Вид для печати
Интересная статья В.Демина в декабрьском CIO http://www.cio-world.ru/offline/2007/66/343332/
Рекомендую ознакомиться тем кто интересуется позицией ГД. Коротко, жестко, откровенно.
Возможно читатели найдут в статье ответы на некоторые вопросы, на которые не могли получить ответов в форуме.
PS. Если кому интересны мои комментарии - спрашивайте. :)
Супер! И главное на 100% верно!
У меня не столь однозначное мнение.Цитата:
Сообщение от Равиль
Демин исповедует идеи "жесткого менеджмента" и при этом работает в ИТ-отрасли. Практика показывает, что эти 2 вещи не всегда совместимы.
Это все таки хайтек, а не продажа сотовых телефонов в желтых ларьках.
Я-то пока встречаю все ошибки, описанные в статье. Тут не до хайтека, элементарный бы порядок навести и прекратить шараханья из стороны в сторону...
хотел переправить статейку своему гендиру почитать... да передумал))))
все-таки я сторонник японского менеджмента и всячески сейчас это стараюсь внедрить у себя на предприятии.
главное - система + мотивация к вовлеченности!
Равиль, по-моему, не все так однозначно.
А. Болдин несколько лет назад книжку "Бизнес в стиле фанк" метко назвал "чумовой бестселлер".
Чумоватое письмо получилось, однако.
Диагностика - да, а вот рецептура - :(
По-моему, не только "Браки совершаются на небесах", но там же рождаются удачные компании...
Отличия строятся на следующих столпах:
1. Люди. Должны появиться новые люди, профессионалы. Основные качества таких людей — компетенция и умения. Они не будут бросаться на амбразуру, они бросят пару гранат и путь свободен. Лояльные нам люмпен-патриот-пролетарии идут лесом.
2. Процессы. В существующих процессах есть логика. Но она может устареть. Изменения должна быть направлены на актуализацию логики, т. е. в любую сторону. Описания? В том же ключе.
3. Результаты. Хорошо, если по итогам первого периода работы можно поставить первые, измеримые цели. Ставьте, ставьте, ставьте, отслеживайте исполнение и корректируйте, а дальше осуществляйте дрейф. Форма распространения и подачи информации особой роли не играет. Не стоит скатываться в информационный хаос.
Ну и некоторые мелкие замечания
1. Лояльность очень редко соседствует с профессионализмом, а вырабатывается долгим кропотливым трудом.
2. Почему уменьшение бюрократизированности - всегда добро? Давайте упростим процедуры безопасности на АЭС, ага.
3. В статье нет лидерства, нет команды, но есть тим-билдинг
4. У каждой компании свои проблемы зияют, в каждой компании свои заморочки из бочки
5. Как целостный план, включающий вплоть до внешнего вида сотрудников (в ИТ-компании, ага) соседствует с намерениями снизить бюрократию? Наоборот, это рождает доппроцедуры. В конце-концов, сколько лет можно писать этот целостный план?
6. О существовании весьма успешных триумвиратов автор не знает и близко понятия не имеет.
И так далее.
В статье субъективные мысли одного человека, несистематизированные и противоречивые, подаются в качестве абсолютной и непреложной истины. Да, кому-то что-то может пригодиться, но в целом - нафиг график.
Резюме. Вольное и весьма неудачное переложение Коттера, Портера и Гарри Поттера.
Завидую я Вам, Александр. С какими людьми общаетесь (выше Портера - это уж точно!), в каких компаниях работаете (вот там, конечно, высочайший пилотаж). А я вот все с такими компаниями и такими директорами, как описал Владимир Демин - президент консалтинговой компании COLUMBUST IT (http://www.columbusit.ru/ - международная компания, работающая в сфере ИТ-консалтинга), работаю или мучаюсь. И так и этак пытаюсь что-то доказать или изменить. В ответ лишь слышу - "вы идеалист". Приятно все-таки, что есть и иные компании, в одной из которых Вы работаете.Цитата:
В статье субъективные мысли одного человека, несистематизированные и противоречивые, подаются в качестве абсолютной и непреложной истины. Да, кому-то что-то может пригодиться, но в целом - нафиг график.
Резюме. Вольное и весьма неудачное переложение Коттера, Портера и Гарри Поттера.
Интересно написано. Но многое спорно.
Скорость - это важно, но иногда в погоне за скоростью (и завоеванием рынка на этом паровозе) можно понарубить таких дров... даются невыполнимые общения. Менеджеры сидят с книжками по тайм-менеджменту, а в глазах печаль. От давления и от неизбежности принимать решения, которые даже последние клочки репутации не сохранят. Так скажем, если взять девять женщин, ребенка за месяц не получится (а пообещают). Идут против природы, в результате рождаются такие франкенштейны, которых потом ещё правят несколько лет, пока кто-нибудь из заказчиков не скажет "УБИТЬ! Хватит разврата" (и выкопает стюардессу, как в анекдоте).
