TPS, или Lean Production

[Сергей_Жаринов]

Искал на MES-форуме про TOC в заказном производстве... .

Вы бы ещё на живодёрне поискали корм для своей собачки... . Или с продавщицей в овощной лавке пообсуждали проблемы архитектуры Вашего софта. Мне кажется, что про ТОС лучше всего искать в тех книжках, в которых про это написано. У меня, например, их штук 30 на полке стоит. Могу прислать список. И обсуждать что-то имеет смысл с теми, кто в этом разбирается и применял на практике.

А насчёт вытягивания в TPS Вы всё правильно понимаете. В LEAN "принцип вытягивания означает, что никто выше по потоку не должен ничего делать до тех пор, пока потребитель, расположенный ниже по его течению, этого не потребует." На заводах Тойоты собирают только то, что заказывают дилеры. Заказы преобразуются в график работы главного конвейера, то есть на сборку ставятся только заказанные позиции. Конвейер забирает из питающих супермаркетов только то, что нужно для обеспечения сборки. И так далее, - вверх по потоку. Одним словом, классическое вытягивание.

Возможно, у некоторых разработчиков отечественных МЕС-систем на этот счёт есть другие представления. Но лично я Вам советую читать оригинальную литературу про LEAN и TPS. У меня, например, таких книжек штук 50 на полке стоит. Могу прислать список.

Что касается позаказного производства, то тоже советую придерживаться принятых во всём мире стандартов, где "позаказность" и "серийность" - это разные основания для классификации типов производства. Например, APICS признаёт три главных стратегии позиционирования продукта: MTO (make-to-order, производство по заказу), MTS (make-to-stock, производство на склад) и ATO (assemble-to-order, сборка по заказу). При этом в рамках MTO можно производить продукцию и мелкими, и крупными партиями, и единичные изделия.

P.S. Кстати, автор книги, которую рекомендовал Георгий (John Ricketts), долгое время занимался именно разработкой софта, а в настоящее время работает в IBM Global Services.

[Сахават]

Дилер не сможет заказать ничего кроме того что выпускает Тойота или собирается выпускать.

[Сахават]

Так же наши генералы требуют не 7 а 5 поколение ракет. То, что лежит УЖЕ на 75 процентов в железе.

[Евгений_Кс]

Георгий,
Сейчас с помощью ДТР я обнаружил бы это моментально. Достаточно было бы строго проанализировать ветку необходимого условия "увеличение оборота"
Деревя для этого мало годятся. В большой проблеме многообразие конечных деревьев комбинаторно растут. Вот почему обычный детмер не может нифига придумать стоящего. Для этого нужны мозги, талант, интуиция. Деревя хороши для обоснования найденного, как грил уже Михаил ШУСТЕР.
Голдрат сначала че то там нашел, а дитмеры это че то обосновывают загоняя вас в их деревя. Но, там нет бананов.

Коллеги, мы за деревьями не видим леса.
Полагаю, вы согласитесь, что ключевой фактор эффективной организации - качество управленческих решений.
Где, кем, и как формируются эти решения?
Для средних и крупных организаций - (где): на совещаниях, в беседах, (кем) группой людей, (как?) - а как Бог на душу положит.
Итак, управленческие решения формируются несколькими специалистами в ходе совместных обсуждений.!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Эффективность совещаний лежит ниже плинтуса, этот тезис неохота даже обосновывать.
Количество макулатуры на тему принятия управленческих решений превышает все разумные размеры. Сомневающийся да проверит через поисковик.
Методы типа мозгового штурма описывают только некоторые правила приличного поведения на совещаниях, не более того.

Голдратт предложил метод групповой работы над проблемами организации. Я вижу ценность метода в следующем.
1. В методе подчеркнута важность системного подхода к организации и бизнесу.
2. Те, кто учился в школе не на двойки, наверняка помнят, что первый шаг в решение физической задачи по механике - выбор системы координат. Так вот, метод задает систему мыслительных координат, единую для группы, работающей над проблемой.
3. Метод задает логическую последовательность мыслительных действий группы специалистов, в основе которой - движение от генеральной цели (зарабатывать деньги сейчас и в будущем) к поиску ограничения системы и работы с ним.
4. Метод основывается на причинно-следственном стиле мышления, концентрируется на определении коренных причин наблюдаемых симптомов.
5. Метод концентрируется на важности контроля корректности логических построений.
6. Метод использует средства визуализации - графические образы - деревья, диаграммы, что принципиально важно именно для групповой работы.

