе "параллельками". В случае когда прес станет в "клин", то выбивают эти проставки и освобождают штамп.
Отсюда п.2.и п.4 можно свести в один. Главное организовать это дело, если есть возможность.
Следующая цитата от коллеги Сергея_Жаринова
Например, для прессов характерны следующие основные операции переналадки (по Синго):
(1) корректировка высоты смыкания штампов,
(2) центровка (позиционирование) штампов,
(3) установка штампов,
(4) перемещение штампов (снять - поставить) внутри пресса,
(5) транспортировка штампов со склада к прессу.
по п.1 Корректировка высоты -это и есть регулировка винта пресса на материале в составе поставки. Она может быть зафиксирована, если у пресса есть такая опция в виде контроллера. (просто на большинстве прессов этого нет)
по п.2 Центровка (позиционирование) -этот вид операции называется привязкой к прессу. Штамп ставится на подштамповую плиту пресса, крепится верхняя плита штампа к ползуну пресса. Нижняя плита штампа к подштаповой плите пресса. Штампы до 150кг как правило через хвостовик, более тяжелые, непосредственно через крепления самого ползуна. В случае несовпадения крепежных пазов используют переходную плиту, разумеется если позволяет расход пресса.
по п3 -что понимается под установкой штампа, если есть операция позиционирования, не понятно. Штамп предыдущей операции ракрепляется и позиционируется на подштамповой плите пресса. Может к нему крепят некую переферию, например буфера через провальное окно подштамповой плиты? Устройства съема готовой делали из раскрыва штампа после рабочего хода, сталкиватель например? (если деталь большая и вручную не взять). Тут не понятно.
по п.4 -да, это операция характерна только для тяжелых штампов. К остальным, менее тонны, отношения не имеет. Там ломиками сноровисто двигают его по всей подштамповой плите, тем более ставят его на "параллельки". А вот как у Синго? Как он борется к явлениями "клина", вернее страхуется? Наверное он об этом тактично умалчивает, как и о прочих "радостях" штамповки. Например на многоходовых последовательных штампах? На штамповочных автоматах с организацией ручьев? Или вытяжных штампах на прессах двойного действия? А там ух-как интересно. Столько всего.
Конечно, я не собирался так подробно останавливаться на таких моментах, (Лейбович наверное удивляется этим коментариям), есть достаточно литературы по самим штампам, прессам, и штамповке. Но вот то, что у нас вопрос нормирования времени всех технологических операций требует реанимации с учетом современных условий, как бы способствовал высказыванию вышеуказанных соображений.

[Георгий Лейбович]

Хотя я опрометчиво не обозначил первую часть, что попробую исправить, перехожу ко второй части, а именно:

Часть 2. Успешная компания, условия успеха.

Можно по-разному определять успешность компании; мне, для моих целей, удобно считать успешной компанию, которая удовлетворяет требованиям сейк-холдеров (не путать со сток-холдерами, держателями акций), то есть всех людей и организаций, так или иначе связанных с результатами работы компании. К ним относятся владельцы компании, работники компании, поставщики, дилеры, конечные потребители продукции, государство. От того, насколько они удовлетворены работой компании зависит и её судьба. В большей или меньшей степени их удовлетворённость можно и нужно считать необходимыми условиями (НУ) существования компании. Выпадение хотя бы одного из них резко отрицательно скажется на её судьбе.

Таким образом, если стэйк-холдеры удовлетворены, то компания продолжает существование. Но здесь есть и положительная обратная связь: наличие удовлетворённых стэйк-холдеров помогает развитию компании. Поэтому, хотя эта удовлетворённость явлвется набором необходимых условий высшего уровня, они по петле обратной связи оказывают воздействие на НУ нижних уровней – картина, типичная для сложных систем.

Рассотрим последовательно различных стэйк-холдеров и НУ следующего уровня, НУ их удовлетворения.

