К вопросу о системе менеджмента в виде замкнутого цикла

[Виталий Кандалинцев]

В своей книге «Награда за блестящую реализацию стратегии» Р.Каплан и Д.Нортон раскрыли систему менеджмента в виде замкнутого цикла. Эта система ориентирована на интеграцию стратегии и операционной деятельности, и ее цикл содержит шесть этапов: разработка стратегии, планирование стратегии, организационная согласованность, планирование операционной деятельности, мониторинг и выявление проблем, тестирование и корректировка.

Этапы цикла, естественно, наполнены инструментами Сбалансированной системы показателей (ССП). Но ССП не является единственнойвозможностью построения системы стратегического управления. Некоторым компаниям нужны более простые системы. С другой стороны, возможны формально и более сложные, чем ССП, системы управления. Возможен ли такой цикл управления, который позволяет работать на разных уровнях сложности и специфичности задач?

Считаю, что положительный ответ на это вопрос дает методика Радиально-кругового цикла управления предприятием (РКЦ). Коротко отмечу, что на радиальном направлении РКЦ можно выбрать частный цикл, наиболее подходящий для данного предприятия. А на круговом направлении все частные циклы имеют одинаковые этапы. Это означает большую гибкость управленческого цикла, возможность быстро переходить от одного цикла к другому. Что Вы думаете по этому поводу?

[Равиль]

Система стратегического управления - что это такое и что надо, чтобы ее внедрить в компании:

http://www.youtube.com/watch?v=MoAPPTwTGa0

[Padre Quart]

Что Вы думаете по этому поводу?

ССУ и пр. "показатели" - это просто набор слов.

[Genn]

Виталий, ССП может быть достаточно простой и достаточно сложной. Можно выдумывать что-то свое, но это не принесет результата - а можно внедрять что-то хорошо известное и экономить на обучении. Выбор за вами.

[eliferov]

Считаю, что положительный ответ на это вопрос дает методика Радиально-кругового цикла управления предприятием (РКЦ). Коротко отмечу, что на радиальном направлении РКЦ можно выбрать частный цикл, наиболее подходящий для данного предприятия. А на круговом направлении все частные циклы имеют одинаковые этапы. Это означает большую гибкость управленческого цикла, возможность быстро переходить от одного цикла к другому. Что Вы думаете по этому поводу?

Мое мнение:
1. Если мало людей обсуждают Вашу статью на эту тему от 21.10.2012, вряд ли стоит привлекать к ней внимание таким образом. Это противоречит правилам данного форума.
2. То что написано в статье - это еще один вариант сочетания разных квадратиков с названиями функционала стратегического управления.
С уважением Виталий.

[Елена И. Яковлева]

А что за статья ? В нете какие-то странные ссылки ...
И вообще, не понимаю ничего. На примере покажите конкретном. Будьте любезны. Благодарю.

[Padre Quart]

А что за статья ? В нете какие-то странные ссылки ...
И вообще, не понимаю ничего. На примере покажите конкретном. Будьте любезны. Благодарю.

http://www.blisvet.ru/business/article_management/

[Bend]

Мое мнение:
1. Если мало людей обсуждают Вашу статью на эту тему от 21.10.2012, вряд ли стоит привлекать к ней внимание таким образом. Это противоречит правилам данного форума.
2. То что написано в статье - это еще один вариант сочетания разных квадратиков с названиями функционала стратегического управления.
С уважением Виталий.

Согласен

[Игорь Захарченко]

Дежавю обсуждения действия ответственного лица, разрешившего опубликовать первое сообщение нового пользователя.
Вопрос к автору темы. Новое туристическое агентство предполагает организовать поездки своих клиентов по экзотическому направлению. Разрисуйте.

[Виталий Кандалинцев]

Вообще-то автор темы (т.е. я) надеялся поговорить соспециалистами об управленческих циклах, и особенно о возможной их радиальной составляющей. Но с некоторым удивлением обнаружил, что откликнувшиеся на мой пост не склонны говорить по существу поднятой темы. Конечно, спасибо им и за такой отклик, но кажется, я попал не по адресу.

[Игорь Захарченко]

Ничто не мешает Вам на практическом примере, по существу, говорить о возможностях, которые Вы видите. Будьте любезны, расскажите конкретно.