Кого-нибудь уволить - это тоже круто. Видел я такого одного - потом его все понять не могли, и не доверяли-то особо, так через год самого и выпихнули. Не того уволил.
Насчет "точки 0" - это ценное замечание, как и насчет процессов. В целом, ничего прямо чтобы уж нового нет. Зато последовательность некоторая и структура есть в предложенном.
Равилю
> И так и этак пытаюсь что-то доказать или изменить. В ответ лишь слышу - "вы идеалист".
Не обязательно показывать людям идеалы, к которым нужно стремиться. Чаще проще и эффективней показать, как шаги на пути к этим идеалам им помогают.
Честно говоря, либо эта статья написана не генералом Коламбуса.ру, либо я весьма сомневаюсь в его профессиональных навыках
P.S. В моей компании те же проблемы, только сбоку.
А вот этого вообще не понимаю:
> несколько сборищ в узком кругу ... в выходные. ... есть «свои» дела — не член команды
Мне кажется, или Демарко сотоварищи уже пару десятилетий совсем иначе смотрят на вопрос выстраивания отношений с сотрудниками в ИТ-проектах?
А как же классическое:
"Я за 12 часов могу сделать столько же, сколько за 4"?
Чего-то я окончательно разочаровываюсь в отечественных руководителях даже "продвинутых" структур.
У вас устаревшая информация. Демина уже несколько лет как "ушли" из российского Коламбуса, хотя его заслуги в поднятии московского подразделения этой датской фирмы "с нуля" признаются всеми.Цитата:
Сообщение от Равиль
Что характерно, примерно в то же время собственник уволил также датских топов и теперь в Копенгагене сидят русские ... ранее работавшие в московском Microsoft. Но это - отдельный разговор.
А вот это - зря.Цитата:
Сообщение от Сертаков Александр
Когда надо сделать из представительства малоизвестной европейской компании лидера рынка, такие люди как В.Демин незаменимы. Правда потом, когда надо организовывать спокойную работу и планомерное расширение, надобность в них может отпасть. И на их место приходят менее харизматичные, но не менее результативные люди... которые умеют выстраивать отношения.
Так я решил, что он до сих пор там. Я и удивился.Цитата:
Сообщение от Александр Болдин
На самом деле, если за потери и труды людей вознаграждать, то всё бы оно работало. А вот если не платить - то происходит в компании "проходной двор", и никто ни за что не отвечает, и никто ничего не знает. Да и речь о процессах сразу пропадает.
На самом деле, это управление "вопреки", а не "благодаря". Хотя результаты оно даёт, это факт. И терпения действительно многим не хватает.
Статья любопытная, хотел сказать "но не более", но всё же более.
Соглашусь насчёт формализации отношений в компании и планирования. Под формализацией имею ввиду документальное оформление корпоративной этики, взаимосвязей (процессов), вообще - всех правил игры. Планирование обязательно должно быть, в т.ч. и оперативное, и обязательно оформленное в виде плановиков, причём согласованных между менеджерами. Иначе деятельность управленцев и их подчинённых спонтанна, как скопище броуновских частиц.
Подумал ещё раз насчёт показательной порки и не решил однозначно: если выбираем козла отпущения, другие будут бояться стать им в следующий раз и зашифруют свою работу и отчётность в удобоваримый для босса вид. Идеология страха не очень продуктивна. Нужно с самого начала набирать адекватных людей, для этого есть способы. Команда и боязнь быть публично высеченным несовместимы.
Насчёт скорости тоже можно посомневаться. Если мы хотим все сроки делить на N, должны быть уверены в сотрудниках, что они не выдадут на финише гонки ахинею.
В целом - да, рациональные зёрна есть, может помочь такой или примерно такой стиль в начале работы или начале реорганизации компании. "Волшебный пендаль" с чётким направлением, тренером и правилами игры.
На самом деле, если бы не волшебные слова "процессы", "улучшать" и "точка ноль", можно было бы утверждать что это банальный отмыв бабла на быстрых поделках клуба менеджеров-грибов без зарплаты.
Прочитал с удовольствием. Но:
Автор передает непередаваемое знание.
Кто рожден быть руководителем-оно не нужно. Кто не рожден-не поможет.
А процессы... это приходит, когда кончается бурное развитие. Когда уже есть, что терять. Пока "организм" молодой, ему нужно действовать, а не думать о здоровье.