Примечание ГЛ. К сожалению, путь не короткий, кого-то можем потерять в пути, но я постараюсь не потеряться J.

Далее курсивом и жирно выделены рассматривавшиеся выше особенности организации компании и её работы, послужившие причинами удовлетворённости стэйк-холдеров.
Просто жирно выделены причины этих особенностей.
То есть, мы движемся вглубь причинно-следственных отношений.

1. Инвесторы, или владельцы компании (акционеры).

• Благодаря высокой скорости оборота средств в компании Тойота инвесторы при относительно небольших финансовых вложениях (послевоенная Япония) получали значительную и растущую прибыль.
• Благодара расширению доли рынка росла надёжность вложений.

2. Работники компании.

• Благодара особой форме оплаты работники получили возможность разделять финансовые успехи компании
• Благодаря особой организации командной работы работники получили возможность реализации и развития собственных знаний, идей, навыков, что постоянно повышало их самооценку и социальный статус.
• Благодаря постоянному совершенствованию компании работники получили возможность применению своих возрастающих компетенций.
• Благодаря расширению прав и обязанностей работников по вертикали работники на каждом уровне получали возможность улучшать работу всей компании, что позволяло непосредственно влиять на своё благополучие.
• Благодаря пожизненному найму работник получал высокую степень защищённости.

3. Поставщики.

• Помощь со стороны Тойоты в налаживании работы делала бизнес поставщиков более эффективным.
• Благодаря постоянному обмену информацией вдоль цепи поставки поставщики своевременно получали информацию о планах Тойоты, о новых разработках, о тенденциях на рынке.
• Благодаря участию Тойоты в совместных исследованиях и разработках увеличивались финансовые и научно-технические возможности поставщиков.
• Благодаря тому, что Тойота стремилась не к ценовой конкуренции у поставщиков оставались средства на разработки и развитие.

4. Дилеры.

• Благодаря идеям вытягивающего производства дилеры не обременялись избытком продукции, что экономило их средства.
• Благодаря высокому качеству продукции дилеры укрепляли своё положение на рынке и расширяли рыночную долю.
• Благодаря быстрой поставке товара дилеры укрепляют своё положение на рынке и расширяют долю рынка.
• Благодаря налаженной обратной связи с Тойотой и взаимному влиянию дилер имеет возможность предоставлять покупателям автомобили, отвечающие запросам рынка

5. Государство.

• Благодаря развитию производства Тойоты государство получает постоянно растущий поток налогов.
• Благодаря успехам всей логистической цепи Тойоты обеспечивается значительная и растущая доля занятости населения.
• Благодаря использованию внутренних инвесторов практически вся прибыль остаётся в Японии или принадлежит японцам.
• Успешная модель Тайоты служит примером для других компаний.

6. Покупатели продукции.

• Благодаря высокому качеству продукции мало хлопот с эксплуатацией машины;
• Благодаря разнообразию продукции есть возможность выбора в соответствии с потребностью;
• Благодаря разнообразию продукции можно менять машину в соответствии с изменением в семье и с возрастом, то есть, надёжный бренд на всю жизнь;
• Благодаря разумным ценам приобретать машины могут разные социальне слои;
• Благодаря отлаженной работе логистической цепи осуществляется быстрая поставка товара покупателям.

Теперь двигаемся дальше и соберём основные причины, ведущие к удовлетворённости разных групп стэйк-холдеров:

• 1. Увеличение скорости оборота денег
  2. Увеличение доли рынка.
  3. Рост прибыли.
  4. Постоянное совершенствование компании
  5. Распространение прав и обязанностей по вертикали.
  6. Помощь участникам логистической цепи в налаживании единой схемы работ.
  7. Совместное проведение исследований и разработок по всей логистической цепи..
  8. Открытый обмен информацией между участниками логистической цепи.
  9. Вытягивающий тип производства.
  10. Быстрая поставка товара по всей цепи.
  11. Разнообразие продукции.
  12. Высокое качество продукции.
  13. Конкурентоспособные цены.
  14. Низкий уровень запасов.
  15. Особая форма оплаты работы персонала, стимулирующая качество работы.
  16. Организация работы в командах.
  17. Пожизненный найм.