[Виталий Кандалинцев]

На примере, так на примере. В Радиально-круговом цикле управления (РКЦ) выделяется базовый цикл. Он самый простой: и количество, исложность применяемых в нем инструментов наименьшая. Например, вместо инструмента «стратегическая карта» используется «группировка стратегических целей» (их простое перечисление). Такой цикл может сформировать только что открывшаяся компания, или не очень крупная и не очень сложная компания, и т.д. Основная выгода для нее в этом случае – быстро запустить вполне профессиональный цикл управления, не перегруженный формальными и избыточными процедурами.

Недавно занимался базовым циклом в одном центре отдыха (там аквапарк, боулинг, SPA и много других услуг). Естественно, возник вопрос: что есть стратегия для такого центра? Если бы мы пошли по пути ССП (которая рассматривается в РКЦ как «продвинутый»цикл), то пришлось бы говорить в терминах «операционного совершенства», «полного клиентского решения» и т.д. И мы пришли бы к стратегической карте, затем к куче показателей и инициатив, на которые нет ни ресурсов, ни времени, ни желания руководства.

Но наше обсуждение проходило в логике базового цикла. Там стратегия – это способ адресации предложения клиентам. Отталкиваясь от такого понимания, мы быстро выделили четыре стратегических бизнес-процесса:

1. Оптимизация и развитие комплекса услуг.
2. Кросс-маркетинг услуг.
3. Привлечение корпоративных клиентов.
4. Активное присутствие в информационном пространстве.

Выходные результаты этих процессов стали стратегическими целями.
Подобрать к ним KPI сложности не представляет. Формат стратегического плана тоже ясен, а стратегические инициативы заключаются отчасти в создании новых процессов (в одном случае) и совершенствовании существующих процессов (в трех случаях). Т.е. запустить базовый цикл можно быстро. Главное здесь – научиться пользоваться первичными инструментами, например, инициативами. А дальше «подкидывать» по мере надобности в этапы цикла новые или более сложные инструменты, обеспечивая плавный переход к следующему циклу. Скажем, продвинутому (т.е.основанному на ССП).

[eliferov]

Если бы мы пошли по пути ССП (которая рассматривается в РКЦ как «продвинутый»цикл), то пришлось бы говорить в терминах «операционного совершенства», «полного клиентского решения» и т.д. И мы пришли бы к стратегической карте, затем к куче показателей и инициатив, на которые нет ни ресурсов, ни времени, ни желания руководства.

Не понял, какое отношение имеет приведенная Вами терминология к ССП? И почему ССП - это обязательно "куча показателей"?
Просто есть люди, "которые не умеют готовить ССП".

Но наше обсуждение проходило в логике базового цикла. Там стратегия – это способ адресации предложения клиентам. Отталкиваясь от такого понимания, мы быстро выделили четыре стратегических бизнес-процесса:
1. Оптимизация и развитие комплекса услуг.
2. Кросс-маркетинг услуг.
3. Привлечение корпоративных клиентов.
4. Активное присутствие в информационном пространстве.
Выходные результаты этих процессов стали стратегическими целями.

Правильно ли я понял, что:
а) Вы выделили ключевые преимущества (цели, направления) которые стали приоритетными?
б) Вы назвали 4 бизнес-процесса, отвечающие за достижение преимуществ по выбранным направлениям?
Если это так, то Вы "прошлись по виртуальному дереву целей" и выбрали те, которые, как Вам показалось, дают наибольший выигрыш при наименьших затратах. При этом Вы переводили требования рынка и стейкхолдеров в цели бизнес-процессов.
Причем, сделали это, не имея перед глазами всю карту бизнеса (карту ССП ). Можно, конечно, делать такой выбор на основе эмоций, но, лучше, - глядя на полную карту сражения.
Существует много способов перевода неформализованных требований рынка и стейкхолдеров во внутренние цели. Например:
1. Методика QFD
2. http://www.ozon.ru/context/detail/id/7256665/
3. Статья Андрея Сооляттэ.http://www.synergyglobal.ru/general/upload/books/Statya_Soolyatte_1.pdf
4. и т.д. и т.п.
С уважением Виталий.

[Игорь Захарченко]

Экзотическое направление для турагентства пока еще не имеет рациональных показателей. Как быть ?

[Виталий Кандалинцев]

Не понял, какое отношение имеет приведенная Вами терминология к ССП? И почему ССП - это обязательно "куча показателей"?