[Евгений_Кс]

Если такой эвристический алгоритм найдется, его что, тоже следует рассматривать как очередную заслугу "Теории ограничений"?

Евгений, когда Вы перестанете блуждать в двух соснах, одна из которых - авторство, а другая - содержание.
Может, Вам стоит обратиться на форум юристов? Я могу помочь подыскать.

[Михаил_Шустер]

Нет

Что значит "нет", если ты сказал то же, но другими словами?
Я показал ограничение, а ты-конструкцию узла с ограничением

Идеальная компания та, где стандартными средствами (и людьми) обеспечиваются уникальные результаты. Так не бывает, конечно, но приближаться можно разными путями. Например, исключить потребность в уникальных результатах-тогда не нужны уникальные средства. Дальше можно дидактически строить дерево - что и хотел показать.

[Михаил_Шустер]

Михаил, в ТОС предлагается эвристика Drum-Buffer-Rope

Это ничтожно малое из того, что предлагается.
ТОС помогает ИСКАТЬ эвристики САМОСТОЯТЕЛЬНО. Барабан-веревка это так, заготовка. И дались Вам эти буферы, вы ж их давным-давно используете под разными названиями.

Если Вы обходитесь без этого-на здоровье, просто у Вас мозги иначе заточены. Обозначать сущности в деревьях или в формулах - какая разница? Одним так удобнее, другим-иначе. Однако, провести совещание с использованием "деревьев" вполне реально, на формулах - совершенно нереально. Объяснять большинству нужно на языке большинства.

[Сахават]

...

Дык скоро из голдрата гегельканта сделаете.

[Евгений_Кс]

Дык скоро из голдрата гегельканта сделаете.

И Вы вслед за air-ом.
Да какая мне разница, кто автор метода, книжки, огня, удобных кроссовок, компаса, шоколада? я их использую и все дела.
Давайте в конце концов обсуждать ребенка, а не его генеалогическое древо.

[А.Б.]

И Вы вслед за air-ом.
Да какая мне разница, кто автор метода, книжки, огня, удобных кроссовок, компаса, шоколада? я их использую и все дела.
Давайте в конце концов обсуждать ребенка, а не его генеалогическое древо.

А вот этого не надо. Это air тут с присущей ему интеллигентностью все ходит вокруг да около, а я, не имея ученой степени, скажу просто и от души: Мы обсуждаем вполне конкретные вещи - а именно впихивание российским потребителям профанирующих методик управления сложными производственными процессами made in ...
По стране ходят толпы голдратологов - ну так покажите мне хоть 1 пример предприятия у нас на котором все это реализовано. Дайте возможность разобраться - как это поможет моему предприятию в реальных производственных ситуациях. Пока же я слышу только одни разговоры и цитирование цитат.

Тут задавался вопрос: назовите мол российские работы по применению ТОС и таковых не нашлось. Ну так я задам встречный вопрос - а почему?
Вроде как не в онучах ходим. Может быть, просто не нужно это никому?

[А.Б.]

Что значит "нет", если ты сказал то же, но другими словами?

Вот поэтому и "нет" :-Р
Потому что дело не в словах.

Идеальная компания та, где стандартными средствами (и людьми) обеспечиваются уникальные результаты. Так не бывает, конечно, но приближаться можно разными путями. Например, исключить потребность в уникальных результатах-тогда не нужны уникальные средства. Дальше можно дидактически строить дерево - что и хотел показать.

Исключить потребность в уникальных результатах можно только одним путем - переходом к массовому серийному производству. Помнишь как в анекдоте с машинкой для бритья - форма лица отличается только первый раз.
А уже не получится - я тебе зря что-ли картинку с модельным рядом Тоёты посылал? Ограничения сейчас не на конвейере и даже не у поставщиков запчастей - ограничения у дилеров. Которые попадают в вилку между индивидуальными предпочтениями покупателей и стремлением к стандартизации у производственников.

[Михаил_Шустер]

...гегельканта...