Среди этих причин есть свои взаимосвязи и групповые принадлежности. Попробуем их выделить.

Из приведённого списка причин можно выделить верхний уровень.

Диаграмма 5

Причина «Низкий уровень операционных расходов» не принадлежит списку, так как не появилась из рассмотрения удовлетворённости, но фигурирует в описании работы Тойоты. Ясно, что она может являться причиной «Роста прибыли».

[Георгий Лейбович]

Хочу закончить сегодняшнюю порцию (всё не поместилось).

Пойдём дальше в расстановке причин из списка.

Номерами 1 – 17 обозначены причины – условия из верхнего списка. С номера 20 – ввожу логически, считая, что имею достаточно соответствующего опыта (напоминаю, что выполняю некоторое модельное рассмотрение, группы специалистов, кроме вас всех, у меня нет). Обычно, это делается в группе, имеющей достаточно опыта (см. книгу Деттмера, дискуссии на форуме Ассоциации Деминга).

В результате получилась схема причинно-следственных отношений, отображённая на Диаграмме 6.
Нужно помнить, что за каждой стрелкой стоит некоторое представление о реальности. Ряд представлений не меняется, а некоторые требуют пересмотра, для чего может потребоваться новая парадигма.

Для экономии места и времени я опускаю перечисление этих представлений, иначе невозможно уместиться на 1 странице, но пример приведу после диаграммы.

Диаграмма 6
(продолжение следует)

[Ольга Кряжич]

Вот, за праздники нашла, где бесплатно можно книги скачать, несколько касающиеся обсуждаемой темы:

1) «Тоёта»: методы эффективного управления. Я.Монден
http://obiznese.com/load/23-1-0-624

2) Как работают японские предприятия
http://obiznese.com/load/23-1-0-625

Хотела выложить сразу файлы на форум, но они большого размера - не "вписывается" в ограничения по файлам. В книге "Тоета"... есть глава о сокращении производственного цикла.

[Andruxa]

Диаграмма 6

Ух! Системненько.

Боюсь, всё это возможно лишь при возможности постоянного улучшения всего, что попадается под руку. Мне кажется именно это генеральной концепцией + защищенность работников. Я на своей работе не всегда чувствую себя безопасно, когда что-то предлагаю... может слишком часто или слишком сложно предлагаю

Как вот внедрить процедуру постоянного улучшения на предприятии? Наверное, в этом должен быть заинтересован топ-менеджмент в первую очередь.

Наболело просто. Как предложишь что-нибудь, так говорят - ну ты и делай. А смысл тогда что-то предлагать...

[Bend]

Как вот внедрить процедуру постоянного улучшения на предприятии? Наверное, в этом должен быть заинтересован топ-менеджмент в первую очередь.

Возможно, в этом могут быть заинтересованы и сотрудники, если правильно их мотивировать. Здесь рационализаторство, как способ улучшения, подходит?

Наболело просто. Как предложишь что-нибудь, так говорят - ну ты и делай. А смысл тогда что-то предлагать...

Инициатива наказуема самостоятельностью ее реализации - получается так?

[Andruxa]

Рационализаторство - это ещё не Plan-Do-Check-Act. А насчет инициативы... как в армии говорят. Инициатива любит инициатора

[Георгий Лейбович]

.... Наболело просто. Как предложишь что-нибудь, так говорят - ну ты и делай. А смысл тогда что-то предлагать...

Здесь всё довольно просто. На опыте установлено (и подтверждено литературой и изустными источниками), что предложения что-то изменить срабатывают только в случае сочетания трёх условий:

1. Предложение попадает на уровень с достаточными правами для осуществления или разрешения изменения;
2. Предложение попадает на уровень, на котором эти изменения устраняют нежелательное явление (вспомним UDE из построения деревьев в ТОС), имеющееся на этом уровне, или приносит дополнительные бенефиты на этом уровне;
3. Субьективное ощущение геморроя (у того, кому предлагается) от участия в изменении существенно меньше неприятности от наличия этого UDE.