И я, в свою очередь, не совсем понял, какую терминологию Вы имеете в виду. Если речь идет об «операционном совершенстве» и «полном клиентском решении», то это названия стратегий, которые используют Р.Каплан и Д.Нортон (в их последней книге – названия стратегических направлений). Если о «базовом» и «продвинутом» циклах – то это моя терминология, она относится к РКЦ.

О«куче показателей». Равиль выше дал ссылку на ролик со своей лекцией и в ней он говорит, что в ССП на корпоративном уровне должно быть 10-15 показателей. Это существенно меньше, чем потолок Р.Каплана и Д.Нортона, который составляет 25 целей/показателей. Но и при 10-15 показателях их декомпозиция даже на один уровень вниз дает в лучшем случае не менее полусотни показателей. Для небольших компаний это и есть «куча». В базовом цикле РКЦ на корпоративном уровне 5-6 показателей. Такой «минимализм» невозможен в ССП, где в каждой из четырех составляющей должно быть по-любому 2-3 цели, чтобы страткарта существовала хотя бы в самом примитивном виде.

...Вы "прошлись по виртуальному дереву целей" и выбрали те, которые, как Вам показалось, дают наибольший выигрыш при наименьших затратах. При этом Вы переводили требования рынка и стейкхолдеров в цели бизнес-процессов. Причем, сделали это, не имея перед глазами всю карту бизнеса (карту ССП ). Можно, конечно, делать такой выбор на основе эмоций, но, лучше, - глядя на полную карту сражения.

Вообще-то, проблема не в карте. Согласно данным опросов, 75% западных компаний используют карту для обсуждения стратегии, поскольку это наглядно и нарисовать карту нетрудно. Но вот систему управления, которая способна по каждой стратегическойцели эффективно выстроить ее достижение на основе последовательности«цели-показатели-задачи-инициативы» имеют всего 8-10% западных компаний. Т.е.это намного сложнее и дороже. В России ситуация не лучше, а скорее хуже.

Этои есть та проблема, решением которой занимается базовый цикл РКЦ. Т.е. он акцентирует необходимость успешно освоить первичные инструменты, которые востребованы и в более сложных системах управления. Например, такой важный инструмент, как связка «цель-показатель-задача-инициатива». Эта связка требует и ресурсов, и компетенций, и стандартов. Поэтому нужно сфокусироваться сначала на очень малом количестве связок, а их малое количество вытекает из малого количества стратегических целей. Каким способом минимальная группировка целей будет получена, это уже вопрос методологических предпочтений. С моей точки зрения вполне достаточно 1-2 целей в области предложения, и еще 2-3 целей в области маркетинга и продаж. Причем эти цели могут быть получены, если мы будем понимать стратегию как ответ на вопрос: каков наш способ создания ценности предложения и его адресации нашим клиентам?

[Виталий Кандалинцев]

Экзотическое направление для турагентства пока еще не имеет рациональных показателей. Как быть ?

Была бы цель, а показатель найдется. Задайте, например, себе вопрос: в чем ценность предложения вашим клиентам экзотического направления? Ответ на это вопрос покажет Вам, к чему надо стремиться (т.е. цель). После того как цель сформулирована, подобрать показатель обычно труда не составляет.

[Genn]

И я, в свою очередь, не совсем понял, какую терминологию Вы имеете в виду. Если речь идет об «операционном совершенстве» и «полном клиентском решении», то это названия стратегий, которые используют Р.Каплан и Д.Нортон (в их последней книге – названия стратегических направлений).

Вообще то в книге Каплана и Нортона The Execution Premium Operational Excelence - это не направление, это стратегическая тема (theme).

Стратегическая тема - это дополнительная группировка, ортогональная к перспективам. Она вводится для удобства понимания - и делать ее не обязательно.

О«куче показателей». Равиль выше дал ссылку на ролик со своей лекцией и в ней он говорит, что в ССП на корпоративном уровне должно быть 10-15 показателей. Это существенно меньше, чем потолок Р.Каплана и Д.Нортона, который составляет 25 целей/показателей.

25 показателей. Critical sucess Factor - меньше. Обычно как раз очень сложно ужаться в эти 25 показателей.

Но и при 10-15 показателях их декомпозиция даже на один уровень вниз дает в лучшем случае не менее полусотни показателей. Для небольших компаний это и есть «куча».

