К вопросу о системе менеджмента в виде замкнутого цикла
В своей книге «Награда за блестящую реализацию стратегии» Р.Каплан и Д.Нортон раскрыли систему менеджмента в виде замкнутого цикла. Эта система ориентирована на интеграцию стратегии и операционной деятельности, и ее цикл содержит шесть этапов: разработка стратегии, планирование стратегии, организационная согласованность, планирование операционной деятельности, мониторинг и выявление проблем, тестирование и корректировка.
Этапы цикла, естественно, наполнены инструментами Сбалансированной системы показателей (ССП). Но ССП не является единственнойвозможностью построения системы стратегического управления. Некоторым компаниям нужны более простые системы. С другой стороны, возможны формально и более сложные, чем ССП, системы управления. Возможен ли такой цикл управления, который позволяет работать на разных уровнях сложности и специфичности задач?
Считаю, что положительный ответ на это вопрос дает методика Радиально-кругового цикла управления предприятием (РКЦ). Коротко отмечу, что на радиальном направлении РКЦ можно выбрать частный цикл, наиболее подходящий для данного предприятия. А на круговом направлении все частные циклы имеют одинаковые этапы. Это означает большую гибкость управленческого цикла, возможность быстро переходить от одного цикла к другому. Что Вы думаете по этому поводу?
Мы уже все продумали и практически внедряем
Система стратегического управления - что это такое и что надо, чтобы ее внедрить в компании:
http://www.youtube.com/watch?v=MoAPPTwTGa0
Думаю, что это открытая самореклама!
Цитата:
Сообщение от Виталий Кандалинцев
Считаю, что положительный ответ на это вопрос дает методика Радиально-кругового цикла управления предприятием (РКЦ). Коротко отмечу, что на радиальном направлении РКЦ можно выбрать частный цикл, наиболее подходящий для данного предприятия. А на круговом направлении все частные циклы имеют одинаковые этапы. Это означает большую гибкость управленческого цикла, возможность быстро переходить от одного цикла к другому. Что Вы думаете по этому поводу?
Мое мнение:
1. Если мало людей обсуждают Вашу статью на эту тему от 21.10.2012, вряд ли стоит привлекать к ней внимание таким образом. Это противоречит правилам данного форума.
2. То что написано в статье - это еще один вариант сочетания разных квадратиков с названиями функционала стратегического управления.
С уважением Виталий.
А что такое 4 составляющие ССП?
Цитата:
Сообщение от Виталий Кандалинцев
... Такой «минимализм» невозможен в ССП, где в каждой из четырех составляющей должно быть по-любому 2-3 цели, чтобы страткарта существовала хотя бы в самом примитивном виде.
... и почему у них "должно быть по-любому 2-3 цели"?
Я таких обязательных правил не знаю и Рамперсад, на которого Вы ссылаетесь в статье, для меня не авторитет.
С уважением Виталий.
Стратегия - это как будем побеждать
Стратегия - это концентрация ресурсов на направлении "главного удара" - одно из определений. Значит надо этот главный удар определить и сконцентрировать ресурсы, которых всегда не хватает на соответствующих проектах. Это сразу сужает возможное поле целей и показателей. Страткарта как раз и содержит эти качественные цели, которых компания стремится достичь. Высшие цели (как правило для коммерческой компании - рост стоимости бизнеса) декомпозируются по проекциям, аспектам деятельности компании (финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал и оргразвитие). При этом разбиение на проекции очень мудрое, т.к. если вы набрали квалифицированный персонал, вооружили его технологиями (бизнес-процессы) по ПРИВЛЕЧЕНИЮ И УДЕРЖАНИЮ клиентов вы получите соответствующий финансовый результат. Таким образом важнейшими составляющими компании (банка в особенности) являются: квалифицированный персонал и технологии. Если к этом добавить КВАЛИФИЦИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНЕ, о чем Нортон и Каплан практически не говорят, получится очень даже неплохой результат. В качестве примера стратегия Сбербанка, реализуемая Г.Грефом. Ресуры сконцентрированы на ИТ решениях и бизнес-процессах (бюджет - более 1 млрд. долл в год!), обучение и вовлечении в процесс совершенствования персонала (спецкурс ИНСЭД, краудсорсинг и пр.). Ну, а с квалицированным лидером и управлением, считаю, Сбербанку просто повезло :). При этом стратегия очень простая, понятная и при правильное организации внедрения - РЕЗУЛЬТАТИВНАЯ. И показателей ей много не надо. Греф, например, поставил задачу отслеживать такой показатель, как среднее время обслуживания клиента и целенаправленно добивается его сокращения. Таким образом при разработке ССП не ставится задача "наворачавания" целей и показателей по ВСЕМ НАПРАВЛЕНИЯМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ, БАНКА. Выбирается самое важное и то, НАД ЧЕМ ВЫ ПРАКТИЧЕСКИ БУДЕТЕ РАБОТАТЬ! Кстати, стратегия Карлоса Гона по выводу компании Ниссан из кризиса состояла из трех показателей: выпустить миллион машин, обеспечить 8% рентабельность и сократить долги до нуля. Для этого он резко сократил затраты (уволил 30 000 чел), его так и называют "убийца затрат". Но потом, восстановив бизнес, он нанял 40 000 чел. Можете такое представить в России?