Если все три карты на руках - есть небольшой шанс. Если одной не хватает - шанса нет.

Так что, если есть разумное (с Вашей точки зрения) предложение, то сперва, чтобы не было опять мучительно больно, проверьте его на эти три условия. Скорее всего, каждый раз от одного до трёх из них выпадают.

[Andruxa]

Субьективное ощущение геморроя (у того, кому предлагается) от участия в изменении существенно меньше неприятности от наличия этого UDE.

Обычно хоть сколько-нибудь правильные технологии, пусть тот же
подсчет ROI, требуют все же некоторого напряжения. Обидновато.

[Евгений_Кс]

... Обидновато.

Георгий сформулировал в развернутой форме закон природы, который Вы дали в краткой армейской форме:"Инициатива любит инициатора".
А на законы природы не обижаются.
С инициативами снизу один мой знакомый (Румата) в свое время нахлебался, причем под наблюдением и чутким участием Георгия
Если интересно, посмотрите здесь:
http://mbq.ru/archives_forum/Set_kon_org_izm.htm

[Andruxa]

http://mbq.ru/archives_forum/Set_kon_org_izm.htm

Так вот как это называется! Unemployable! Смеюсь и плачу. А по большей части, у человека что-то получилось, но у него условия совершенно иные.

[Михаил_Шустер]

предложения что-то изменить срабатывают только в случае сочетания трёх условий:...

Это неправильно.
Изменения, в основном, происходят не "потому что", а "несмотря на"
Если б мы сидели и ждали, когда условия совпадут, ни один бы проект не шел. А они идут. А трех условий не бывает никогда. В этой стране, во всяком случае.
Но другой нет. А значит - ...

[Георгий Лейбович]

Это неправильно.
Изменения, в основном, происходят не "потому что", а "несмотря на"
Если б мы сидели и ждали, когда условия совпадут, ни один бы проект не шел. А они идут. А трех условий не бывает никогда. В этой стране, во всяком случае.
Но другой нет. А значит - ...

Михаил, при всём моём уважении к Вашему опыту согласиться не могу. Скорее всего, когда Вам кажется, что эти три условия не выполнены, то происходит следующее:
1. Высота необходимого уровня "завышена", достаточно уровня ниже, но этот уровень не хочет брать на себя ответственность. Тогда идём на предыдущий пункт списка.
2. Оказывается, что здесь тоже можно найти соответствующие аргументы (устранимые UDE). Но если и при наличии оных что-то не срабатывает, то идём к следующему пункту.
3. Вы становитесь тем самым геморроем, который хуже, чем проведение-таки изменений. Но при этом нужно помнить о существовании операций над геморроем

После этого идём снова вверх по списку. Возможно, таких итераций будет несколько. В конце концов, или добились, или - нет, то есть, нашли возможность выполнить три условия или - нет.

Михаил, я тоже стреляный воробей, не говорите мне, что жизнь сложнее схем. Просто мы не всегда додумываем ситуацию до конца. Когда победили - вперёд на белом коне, трясти надо. Попробуйте проанализировать победы - и окажется (я в этом уверен), что Вы попадаете в одну из приведённых выше ситуаций.

Может быть и так, что Вы попали на энтузиаста - руководителя, которого заразили своей инициативой. Но это означает, что просто Вы внесли улучшение для него - дали простор его энтузиазму, может быть, подсознательному.

Кроме того, я не писал, что надо сидеть и ждать. Можно пытаться создавать эти условия. Мне это иногда удавалось, хотя как исключение.
Кстати, если Вы вспомните, несколько раз на форуме появлялся в сообщениях образ специалиста или консультанта, гордо стоящего, как монумент (а я бы сказал, как пень) в ожидании того, кто захочет воспользоваться его возможностями.