Для небольших компаний совсем не обязательно делать декомпозицию вниз. Очень часто оказывается, что достаточно просто закрепить показатели за директорами.

Кроме того, показатель текучести персонала по компании в целом, и по каждому подразделению считается за один показатель.

В базовом цикле РКЦ на корпоративном уровне 5-6 показателей. Такой «минимализм» невозможен в ССП, где в каждой из четырех составляющей должно быть по-любому 2-3 цели, чтобы страткарта существовала хотя бы в самом примитивном виде.

Вообще то на каждой из 4х перспектив должен быть фактор успеха (critical sucess factor). Если этого нет - какие-то аспекты бизнеса упускаются.

Если вы говорите про 5-6 показателей на уровне компании, скорее всего у вас что-то пропущено и это выйдет боком.

Вообще-то, проблема не в карте. ... Но вот систему управления, которая способна по каждой стратегической цели эффективно выстроить ее достижение на основе последовательности«цели-показатели-задачи-инициативы» имеют всего 8-10% западных компаний. ... Этои есть та проблема, решением которой занимается базовый цикл РКЦ.

Вообще-то это как раз и описано в книге The Execution Premium.

С моей точки зрения вполне достаточно 1-2 целей в области предложения, и еще 2-3 целей в области маркетинга и продаж. Причем эти цели могут быть получены, если мы будем понимать стратегию как ответ на вопрос: каков наш способ создания ценности предложения и его адресации нашим клиентам?

Ну то есть вопрос отношений с персоналом вы отбрасываете и сознательно создаете себе проблемы с кадрами.


PS: Виталий, ваша собственная стратегия на примере этого материала явно видна. У Вас есть проблема бренда - Вы думаете что упаковав ССП в яркую бумажку, вы сделаете себе бренд и он будет облегчать продажи. Но это ошибочный подход. Бренд формируется вокруг личности. Если вы, как личность, хорошо делаете стратегию, то со временем превратитесь в Бууз или МакКинзи. Консультантов оценивают по делам, а не наукообразной упаковке.

[Игорь Захарченко]

Была бы цель, а показатель найдется. Задайте, например, себе вопрос: в чем ценность предложения вашим клиентам экзотического направления? Ответ на это вопрос покажет Вам, к чему надо стремиться (т.е. цель). После того как цель сформулирована, подобрать показатель обычно труда не составляет.

Это личный интерес собственников. Предложите набор общепринятых целей, пожалуйста.

[Виталий Кандалинцев]

Вообще то в книге Каплана и Нортона The Execution Premium Operational Excelence - это не направление, это стратегическая тема (theme). Стратегическая тема - это дополнительная группировка, ортогональная к перспективам. Она вводится для удобства понимания - и делать ее не обязательно.

В книге «Награда за блестящую реализацию стратегии» Р.Каплан и Д.Нортон пишут прямо противоположное тому, что Вы говорите. Цитирую:

«В соответствии со своим самым последним лучшим опытом мы строим стратегические карты на основании стратегических направлений… Большинство стратегических направлений –это вертикальные комбинации целей, берущих начало в составляющей бизнес-процессов… Стратегические направления разделяют стратегию на несколько отчетливых процессов, создающих стоимость»(с.79).

А теперь посмотрите на следующей с.80 рисунок 3.2. «Параллельные и взаимодополняющие направления стратегии», и посмотрите, где там находится операционное превосходство.

PS: Виталий, ваша собственная стратегия на примере этого материала явно видна. У Вас есть проблема бренда - Вы думаете что упаковав ССП в яркую бумажку, вы сделаете себе бренд и он будет облегчать продажи. Но это ошибочный подход. Бренд формируется вокруг личности. Если вы, как личность, хорошо делаете стратегию, то со временем превратитесь в Бууз или МакКинзи. Консультантов оценивают по делам, а не наукообразной упаковке.

Нет единственно правильной системы, которая срабатывала бы одинаково эффективно во всех случаях и во всех компаниях. Поэтому есть конкретные компании, и есть задача найти для них оптимальные методики и инструменты. РКЦ не такая тривиальная вещь, как Вам кажется. Найдутся люди, которые не поленятся изучить эту методику, и им станет понятно, как она работает и в каких ситуациях. Моя стратегия – просто объяснять методику тем людям, которым это будет интересно.

