Наиболее важные управленческие решения в период нестабильности

Рынок нельзя назвать стабильным. Очевидно, что компаниям приходится сталкиваться с проблемами и искать методы борьбы с ними. Мы хотим определить наиболее важные управленческие решения, на которые могут опираться фирмы в ситуации, когда экономика на спаде.

Мы ждем вас на нашем форуме - заходите в удобное для вас время, чтобы пообщаться с приглашенными экспертами и вашими коллегами. Мы не будем предлагать "звездных спикеров", проблемы которых оторваны от реальности большинства форумчан - мы пообщаемся с профессионалами, которые предложат свое видение и решения конкретно для вас.

Чтобы не пропустить начало дискуссии просто зарегистрируйтесь на форуме, нажмите на "Опции темы" ---- "Подписаться на эту тему" . Ждем вас на круглом столе!

Lidl Offers leaflet has got the new Halloween sale.

Консультанты компании «АЛЬТ» выделили основные тренды, а также дали набор практических решений, которые могут быть полезны в этих условиях. Если у вас есть вопросы о том, какое воздействие сложившаяся ситуация будет оказывать на малый и средний бизнес, вы сможете задать их эксперту во время круглого стола.

Руководитель проектов ИКФ "АЛЬТ", Member of Global Intelligence Alliance Александр Жарехин – один из приглашенных специалистов, с которыми вы сможете пообщаться в онлайн-формате

.

• Наталья Персод (заместитель Председателя Наблюдательного совета) – эксперт в области вопросов формирования бюджетов и их контроля, а также взаимодействия с заказчиками и функциональными заказчика;
• Денис Дьяченко (начальник Департамента управления проектами) – эксперт в области формирования регламентно-методологических основ управления проектами;
• Елена Аболенцева (руководитель департамента стратегического развития и науки) – эксперт в области организации и реинжиниринга проектных и программных офисов.

Опыт экспертов

Эксперты принимали участие в крупномасштабных инвестиционных проектах информатизации и развития инфраструктуры ОАО «Газпром» в роли генеральных подрядчиков и соисполнителей от этапов инициирования до завершения и последующего постпроектного сопровождения.В рамках реализации данных проектов возникали определенные типовые проблемные ситуации, связанные:

• с длительным оформлением договорных отношений;
• уточнением и изменениями исходных функциональных требований и технических заданий;
• влиянием изменений законодательной и нормативной базы;
• дефицитом трудовых и финансовых ресурсов.

Однако пути решения подобных вопросов индивидуальны для каждого проекта в зависимости от таких факторов, как степень вовлеченности высшего руководства компаний в процессы управления проектами, уровень отношений с Заказчиком, достаточность юридических компетенций и т.п.

Таким образом, при рассмотрении ваших вопросов эксперты АНО «НИИ КПУ» смогут привести примеры из собственной практики или рекомендовать конкретные меры, которые целесообразно было бы применить в описанных ситуациях.

Итак, что мы хотели узнать у экспертов:
Какие шаги предпринимаются в условиях дефицита бюджетных средств?
Что можно назвать главными проблемами компаний в нестабильное время?
Что можно выделить как наиболее эффективное решение? В краткосрочном и среднесрочном периоде.
Готов ли бизнес инвестировать в проекты развития в подобных условиях? Какие механизмы/решения может предложить бизнес для стимулирования инвестиций? Какие параметры необходимо анализировать в первую очередь?

Также мы, конечно же, просили пример из личного опыта: действия в нестабильной ситуации, неожиданно сработавшее решение, неудавшаяся попытка, полезный опыт.

Поскольку во Владивостоке уже утро, в ближайшее время мы выложим полученные нами ответы, чтобы вы смогли своевременно сформулировать свои вопросы и присоединиться к беседе в удобное время.

Александр Еграшин, директор по маркетингу, Нетология

В России слишком избалованы пустым рынком и неискушенностью покупателей. В нашей стране часто, чтобы сгладить дефицит средств (бюджетных или нет) достаточно просто несколько улучшить качество продукта и сервиса. Если компания при этом еще будет активно работать над сокращением числа потерь, повышением эффективности вложений ресурсов - она, в условиях нашего рынка, вероятно вырвется в лидеры отрасли.

Нестабильное время - великий судья, очищающий рынок от компаний, не готовых к штормам. Главная проблема компаний - дружить с компасом и навигационными картами, чтобы пройти бурю и остаться в выигрыше. Впрочем, это правило относится не только к нестабильному времени.

В краткосрочном и среднесрочном периоде. Если у компании есть ресурсы - это лучшее время для вложений. Хантите, покупайте, расширяйтесь.

Мудрые компании будут инвестировать в людей - единственный актив, при грамотной работе с которым вы сбережете и деньги, и время. Соответственно одним из основных вопросов может стать - "Насколько то или иное направление будет выгодным, если я куплю такого-то специалиста".

Вертоградов Владимир, глава департамента развития, коммерческий директор, "НОРБИТ" (ГК ЛАНИТ)

Основные шаги связаны с управлением рисками и удержанием доходов по текущей клиентской базе, в том числе, это:
• Повышенное внимание к дебиторской задолженности – банкротства клиентов были, есть и будут, и в российских условиях, если контрагент обанкротится, компенсировать потери практически невозможно
• Очень внимательная работа с клиентами, по которым начинаются задержки платежей
• Снижение юридических рисков по проблемным клиентам – подготовка и оформление документов, которые возможно потребуются при судебных разбирательствах
• Проактивная работа с постоянными клиентами, чтобы не потерять их
• Оптимизация затрат, чтобы иметь возможность снизить цены при необходимости.