С уважением, Георгий

[air]

...Кстати, если Вы вспомните, несколько раз на форуме появлялся в сообщениях образ специалиста или консультанта, гордо стоящего, как монумент (а я бы сказал, как пень) в ожидании того, кто захочет воспользоваться его возможностями.

Зря, Георгий, Вы наезжаете на Сергея.
Конечно, есть специальная литература, которая так и не была прочитана иными участниками форума, хотя они и позиционируют себя в качестве производственников-профессионалов. Ну, да ладно.
Продолжайте, пожалуйста, свое изложение материала про TPS, не обращайте внимание.

[Михаил_Шустер]

Михаил, я тоже стреляный воробей

Не сомневаюсь. Георгий, если Вас задело мое высказывание-спишите это на что-нибудь, я вовсе не имел в виду ничего плохого

Просто мы не всегда додумываем ситуацию до конца

Принципиально. Мы НИКОГДА не додумываем ситуацию до конца т.к. это невозможно. От неопределенности никуда не денешься. Иногда бывает полезно и по Ленински "Главное-ввязаться в драку", а додумывать по ходу. Мы так или иначе обдумываем свои ситуации, весь вопрос в "насколько". Это область здравого смысла, где невозможна жесткая регламентация.
Конечно, сплошь и рядом имеем "недодуманные" проекты, это беда. Наша (консалтинговая) задача - дать хоть минимум-миниморрум, без которого запрещается начало проекта.

когда Вам кажется, что эти три условия не выполнены...

Георгий, мне эти три условия показались вредоносными. Пусть это будут "риски", но неокрепшие мозги не должны даже мысли допускать, что не стоит начинать работу, пока для нее не созданы тепличные условия.
По жизни я никогда таких условий не встречал, нет их и сейчас. Мне просто очень сильно хочется сделать то, что я делаю, поэтому мне по фиг "три источника, три составных части". Не выходит в лоб-заходи сбоку. Играть надо.

[eliferov]

Здесь всё довольно просто. На опыте установлено (и подтверждено литературой и изустными источниками), что предложения что-то изменить срабатывают только в случае сочетания трёх условий:

1. Предложение попадает на уровень с достаточными правами для осуществления или разрешения изменения;
2. Предложение попадает на уровень, на котором эти изменения устраняют нежелательное явление (вспомним UDE из построения деревьев в ТОС), имеющееся на этом уровне, или приносит дополнительные бенефиты на этом уровне;
3. Субьективное ощущение геморроя (у того, кому предлагается) от участия в изменении существенно меньше неприятности от наличия этого UDE.

Если все три карты на руках - есть небольшой шанс. Если одной не хватает - шанса нет.

Так что, если есть разумное (с Вашей точки зрения) предложение, то сперва, чтобы не было опять мучительно больно, проверьте его на эти три условия. Скорее всего, каждый раз от одного до трёх из них выпадают.

Для того чтобы провести изменения начальные условия необходимы.
Вспомни ИСО 9000:2000 - "8 принципов"
1. "Фокус на потребителя" - организация должна иметь внешние побудительные мотивы (нефтяникам ИСО не нужен) - №3 у Георгия.
2. "Лидерство руководства" - если первое лицо не заинтересовано в переменах, начинать их бесполезно, - №1 у Георгия.
3. "Вовлечение персонала" - перемены должен кто-то поддержать и на среднем уровне, нужна критическая масса агентов перемен, которым они выгодны по разным причинам - №2 у Георгия.
.... и только после это п. 4. "Процессный подход", без выполнения первых трех пунктов к четвертому переходить бесполезно, - будет провал.
По крайней мере я так прочитал и понял 3 условия Георгия. Единственно, он применяет их для оценки перспективности любой, в том числе и локальной задачи, а ИСО только для глобальной, отсюда и некоторая разница в терминах.
С уважением Виталий.
P.S. А на тему "тепличных условий", ты же сам несколькими строчками выше пишешь, что "От неопределенности никуда не денешься." Так и здесь Условия должны быть выполнены, но не всегда это возможно на "тепличные 100%", иногда достаточно и 70-80%.

