Организация финансового планирования на предприятии

Добрый вечер уважаемые форумчане! Подскажите пожалуйста как лучше поступить. На нашем производственном предприятии начинаем процесс внедрения бюджетирования и сразу же столкнулись с проблеммой - с какой детализацией необходимо планировать бюджеты (продажи, производство, закупки и т.д.) по каждой номенклатуре отдельно или по номенклатурным группам (укрупненно), у каждой из этих позиций на нашем предприятии нашлись как сторонники, так и свои критики. Например коммерсантам проще планировать продажи укрупненно по группам (это связано с тем, что хоть количество номенклатуры относительно небольшое ~50 позиций, но у каждой из них есть ещё свои дополнительные характеристики - цвет и фасовка в тару и реально попасть в свои же планы с таким количеством характеристик они не смогут, отклонение факта от плана может быть очень большим), а производственникам и снабженцам лучше наоборот детализированно что бы они точно знали какие ингредиенты закупать (в частности краски, тару для розлива и т.д.) и что будут производить. Подскажите как лучше поступить в такой ситуации на Ваш взгляд???

Начинайте с объёмного планирования, в процессе будет видно, где именно требуются более детальные данные.

Я бы тоже годовой бюджет сделала укрупненно по номенклатурным группам, чтоб наметить основные показатели предприятия. Детализировать смысла не имеет, ведь производить вы будете все-таки исходя из того что диктует рынок, а не из того что напланировали.
А перед началом каждого месяца - готовить детализированный по номенклатуре план, чтобы снабженцы знали что закупать, цеха - что производить

Цитата:

---

Сообщение от Любима

Я бы тоже годовой бюджет сделала укрупненно по номенклатурным группам, чтоб наметить основные показатели предприятия. Детализировать смысла не имеет, ведь производить вы будете все-таки исходя из того что диктует рынок, а не из того что напланировали.
А перед началом каждого месяца - готовить детализированный по номенклатуре план, чтобы снабженцы знали что закупать, цеха - что производить

---

а если цикл больше чем месяц?
нафига немечать то, что не будет реализовано?
продвать будете "наменклатурные группы" или то что произведено?
как произвести то, что не запланировано?
...

Кому-то может быть проще, а кому-то от этого сложнее. Если вы ответственен за планирование - будьте отстраненным от радикальных позиций. Иначе все равно останетесь крайним.

1. Начните с планирования Производства/продаж в номенклатурных единицах продукции:
- штуках;
- комплектах;
- метрах погонных, квадратных;
- литрах и т.д.
Все это потом переведете в деньги (цена ед * количество).

2. Номенклатурные планы (в единицах, не деньгах) лягут в основу бюджета закупок. Укрупнено без цветов и фасовок в % соотношении родятся планы закупок. На их основе вы уже сможете заключать контракты с поставщиками и в подавляющем большинстве случаев поставщику не важно синий корпус чайника вы у него закажите или белый. Будет изначально общий объем контракта в деньгах на год работы с поставщиком - дальше разберетесь. Если все планировать до мелких спецификаций - процесс планирования стремится к бесконечности )))

Вот это помогает спланировать финансовый результат работы компании, что собственникам и нужно. Остальное "дело техники" и "оперативная работа по взаимодействию структурных единиц компании". Не надо за них думать - они за это деньги получают. Правильно подметили - придется ориентироваться на рынок в нашем современном мире.

Дело в том, что каждому подразделению нужна своя детализация, свои срезы и группировки. Нужна по работе, а не из желания усложнить Вашу жизнь.
Определитесь в принципе что вы строите:
1. Бюджетирование для людей
или
2. Людей под бюджетирование
Второй вариант можно не объяснять - любая предложенная структура бюджета будет правильная - кто не согласен - наказать

Первый вариант все же как-то красивеет будет, но есть проблема - данные нужно для продажников вести в одном измерении, для производственников во втором, для закупщиков в третьем, а для маркетологов в четвертом. (возможно список не полный). И Ваша задача во всем этом - сложить все это в такую картину, чтобы руководитель или собственник понимал с одного взгляда - что есть, что будет и чем грозит отклонение от запланированных параметров.
П.С. В общем то стандартная задача.

Если разные подразделения работают в разных системах координат, то это проблема организации взаимодействия между ними. А бюджетирование просто наложится на это наличие или отсутствие взаимодействия, а не исправит.

Цитата:

---

Сообщение от Сахават

а если цикл больше чем месяц?
нафига немечать то, что не будет реализовано?
продвать будете "наменклатурные группы" или то что произведено?
как произвести то, что не запланировано?
...

---

Сахават.
Я Вас видимо не понимаю.
Вы предлагаете планировать сразу по номенклатуре (цветам и пр.) ? Ну а потом что предлагаете производить - ровно то, что запланировали? не отклоняясь от плана..
А если оказалось что не угадали с номенклатурой, на ходовой товар поставили маленький план, но зато огромный план на то что не продается .. как быть?
Ведь понятное дело, что производить вы будете то что сможете реализовать (повыгоднее, разумеется)
Значит, Вам все равно придется корректировать план по номенклатуре перед каждым (соглашусь) производственным циклом. Мы не знаем специфики деятельности данной компании. Может им будет удобнее планировать ежемесячно. Вряд ли чаще.. Но это им решать.

Так вот.. зачем тогда на год планировать "по номенклатуре", планировать закупки сырья "красиво" по цветам .. если потом все равно и производить и закупать будут по скорректированному плану?

А годовой бюджет по номенклатурным группам задаст некий тренд, позволит соотнести между собой прогнозную выручку, производственные мощности, стоимость сырья, затраты на производство и т.д. Понять, а заработаем ли мы что-нибудь? Какой объем продаж должны обеспечить продажники, какие цены - закупщики, чтобы все наше хозяйство принесло прибыль. В желаемом размере. Увидеть реальную картину.
Может даже выбрать из нескольких альтернатив.

А потом в течение года каждое подразделение должно стараться выполнить свои показатели - по выручке, по марже, по производственным расходам. При этом допустимо менять цвета изделий и фасовку. На маржу это не повлияет.

Андрей (основатель темы) отзовитесь. Вам достаточно мнений или есть что еще обсудить?

Уважаемый Fasthammer я на месте, просто думаю что практически нашел ответ на свой вопрос - как лучше организовать процесс планирования на предприятии и составления бюджетов, после того как нашел в сети книжку А.Гартвича "Планирование закупок, производства и продаж в 1С Предприятии 8" все стало более менее ясно, скорее всего таким путем и придется идти сначала формировать укрупненные планы продаж, закупок и производства, а уже на их основе делать более детализированные планы на более короткий срок (1-3 месяца) с пересмотром их ежемесячно (по принципу скользящего планирования). Тем более что на предприятии оказалась уже частично внедрена система УПП и описываемая бизнес-логика как раз соответсвует логике работы подсистемы Планирования в УПП