Мой бурный апплодисмент
Гегелькант - гораздо круче кантоюма и прочего тахомесаровича.
Иллюстрирует "принцип дополнения". Вчера только читал. Гейзенберг (или кто-то из этой плеяды) сказал, что "корпускулярно-волновая теория касается не природы исследуемого объекта, а природы сознания, исследующего этот объект". И далее множество великих сходились в мнении, что нужно искать общее, соединяющее "материалистов" и "психологов" (в наших дебатах "технократы" и "гуманитарии")

Гегелькантом, с позволения Сахавата, я буду называть непротиворечивую часть соединения несоединяемого.

[Евгений_Кс]

Мы обсуждаем вполне конкретные вещи - а именно впихивание российским потребителям профанирующих методик управления сложными производственными процессами made in ...

Как интересно!
Оказывается, предмет обсуждения - 1)впихивание 2)профанирующих 3) методик управления сложными производственными процессами!
И что обсуждать, если диагноз впихивания и профанации уже поставлен?

[Михаил_Шустер]

покажите мне хоть 1 пример предприятия у нас на котором все это реализовано

Сильно похвалялся Константин Акимов

как это поможет моему предприятию в реальных производственных ситуациях

Не знаю, чего ты взъелся на ТОС. Предприятию помогут конкретные люди. Тот же ты. А этим людям может помочь ТОС. Или еще чего-нибудь. Или не помочь. Инструмент как инструмент, вполне рабочий.

Исключить потребность в уникальных результатах можно только одним путем - переходом к массовому серийному производству

Правильно говоришь
Следующий пласт - КАК? Как создать условия, в которых возможно увеличение серийности? Можно установить железный занавес, можно застолбить монополию. Т.к. первое невозможно, а на второе слишком много желающих - нужно искать другие пути. Они всегда найдутся.
Ведь не хватает обычно или фантазии, или денег, или авантюризма, или воли, или всего вместе и по частям.

[А.Б.]

Как интересно!
Оказывается, предмет обсуждения - 1)впихивание 2)профанирующих 3) методик управления сложными производственными процессами!
И что обсуждать, если диагноз впихивания и профанации уже поставлен?

Вот именно.
Поэтому я собственно сабж и не обсуждаю, как можно было бы заметить.

[А.Б.]

Сильно похвалялся Константин Акимов.

Это который "реаниматор бизнесов"? Кстати, где он сейчас после Базэла?
Так он же вроде больше 1-2 лет на одном месте не сидит? А мы вроде уже знаем, что для внедрения TPS надо не меньше 10 - 20 лет.

[Сергей_Жаринов]

...Тут задавался вопрос: назовите мол российские работы по применению ТОС и таковых не нашлось. Ну так я задам встречный вопрос - а почему?...

Давайте, я попробую ответить. Вероятно, Георгию не очень удобно. Дело в том, что управление производством - это область знаний, которая развивается по определённым законам. В частности, как и любая дисциплина, проходит определённые стадии, этапы и парадигмальные сдвиги. Сначала Земля представляется плоской, потом круглой с движущейся вокруг неё остальной Вселенной, потом открытие солнечной системы и т.д.

Вот также и в производстве. В начале ХХ века - тейлоризм, потом (30-годы) Шухарт и Деминг со своим TQM, потом (50-годы) Тайити Оно, ТPS и LEAN, потом (80-годы) - Голдратт и ТОС. Каждый следующий шаг - в какой-то степени развитие предыдущего, связанное с ответом на определённые вызовы реальной действительности. Почему всё это развивалось на Западе? Потому что на Западе возникали такие вызовы. Почему это не развивалось в России? Потому что соответствующих вызовов не было.

Много десятилетий задачей топ-менеджмента в России было не зарабатывание денег, не рост прибыли или стоимости компании, ... а что? А выполнение спущенного свыше плана (а ещё лучше - его перевыполнение ровно на 3 процента) и ценных указаний партии. Люди - винтики, их задача - делать то, что говорят начальники и не подвергать сомнению гениальность решений руководства. Правильно? А какая модель управления производством для этого больше всего подходит? Естественно, механистическая модель Тейлора и Гантта.