[707]

После новой порции информации от Георгия Лейбовича, уровень смутных сомнений возрос. И обозначенные три условия его не снизили. Есть такое соображение, чтобы что то изменять, необходимо иметь оценки. Чтобы иметь эти самые оценки, надо иметь инструменты (критерии) для измерений условий, уровней, того что обозначено в диаграммах, особенно в шестой. Измерять - значит знать. Одним ходом логических рассуждений сделать что либо не всегда возможно. Здесь Михаил Шустер прав. Ну и по ленински..., не имея оценок как бы не очень хотелось. Видимо надо начинать с вопроса, как и с помощью чего оценивать.

[Георгий Лейбович]

После новой порции информации от Георгия Лейбовича, уровень смутных сомнений возрос. И обозначенные три условия его не снизили. Есть такое соображение, чтобы что то изменять, необходимо иметь оценки. Чтобы иметь эти самые оценки, надо иметь инструменты (критерии) для измерений условий, уровней, того что обозначено в диаграммах, особенно в шестой. Измерять - значит знать. Одним ходом логических рассуждений сделать что либо не всегда возможно. Здесь Михаил Шустер прав. Ну и по ленински..., не имея оценок как бы не очень хотелось. Видимо надо начинать с вопроса, как и с помощью чего оценивать.

Довольно трудно отвечать на смутно выраженные смутные сомнения, но, если я правильно уловил в этой смутности вопрос, то отвечу так:

Я уже неоднократно писал, а следом за мной и Деттмер в русском переводе, что логические схемы сами по себе, без знаний об организации и вообще о предмете, никому ничем не помогут. Они выполняют организующую мышление функцию, направляющую функцию, содержат редко упоминаемые, но чрезвычайно важные критерии проверки правильности, с точки зрения логики, умозаключений. Но правильность оснований для умозаключений могут предоставить только специалисты, поэтому всякое построение логических схем с утилитарной целью является совместной работой специалистов компании и специалистов-"логиков". Лучше, если вторые не зависят от результата, иначе их построения будут "скошены" (это самостоятельная большая тема, надеюсь, что Ольга скоро подготовит нам интересный обзор на эту тему).
Что касается сравнения, то возможно Вам поможет следующий намёк: условие надо не сравнивать с некоторым эталоном, а проверять, в первую очередь, является ли оно необходимым в Вашей конкретной ситуации для реализации условия следующего уровня и достаточно ли имеющегося проявления этого условия. Если достаточно - то зачем Вам эталон? Как измерять условия зависит от условий. Я ничего экзотического не написал. Но большинство из них являются в значительной степени зависящими от места и времени и тогда смотри выше выделенное.

Более того, сами промежуточные условия - не самоцель, а верстовые столбы. Если у Вас есть дорожки, обходящие некоторые из них - обходите, но у Вас есть карта общего движения. Если Вы будете сильно отклоняться, то Вам всё труднее будет попасть из начального пункта в конечный по этой карте. Возможно, придётся сменить транспорт, воспользоваться не дорожной картой, а картой речных путей. Но тогда это уже другое путешествие и другая методология. Что не устраняет всё той же проблемы приложения путешествия по "тем" рекам к путешествию по "другим".

Именно из-за проблематичности применения в полном объёме TQM, LM голдратовская Теория ограничений во множестве своих приложений решает многие проблемы удовлетворения условиям. Но оставляет возможность использовать инструменты других методологий.
3-я часть готова, она совсем короткая и завершает рассмотрение условий. Завтра помещу. А в продолжении своей программы я собираюсь особое внимание уделить именно взаимодействию методологий. В 4-й я рассмотрю применение инструментов LM и 6-сигма в 5-шаговой модели ТОС. 5-я часть будет коротким (или не очень, как со временем) приложением. Это подготовленный мной для нашей организации ответ на вопрос "Как объяснить топ-менеджерам принцип отбора 6-сигма проектов".