[Друг]

- Внедрение работающей системы планирования предусматривает обучение навыкам планирования. Если рассматривать предложенные циклы, как итерационный подход к приобретению навыков от простого к сложному - то мне, кажется предложенный подход адекватным. Но возможна ситуация, когда происходит внедрение обширной ССП, а потом постепенное изучение ее на практике. Подобно тому, как мы устанавливаем на компьютер Word и постепенно расширяем использование его функционала. Так, что варианты могут быть разные и эффективность внедрения зависит от особенностей компании.
- На мой взгляд описано все логически правильно в ньютоновской парадигме представления мира. В целом мне показалось, что подход основан на метафоре "организация, как машина" и на "классическом" , предлагавшемся большинством бизнес-школ, способе от миссии через определение проблем до самых до "окраин". У него есть масса недостатков, и этот подход ленивый только не пинал.
- Вывод о механистичности предложенной схемы сделал на основании того, что только один абзац посвящен людям ("Мотивация приобретает комплексность и включает информирование сотрудников о стратегии и их просвещение, увязывание персональных целей и материального поощрения со стратегией, согласование программ персонального развития и тренингов по формированию навыков, компетенций и знаний, необходимых для реализации стратегии.")да и то так, будто все предложенное "плевое дело".
- Так, например, у Вас этап "организационной согласованности" направлен на установление тотального контроля, что просто не представляется возможным. Одеть колпак из правил, целей, задач на организацию в надежде таким образом справиться с живыми людьми - прямой путь к смерти организации (в этом случае сопротивление персонала, гомеостаз организации будет направлен на спасение себя же). Мне очень интересно узнать, как собираетесь преодолевать трудности внедрения и использования ССП, связанные с человеческим фактором. Например таким, который описал Арт Клейнер в теории центральной группы. http://www.12manage.com/methods_klei...groups_ru.html.
- Ваше предложение на фокусировании потока идей заманчиво для большинства руководителей. Но крайне интересно каким образом Вы собираетесь, например, в организации, где до Вашего прихода большинство идей сводилось к тому, как освоить бюджет или предложений что должны делать другие, где людей отбирали по принципу лояльности руководству (а таких организаций большинство) получится быстро выстроить результативную систему из проактивных ответственных сотрудников. Мой интерес не праздный, а основывается на горьком опыте.
- Было бы интересно узнать характеристики тех компаний, где можно использовать предложенный подход? Ограничения подхода? Риски внедрения?
- Спор о том, какое количество показателей должно быть, чтобы эффективно управлять компанией, сродни дискуссии о том, каким количеством подчиненных может управлять менеджер. В такой постановке разговор мне представляется оторванным от практики управления, а если и имел бы смысл, то с учетом предпочтений лидеров компании, особенностей бизнес-модели и целей организации (или их отсутствия).
- К сожалению, не знаю не одного форума, где получалось бы эффективно обсуждать управленческие подходы. Возможно формат не способствует этому. Поделиться своими наработками, идеями, мыслями офлайн с коллегами, друзьями, специалистами мне, кажется, полезнее. Живая дискуссия, как показывает практика: ), способствует, как развитию докладчика, так и участников. Я бы пришел на такую встречу обсудить вопрос внедряемости ССП.

[eliferov]

... Такой «минимализм» невозможен в ССП, где в каждой из четырех составляющей должно быть по-любому 2-3 цели, чтобы страткарта существовала хотя бы в самом примитивном виде.

... и почему у них "должно быть по-любому 2-3 цели"?
Я таких обязательных правил не знаю и Рамперсад, на которого Вы ссылаетесь в статье, для меня не авторитет.
С уважением Виталий.

[Виталий Кандалинцев]

... и почему у них "должно быть по-любому 2-3 цели"?
Я таких обязательных правил не знаю и Рамперсад, на которого Вы ссылаетесь в статье, для меня не авторитет.

Об "обязательных" правилах я тоже не говорю. Рассуждал на основе имевшихся у меня данных о реальных картах, сформированных в проектах ССП. Самая простая из них включала именно такое количество целей в составляющих. Дальнейшее уменьшение числа целей привело бы к искажению сущности ССП с ее ориентацией на комплексную координацию работы в рамках стратегии.

[Виталий Кандалинцев]

Предложите набор общепринятых целей, пожалуйста.

В этой ветке мы говорим о системе менеджмента в виде замкнутого цикла. В этом контексте цели появляются после разработки стратегии, а содержание понятия "стратегия" зависит от выбранного цикла. Т.е. цели определяются в результате применения методики.