Вызовы начали проявляться только 20 лет назад. А это не такой большой срок, чтобы, во-первых, осознать проблему, а, во-вторых, изменить парадигму управления организациями в масштабах огромной страны. Многие бывшие "советские" предприятия до сих пор работают (а их руководители мыслят) по-старому. Им всё кажется, что Земля плоская. Да что там руководители ... . Представители научного сообщества находятся в той же ситуации. Вот, например, коллега Евгений до сих пор осваивает наследие Генри Гантта. Кажется, уже дошёл до четвёртого принципа. Там как раз про то, что дело работника - не думать, а бесприкословно выполнять приказы вышестоящего начальства. Которое за работника всё решит и детально спланирует.

А на Западе по этому пути идут уже 100 лет, и многие промежуточные этапы уже оставили позади. Поэтому у нас есть две альтернативы: либо медленно двигаться по этому же пути самостоятельно (совершая по дороге те же самые ошибки), либо быстро освоить всё лучшее, что предлагает западная управленческая наука и практика.

Есть ли примеры применения в России иных, более современных, методов управления производством? Массовых пока нет, единичные случаи имеются. Тут уже говорили про достижения Кости Акимова. Это то, про что написано в прессе. Что-то, например, удалось сделать и мне со своими коллегами. Не так много, как хотелось бы, но кое-что ... . Не всё получается? Да, не всё. Трудно ломать стереотипы? Да, трудно. А вы что предлагаете? По любому поводу валенком размахивать?

[А.Б.]

Есть ли примеры применения в России иных, более современных, методов управления производством? Массовых пока нет, единичные случаи имеются. Тут уже говорили про достижения Кости Акимова. Это то, про что написано в прессе. Что-то, например, удалось сделать и мне со своими коллегами. Не так много, как хотелось бы, но кое-что ... . Не всё получается? Да, не всё. Трудно ломать стереотипы? Да, трудно. А вы что предлагаете? По любому поводу валенком размахивать?

Ну так примеры в студию плиз. Желательно с циферками - кто где сколько чего нафармил.
Про абстрактные достижения "кого-то_где-то" и космогонические гипотезы можно рассуждать в более приспособленных для этого местах ... там где пиво подают. :-Р

[Михаил_Шустер]

Ну так примеры в студию плиз

Пример в студию. Лично я сейчас действую по плану, который готовил с использованием деревьев. Смысл подготовки был в том, как распределить самый дефицитный ресурс (себя) по самым правильным задачам. В принципе, близко к плану идем, хотя и с потерями.
Цифирки - за пивом, впрочем пока хвастать особо нечем, все в процессе. Через неделю исполнится полгода со старта.
ЗЫ. Только я про ТОС, а не про ТПС.

[Сергей_Жаринов]

Ну так примеры в студию плиз. Желательно с циферками - кто где сколько чего нафармил. ...

Про работу Акимова в Базэле недавно была статья, по-моему, в "Секрете фирмы". Сейчас не найду, но там были все цифры. Кстати, он не "внедряет TPS", а занимается совершенствованием производства с применением принципов ТОС и LEAN. Для этого не нужно 10-20 лет, обычно требуется несколько месяцев.

Про наши работы я кое-что писал на форуме Деминга. Вот одна из последних ссылок: http://www.forum.mbq.ru/viewtopic.php?t=162 Только от перехода с MTS на MTO эффект составил несколько миллионов евро.

[А.Б.]

Про наши работы я кое-что писал на форуме Деминга. Вот одна из последних ссылок: http://www.forum.mbq.ru/viewtopic.php?t=162 Только от перехода с MTS на MTO эффект составил несколько миллионов евро.

ОК. Переход к серьезному разговору может только приветствоваться.
Но вы так и не ответили там на форуме относительно "не что, а как?". Что такое "перестроили информационные потоки"? Вы меняли регламенты, перепрограммировали информационные системы, проводили обучение людей? Что осталось после вашего ухода с фабрики и что будет там через полгода после того как вы ушли?
В нынешних условиях эффект от вашей работы мог быть экранирован эффектом от изменения условий вследствие "импортзамещения". Кроме того, мог измениться характер заказов - они могли стать более "исполнибельными", т.е. фабрика просто может теперь выбирать что делать, а что нет. Каким образом вы снимали влияние этих факторов?

