Проблема отчуждения знаний в организациях
Уважаемые участники Форума!
Многие компании сегодня озадачены проблемой управления организационными знаниями. Решается эта проблема по-разному. Отчужденные и формализованные знания работников пытаются хранить в виде Case Study, Best Practices, баз знаний экспертных систем и т.д. Однако, в реальности подобные проекты часто упираются в активное сопротивление персонала.
А какие существуют стимулы для того, чтобы человек начал делиться знаниями? Ведь возможна прямо противоположная ситуация. Например, сотрудник отвечает за какое-то направление работы компании и обладает «уникальными» знаниями в этом вопросе. Он «звезда», которая через некоторое время сможет диктовать руководству компании свои условия. И часто руководство будет вынуждено принимать эти требования просто из страха потери сотрудника. Зачем «звезде» делиться чем-то? Ведь это ее конкурентное преимущество...
Каковы цели, таковы и методы
Если говорить об управлении знаниями для того, чтобы избежать шантажа экспертов, то в итоге приходят к громоздким конструкциям типа информационных порталов, на создание и поддержание которых уходит немало сил и времени, а вот отдача при этом весьма призрачная. Обычно этими порталами пользуются только сами создатели, да и то - только теми ветками, которые они создавали.
Главная ошибка такого подхода заключается в том, что за знания принимается некий текст. Однако мы все сталкивались с тем, когда два человека читают один и тот же текст, но при этом совершенно по разному его воспринимают. На самом деле название "информационные порталы" очень точно отражает их суть - это всего ли информация.
И в знания она превращается только в каждой отдельно взятой голове.
Т.е. сбор знаний в виде информации - это пол дела. Главное - это распространение знаний. И этот процесс порталами не реализуешь. Я уж не говорю о распространении знаний между не смежными группами. В больших компаниях - это главная причина, приводящая к их загниванию, развалу и гибели, когда голова не знает что умеют делать ноги.
Получение и распространение новых знаний - это "основа развития компании, позволяющая ей успешно вписываться в изменяющиеся внешние условия и приспосабливаться к изменяющимся стандартам отношений между сотрудниками компании". То, что выделено в кавычки - не цитата, это определении понятия "миссия компании" в вольном изложении. И исходя из этого я считаю, что управление знаниями является составной частью другой, гораздо более важной задачи - это управление корпоративной культурой.
Если честно, я с какого-то момента разлюбила этот термин - "корпоратиная культура". В силу исторических причин у нас это слово ассоциируется с тем, чем управлять если нельзя, то крайне сложно. Если говорить об управлении культурой именно в этом ракурсе - управление знаниями, то объектом управления становится свод традиций, регламентирующих отношения между сотрудниками, и с которыми сталкивается каждый из нас в виде конструкций "у нас так не принято" или "у нас принято, что....".
Кстати директора по персоналу являются одними из ингибиторов развития культуры :) ибо пресекают поступление свежей крови, подбирая персонал с культурным "фенотипом" наиболее близким к существующей культуре. Поэтому несомненно хр-менеджеры занимаются управленим культуры, вот только надо бы аккуратно ограничивать их участие в этом процессе.
Однако, если вернуться к традициям, то формировать новые традиции и поддерживать старые очень легко - но для этого нужно личное участие или, как раньше говорили - личный пример. А подавать личный пример - это не речевки на смотрах говорить.
Другой важный инструмент в процессе распротранения знаний - это создание потребности в них. Я всегда рада поделиться своими знаниями. У меня от них голова, если честно, пухнет. Но что делать, если кто-то предпочитает иягко говоря тупить (хотя может думать, зараза такая), чем эти знания принять?
Отсюда мы приходим еще к одному важному инструменту - коммуникации. И не столько способы, сколько их направления. Хотя принятые методы коммуникаций тоже играют не последнюю роль.