Собственно говоря, после третьей части вполне можно начать обсуждать, если будет что. Если народ хочет, для 4-й и 5-й я могу начать другую тему. Если вообще есть интерес к заявленному. Интерес есть?

[Георгий Лейбович]

(продолжение)
Здесь нужно обязятельно отметить вот какой важный момент при построении причинно-следственных связей. Есть условия, обязательные или существенные для реализации результата, но настолько привычные или очевидные, что их часто забывают указать. Но в других обстоятельствах они могут и отсутствовать, и тогда, если они необходимые, дерево E – C - E (effect - cause – effect) «не растёт».

Приведу важный пример к диаграмме 6, заодно и добавлю к ней.
Я перечислил некоторые положение новой парадигмы, но пропустил такое: «Изменение системы организации производства требует
Пример. Рассмотрим условие 6 «Организация работы всей логистической цепи по типу работы Тойоты». Во-первых, я забыл провести стрелку от 24 «взаимовыгодные отношения», и это ясно. Но вот что я ещё упустил, та это необходимость ещё одного условия, 33: «Наличие достаточного времени». И это условие, вообще говоря, должно соединяться со многоми другими, как обязательное.

Забегая вперёд, чтобы не забыть, хочу отметить, что именно отсутствие уверенности в том, что это необходимое время есть, часто разрушает саму решимость начинать изменения, не говоря уже о получении результата. Я сам с этим сталкивался в 90-х – начале 2000-х. Сейчас – вам виднее.

Тогда этот кусочек дерева выглядит так:

Диаграмма 7

Видим, что условие 33 ниоткуда не следует. Оно является по отношению к системе связей внешним, исходным, наравне с парадигмой, или в неё включается. Поэтому легко пропустить в рассуждениях.

Часть 3. Можем ли мы применить некоторую методологию управления бизнесом, хорошо себя зарекомендовавшую в некотором известном случае? (Если Тойота смогла, то почему не можем мы?)

Здесь я предполагаю по возможности кратко рассмотреть поведение в этой ситуации. В этой части рассмотрим вопрос о применении всей методологии, а не отдельных инструментов.

Есть два пути подхода – начать сверху или снизу. Но, в любом случае, для начала полезно обратиться к главному фактору - НЕОБХОДИМОСТИ перемен. Если нет понимания или самой необходимости – шансы на успех нулевые. Это экспериментальные данные (тогда, точнее, стремятся к нулю). Если назрела необходимость – идём дальше.

Начнём рассмотрение снизу вверх.

• Сравним парадигмы. Кстати, это может стимулировать к осознанию и/или формулировке своей, если это не сделано явно. Если полное совпадение – идём дальше, если нет – смотрим, к чему это ведёт. Скорее всего, выпадает целая ветка, ведущая к верхнему уровню НУ, или стратегических целей. В лучшем случае, это приводит к ослаблению результата, в худшем – к его исчезновению. Нельзя ситуацию «подвесить», нужно постараться найти эквивалентную замену или обходной путь. Если нет – отказываемся или принимаем, что полного эффекта от методологии уже не получим.
• Далее прослеживаем цепочки и повторяем аналогичные действия до самого верха.

Видно, что чем на более низких уровнях расхождения, тем больше последующих причин-условий выпадает. Чем больше мы их заменяем, тем менее предсказуемым, в рамках методологии, становится результат.

Посмотрим сверху вниз.