[Виталий Кандалинцев]

Живая дискуссия, как показывает практика, способствует, как развитию докладчика, так и участников. Я бы пришел на такую встречу обсудить вопрос внедряемости ССП.

Благодарю за обстоятельное изложение Вашей точки зрения. Особо отмечаю Ваше предложение о встрече участников. Вопрос только в том, кто организует такую встречу?

[Равиль]

Стратегия - это концентрация ресурсов на направлении "главного удара" - одно из определений. Значит надо этот главный удар определить и сконцентрировать ресурсы, которых всегда не хватает на соответствующих проектах. Это сразу сужает возможное поле целей и показателей. Страткарта как раз и содержит эти качественные цели, которых компания стремится достичь. Высшие цели (как правило для коммерческой компании - рост стоимости бизнеса) декомпозируются по проекциям, аспектам деятельности компании (финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал и оргразвитие). При этом разбиение на проекции очень мудрое, т.к. если вы набрали квалифицированный персонал, вооружили его технологиями (бизнес-процессы) по ПРИВЛЕЧЕНИЮ И УДЕРЖАНИЮ клиентов вы получите соответствующий финансовый результат. Таким образом важнейшими составляющими компании (банка в особенности) являются: квалифицированный персонал и технологии. Если к этом добавить КВАЛИФИЦИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНЕ, о чем Нортон и Каплан практически не говорят, получится очень даже неплохой результат. В качестве примера стратегия Сбербанка, реализуемая Г.Грефом. Ресуры сконцентрированы на ИТ решениях и бизнес-процессах (бюджет - более 1 млрд. долл в год!), обучение и вовлечении в процесс совершенствования персонала (спецкурс ИНСЭД, краудсорсинг и пр.). Ну, а с квалицированным лидером и управлением, считаю, Сбербанку просто повезло . При этом стратегия очень простая, понятная и при правильное организации внедрения - РЕЗУЛЬТАТИВНАЯ. И показателей ей много не надо. Греф, например, поставил задачу отслеживать такой показатель, как среднее время обслуживания клиента и целенаправленно добивается его сокращения. Таким образом при разработке ССП не ставится задача "наворачавания" целей и показателей по ВСЕМ НАПРАВЛЕНИЯМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ, БАНКА. Выбирается самое важное и то, НАД ЧЕМ ВЫ ПРАКТИЧЕСКИ БУДЕТЕ РАБОТАТЬ! Кстати, стратегия Карлоса Гона по выводу компании Ниссан из кризиса состояла из трех показателей: выпустить миллион машин, обеспечить 8% рентабельность и сократить долги до нуля. Для этого он резко сократил затраты (уволил 30 000 чел), его так и называют "убийца затрат". Но потом, восстановив бизнес, он нанял 40 000 чел. Можете такое представить в России?

[Padre Quart]

Стратегия - это концентрация ресурсов на направлении "главного удара" - одно из определений. Значит надо этот главный удар определить и сконцентрировать ресурсы, которых всегда не хватает на соответствующих проектах. Это сразу сужает возможное поле целей и показателей. Страткарта как раз и содержит эти качественные цели, которых компания стремится достичь.

Вообще-то, такие задачи решаются не вербальными методами, т.е. не как бросок через Альпы, а как задачи оптимального распределения ресурсов. При этом, исходя из требуемого объема ресурсов по каждому проекту, определяется то подмножество проектов, которое обеспечивает максимум/минимум выбранного критерия задачи (прибыль, сроки или какие-либо другие критерии проектов).

[Равиль]

Вообще-то, такие задачи решаются не вербальными методами, т.е. не как бросок через Альпы, а как задачи оптимального распределения ресурсов. При этом, исходя из требуемого объема ресурсов по каждому проекту, определяется то подмножество проектов, которое обеспечивает максимум/минимум выбранного критерия задачи (прибыль, сроки или какие-либо другие критерии проектов).

Так делают специалисты по управлению проектами. Они справедливо говорят о связи внутренних проектов (проекты, направленные на развитие компании, а не те, за выполнение которых она получает деньги) со стратегией. Но далее начинают формировать портфель проектов исходя, например, из максимизации прироста стоимости. Но проекты могут образовывать программы, когда только программа в совокупности дает значительный прирост, хотя в нее могут входить проекты, не попадающие, например, по критерию прироста стоимости (скажем NPV) в класс финансируемых проектов. Поэтому я считаю, что надо идти от целей и задач к проектам, но, конечно, давать оценку прироста стоимости в результате реализации портфеля проектов.