[Сахават]

И Вы вслед за air-ом.
Да какая мне разница, кто автор метода, книжки, огня, удобных кроссовок, компаса, шоколада? я их использую и все дела.
Давайте в конце концов обсуждать ребенка, а не его генеалогическое древо.

Александр уже ответил. Голдрат продает МЕС. Называется OPT. Не знаю, что и насколько он там оптимизирует, прога недоступна даже в демо, даже скринов нет. Типа круче ILOG и т.д. Т.е, за "деревями" идет ОПТ. Так что , знаем чего ругаем.

[Сергей_Жаринов]

... Что такое "перестроили информационные потоки"? Вы меняли регламенты, перепрограммировали информационные системы, проводили обучение людей? Что осталось после вашего ухода с фабрики и что будет там через полгода после того как вы ушли?
В нынешних условиях эффект от вашей работы мог быть экранирован эффектом от изменения условий вследствие "импортзамещения". Кроме того, мог измениться характер заказов - они могли стать более "исполнибельными", т.е. фабрика просто может теперь выбирать что делать, а что нет. Каким образом вы снимали влияние этих факторов?

Попробую ответить коротко. Что касается "экранирования". Если Вы заметили, то вся работа выполнялась около трёх месяцев. Так быстро структура заказов измениться не может (хотя мы это контролировали). Стали ли заказы более "исполнибельными"? Это как посмотреть. Когда работали на склад, то всё делали большими партиями. Когда перешли на работу по заказам, было много криков про мелкие партии. Удалось сделать так, чтобы мелкие партии стали более "исполнибельными" (хотя структура клиентских заказов при этом не изменилась).

Оговорка по Фрейду, - мы перестроили не "информационные", а материальные потоки. Выстроили типовые маршруты, обеспечили альтернативность оборудования и взаимозаменяемость персонала, кое-где создали замкнутые производственные ячейки. Как я писал, потоки выстроили так, чтобы в системе была одна точка управления (внутреннее ограничение), для которой формировался график работы (схема DBR). Меняли ли мы регламенты? Да, меняли. Самое главное - критерии оценки работы операторов, - от сдельщины к конечному результату. Перепрограммировали информационные системы? Очень немного. Фактически добавили только отчёты о "чёрных" и "красных" зонах (это тоже из ТОС). Проводили обучение людей? А как же. Я лично весь первый месяц с владельцами и топ-менеджерами решал задачки по ТОС и играл в разные игры (Голдратта, Хольта, Сенге).

Что осталось после того, как мы ушли? Это самая главная проблема. Дело в том, что никто не хочет отпускать. Вот и здесь попросили остаться с ними на период кризиса.

[Сергей_Жаринов]

... Голдрат продает МЕС. Называется OPT. Не знаю, что и насколько он там оптимизирует, прога недоступна даже в демо, даже скринов нет. ...

Сахават, Вы просто не в курсе. Голдратт уже лет 30 как не продаёт OPT. Поэтому эта система сейчас нигде и не доступна. Кое-какой софт по ТОС продают его последователи. Но, поверьте мне, в самом софте нет ничего хитрого. Вы бы сами такой написали за пару месяцев. Если бы, конечно, понимали заложенные там принципы.

[Сахават]

Пии таких детских технологических циклах, ..., малотоннажных, с правильными транспортабельными габаритами изделиях все это возможно. Там софт то никакой ненужен. В худшем случае покупается пара станков за 20тыщ баксов (или лишня смена) узкое место смешается ближе к заготовке. и все.

[А.Б.]

Оговорка по Фрейду, - мы перестроили не "информационные", а материальные потоки.

Нуу, где там Фрейд и где информационные потоки. :-)

Выстроили типовые маршруты, обеспечили альтернативность оборудования и взаимозаменяемость персонала, кое-где создали замкнутые производственные ячейки. Как я писал, потоки выстроили так, чтобы в системе была одна точка управления (внутреннее ограничение), для которой формировался график работы (схема DBR). Меняли ли мы регламенты? Да, меняли. Самое главное - критерии оценки работы операторов, - от сдельщины к конечному результату. Перепрограммировали информационные системы? Очень немного. Фактически добавили только отчёты о "чёрных" и "красных" зонах (это тоже из ТОС). Проводили обучение людей? А как же. Я лично весь первый месяц с владельцами и топ-менеджерами решал задачки по ТОС и играл в разные игры (Голдратта, Хольта, Сенге).