• Если мы занялись неблагодарной работой по изменению методологии управления – значит получаемые результаты нас существенно не удовлетворяют. Но посмотрим, согласуется ли наше представление о переменах с тем, которое диктуют «чужие» цели верхних уровней. Если нет – обратимся к сравнению Миссии, Видения, Стратегических целей (ибо оттуда появляются условия – промежуточные цели верхних уровней) и решим, можем ли мы подогнать свои или нет. Нет – на этом заканчиваем, да – продолжаем сравнение.
• Может оказаться, что на некотором уровне мы обнаруживаем, что все промежуточные цели мы можем удовлетворить и без продолжения движения вниз. Здорово, значит у нас в руках появится своя, оригинальная методология, дающая сходный результат. Нет – идем всё ниже, до парадигмы, с которой надо согласовать свою.

На любом этапе этого пути может оказаться непроходимый барьер, но лучше остановиться вовремя, чем затратить кучу усилий и сделать это позже, ругая всех на свете, кроме себя, конечно.

Я не читал формулировку миссии и видения Тойоты, но думаю, что они могли бы быть сформулированы как-то так:
Миссия: Тойота становится одним из крупнейших в мире производителей широкого спектра высококачественных автомобилей, доступных для всех социальных слоёв и всех возрастов.
Видение: Выполнение своей миссии Тойота видит в сбалансированном удовдетворении потребностей всех стэйк-холдеров, в число которых, в отличие от массового производства, включаются работники компании, поставщики и дилеры.
Стратегические цели: Из Миссии и Видения вытекают стратегические цели компании (приводил в тексте ближе к началу).

Если, например, Вы не собираетесь включать удовлетворение потребностей своих сотрудников в качестве стратегической цели – Вы освобождаетесь от необходимости следовать вдоль целой ветки условий, но при этом может оказаться, что Вы освобождаетесь и от переноса методологии?

Коротко остановлюсь на важном вопросе операционных показателей, так как не нашёл места упомянуть о них ранее, а пропустить нельзя. Они могут несколько отличаться в разных системах управления. В определённой степени они сами являются инструментами проведения изменений, так как изменение набора показателей может существенно изменить поведение тех, чью работу по этим показателям оценивают. И эти же операционные показатели, оставшиеся от прежней системы, могут свести на нет все попытки перемен. У Голдратта есть такая фраза: « Tell me how you measure me, and I will tell you how I will behave. If you measure me in an illogical way… do not complain about illogical behavior» - «Скажи мне, как (по контексту – по каким показателям, прим. ГЛ) ты оцениваешь мою работу, и я скажу тебе, как себя поведу. Если ты делаешь это нелогично, то не жалуйся на нелогичное поведение».

Можно было бы рассмотреть примеры, но не хочу бесконечно раздувать тему. Понятно, что всё взаимосвязано.

Хочу остановиться ещё только на одном моменте. Среди инструментов TPS есть один, известный как кайдзен, или метод постоянных улучшений. По-моему, он стал одной из глобальных проблем и кошмаром TQM, Всеобщего Мененеджмента Качества. Одно дело, когда Вы строите производство на некоторой парадигме, используя с самого начала (или не с самого, но внося их на протяжении длительного времени) набор инструментов, и совершенно другое, когда Вы стремитесь получть результат за короткий срок, на ходу перестраивая старую систему управления. Тогда, скорее всего, вам не хватит ресурсов для улучшений на всех уровнях, во всех точках организации одновременно, да ещё с одновременным согласованием этих улучшений. И вопрос об улучшениях всюду надо считать закрытым.

И вот теперь мы подошли к 4-й части, мысль о написании которой в этой теме у меня появилась не сразу, а по ходу дела. На примере инструментов Lean Management (западного аналога TPS), и 6-сигма я хочу рассмотреть, как можно использовать полезные инструменты при приложении к другой методологии, а именно, Теории Ограничений. Здесь я частично использую материалы документов, ранее написанных мной (и отредактированных Юрием Тимофеевичем Рубаником) для моей конторы.
А в 5-й части я покажу (не пугайтесь, ещё короче), как идеи ТОС можно приложить к работе 6-сигма команд (или каких-то других, просто моя задача была именно такой).