Как правило, при разработке вариантов стратегии (два-три варианта) по каждому варинату должна проводиться оценка на финансовой модели компании на предмет ее реальности и обеспеченности ресурсами, а также на предмет достигаемого эффекта.

Кстати, могут быть стратегии на 3-5 лет в виде комплекса подготовительных работ, когда прирост стоимости ожидается в следующем стратегическом цикле. При этом нельзя выбирать краткосрочные проекты с максимальным приростом стоимости. Это извечная проблема компаний: как совместить долгосрочное развитие и максимизировать доход в ближайшее время. Думаю, что тут может быть предложен какой-то критерий максимизирующий эти два эффекта.

[Виталий Кандалинцев]

Стратегия - это концентрация ресурсов на направлении "главного удара" - одно из определений. Значит надо этот главный удар определить и сконцентрировать ресурсы, которых всегда не хватает на соответствующих проектах. Это сразу сужает возможное поле целей и показателей. Страткарта как раз и содержит эти качественные цели, которых компания стремится достичь.

Не являюсь оппонентом ССП и Ваши аргументы для меня убедительны. С точки зрения управленческих циклов успешное внедрение ССП в Вашей организации означает и успешное внедрение шестиэтапного цикла Р.Каплана и Д.Нортона со всеми инструментами этого цикла, перечисленного названными авторами. Здесь остается только порадоваться Вашим успехам. С другой стороны, если в процессе работы Вы почувствуете, что применяемая Вами методология накладывает определенные ограничения, то для Вас актуализируется вопрос о методиках и инструментах, дополняющих ССП.

В целом же вопрос о «судьбах ССП в России» далек от однозначности. «Философски» это понятно: нет ни одной системы, которую можно было бы абсолютизировать. На первый план часто выходит вопрос: какова конкретная ситуация и что в ней можно сделать? Например, что делать в ситуации, когда руководство компании воздерживается от внедрения ССП? Обычно отвечаю, что можно попробовать базовый цикл. В нем понятие стратегии упрощается, и потому в качестве «стратегии» можно принять любые приоритеты руководства более или менее долгосрочного характера. Базовый цикл будет работать и в этом случае. А обоснованием его применения станет то, что в нем используются первичные инструменты, востребованные в любой системе управления. Например, это цели и средства их достижения (инициативы).

[Друг]

Благодарю за обстоятельное изложение Вашей точки зрения. Особо отмечаю Ваше предложение о встрече участников. Вопрос только в том, кто организует такую встречу?

Под лежачий камень вода не течет)
Могу предложить рассказать о себе на Междисциплинарном семинаре по управлению (о нем написано подробно здесь http://ibcm.biz/Blog/vezhdisciplinar...ravleniju.html ) "14 декабря
в 19.00 состоится итоговое заседание семинара .... будет посвящено подведению итогов года и разработке программы работы семинара на следующий год. У нас состоялось 6 заседаний в 2012 году выступили: Иванов М. , Лобуков В., Шустерман Д., Растянников П., Шевченко С. ,. Пронин М.

Похоже пора от знакомства переходить к обсуждению проблем управления, языка управления. Попробуем наметить и логику и конкретные выступления хотя бы на полугодие вперед.
Адрес: ИФ РАН, ул. Волхонка, д.14/1, стр.5, аудитория 206."
Так же могу предложить Вашу статью для обсуждения своему тесному кругу общения. Но это не скоро, т.к. на следующий месяц у нас тема встречи запланирована.

[Виталий Кандалинцев]

http://ibcm.biz/Blog/vezhdisciplinar...ravleniju.html ) "14 декабря
в 19.00 состоится итоговое заседание семинара .... будет посвящено подведению итогов года и разработке программы работы семинара на следующий год. У нас состоялось 6 заседаний в 2012 году выступили: Иванов М. , Лобуков В., Шустерман Д., Растянников П., Шевченко С. ,. Пронин М.

Спасибо за приглашение! Обязательно постараюсь придти. Может, другие участники тоже найдут возможность поучаствовать. Нужно ли согласовать какие-либо вопросы?