Спасибо за информацию. Это уже что-то.

Что осталось после того, как мы ушли? Это самая главная проблема. Дело в том, что никто не хочет отпускать. Вот и здесь попросили остаться с ними на период кризиса.

Даже не знаю, порадоваться за вас или посочувствовать. :-)
Снижение покупательной способности населения и падение темпов жилого строительства может ударить по мебельному бизнесу довольно сильно. Если рынок падает на 75%, на нем становится неуютно даже лидерам.

[Михаил_Шустер]

Только от перехода с MTS на MTO эффект составил несколько миллионов евро.

Сергей, пожалуйста, поподробнее. Здесь все-таки профессионалы.
Несколько миллионов - евро это за сколько? За месяц? За 10,20,50 лет? Сколько это в процентах от оборота или от чего угодно?
С арифметикой напряженка: скорость обработки заказов выросла втрое, но при этом с 56 до 98%. Эффект возник от того, что стали принимать на 66% больше заказов, от которых раньше отказывались т.к. не могли пропустить по производству? Или откуда?
И все за 3,5 месяца!!!!!!!!! Вы или кудесники, или за лохов держите.

[А.Б.]

Сергей, пожалуйста, поподробнее. Здесь все-таки профессионалы...

Михалыч, тебе ихние эффект с оборотом ничего не скажут - недаром я спрашивал про экранирование в том числе.
98% это не скорость обработки заказов, а процент заказа выполненный за 5 дней - такой вот хитрый показатель. При этом не факт, что заказ ДОЛЖН был быть выполнен за 5 дней (может за 3, а может за 10). Здесь не это интересно ... а то что удалось сломать предубеждение менеджеров фабрики. Для меня сейчас это важно - надоело вести партизанскую войну на 2 фронта.
В общем, приедешь расскажу. Я же отгулял, так что если куда, то только в Н-ск и не надолго.

[Михаил_Шустер]

...

Я возмутился т.к. если верить таким цифрам-значит признать, что я не умею работать. Что такое макаронная фабрика по сравнению с АЭС - тьфу! Получается, за полгода работы я должен был вытащить несколько сот миллионов? Да будь я негром преклонных годов...

В Москву надеюсь в конце июня. Под Примаверу. И в октябре постараюсь, к ФЕБу

[707]

Цитата от Сергея Жаринова : ..И обсуждать что-то имеет смысл с теми, кто в этом разбирается и применял на практике. Это неплохое утверждение, но разве все участники форума разбираются во всех обсуждаемых вопросах профессионально? Уровень действительно разный. Поэтому элемент обучения должен присутствовать. Теперь о практике, кто применял и где? Это наиболее интересно. Я вот и пытаюсь выяснить это. Материал по ТОС ,TPS очень интересный и несомненно полезный. Чтобы как-то определить насколько, пытаюсь приложить его к известным мне в какой-то степени видам производства. В каждом виде производств есть свои условия, своя технология свои узкие места. И как я понимаю, в одних случаях ТОС может быть более эффективна в других менее. Но это только предположения. Просто для примера, взял производство муки. Там один продукт (а не много комплектации как на Тойоте). И везде всего хватает. Производительность ограничена только техническими возможностями оборудования. Все работает круглосуточно. Думаю что здесь что-то другое должно быть. А не.. цитата от Александра Болдина:
А вы внимательнее посмотрите. Например: у вас на входе не просто зерно, а зерно пшеничное с разным содержанием клейковины. Отсюда вытекает серьезное усложнение условий производственого процесса...
Правильно, клейковина бывает у зерна разная. Для этого и берут его пробы на входе. Но это не является серьезным усложнением производственного процесса. По одной причине, зерно с разным содержание клейковины хранится до составления помольной партии в разных силосах. И при составлении этой партии, его просто берут в нужном количестве. Даже если "дадут маху", сделают "как всегда", есть возможность откорректировать этот показатель перед фасовкой.
Так что вопрос применения на практике, это самый интересный вопрос, раз есть инструмент.