Я считаю, что у всех компаний проблемы разные, но на первый план выходят те проблемы, которые объективно являются узкими местами в бизнес-процессах компании. Например, если у компании проблема с финансовым планированием, то при перебоях в платежах эта проблема мгновенно станет видна. Если низкая лояльность персонала, то первые намеки на перебои с зарплатой - и начнется «исход» сотрудников. Как правило, в периоды роста экономики такие проблемы незаметны, так как на волне роста их можно не решать, просто переплачивая в каждом случае, при этом теряя в эффективности.

Эффективное решение – функционировать с пониманием, что кризис может случиться завтра и план Б должен быть готов. В долгосрочном плане – иметь эксклюзивные продукты и контракты на их сопровождение/развитие/обслуживание, а также сеть покупателей, бизнес которых зависит от наличия у них вашей продукции. В этом случае в момент наступления кризиса у вас будет много компаний и внешних людей, которые заинтересованы в персонально Вашем выживании.

Конечно, бизнес готов и продолжает инвестировать, если есть свободные средства и бизнес понимает отдачу от их инвестирования.
В условиях роста экономики важнее быстро принять решения, чем все досконально проверить и просчитать. В текущих условиях цена ошибки велика, поэтому безусловно идёт более глубокий финансовый анализ любых инвестиционных решений.

Кейс:
В кризис 2008 года мы получали, как и все, много писем о то, что «мы вынуждены остановить проект», «ввиду форс-мажорных обстоятельств хотим расторгнуть договор и т.п.». Во многих случаях дополнительные переговоры с Заказчиком, изменение условий оплаты и т.п. позволяли Заказчика сохранить. На вопрос, почему заказчики собирались отказаться от сотрудничества с нами, многие отвечали, что не считали правильным сами предложить пересмотр условий по подписанным контрактам и морально им проще было контракт разорвать, чем предложить условия пересмотреть. Вот такой парадокс :)

Александр Жарехин, руководитель проектов, ИКФ "АЛЬТ", Global Intelligence Alliance

Стандартная управленческая практика в условиях стагнации спроса, снижения финансовых показателей деятельности компании и дефицита средств – сокращать расходы.
В жестких условиях внешней среды экономия – самый логичный способ выживания, поэтому все чаще слышно про оптимизацию затрат, бизнес-процессов, структуры финансирования, инвестиционной программы etc.

Конечно, главные проблемы разные. Например, у компании, которая занималась импортом продовольственных товаров из Европы, самая насущная проблема – определить, чем сейчас заниматься: откуда и что возить.
Если не касаться стандартных для российской экономики вопросов коррупции, а обратиться только к экономике, я бы выделил следующие проблемы, с которыми сталкивается большинство компаний:
• Нестабильность внешней среды: с учетом войны санкций сейчас очень сложно предсказать, какая компания или отрасль может неожиданно пострадать – от западных санкций или от отечественных; это порождает и макроэкономическую нестабильность – сильную волатильность валютного курса,
• Отдельно необходимо выделить удорожание финансовых ресурсов, которые требуются для развития бизнеса
• Опережающий рост издержек по сравнению с западными конкурентами: согласно недавнему исследованию Boston Consulting Group, привычные представления о странах с высокими и низкими производственными затратами устарели: за последние десять лет средняя стоимость расходов на рабочую силу в России утроились, а в США выросла всего на 27%. Россия сравнима по производственным затратам со странами Восточной Европы, а иногда и превосходит их (http://top.rbc.ru/economics/19/08/2014/943563.shtml)
• При этом рост заработной платы происходит без значительного повышения производительности труда, которая остается ахиллесовой пятой отечественного бизнеса
• Но главная беда – это стагнация спроса. Именно его рост в последние годы позволял компаниям не обращать внимание на вышеперечисленные проблемы, продолжая увеличивать объемы деятельности

Детальный анализ и оптимизация деятельности (издержек, процессов – нужное выбрать) остается универсальным рецептом в кризис. Ничего лучше не придумано. Оптимизация издержек в кризис позволит компании не только выжить, но и лучше подготовиться к оживлению рынка. В краткосрочной перспективе без нее не обойтись.
Опыт прошлых кризисов показывает, что в среднесрочном плане эффективным может быть и расширение деятельности, выход в новые сегменты рынка, где конкурентов нет или они ослаблены. Но все это также требует тщательного анализа текущей деятельности и возможностей компании. Определяющую роль здесь играет сила управленческой команды, а также качество информации и заблаговременное исследование рынка.

Как правило, руководители компаний не готовы инвестировать в ситуации такой неопределенности, так как риски слишком велики. Впрочем, дальше я расскажу про пару примеров, оказавшихся довольно удачными.
Мне нравится выражение: «Кризис – это время, когда сильный становится еще сильнее». Наиболее эффективные компании делают все так, что оказываются от него только в выигрыше.
А параметры для анализа остаются неизменными. Просто в неопределенной ситуации значительно возрастает цена стратегического решения. В условиях растущего рынка, почти все можно переиграть и исправить; сейчас – нет.
В этой связи растет важность стратегических маркетинговых исследований как источника достоверной информации о прогнозе динамики рынка, действиях властей и конкурентов и т.д.
Куда более важной становится гибкость компании, ее способность быстро влиять на изменения; скорость и стоимость бизнес-процессов.

Кейс:
Мой личный опыт вряд ли поможет :)
Я лучше приведу неожиданные и удачные решения компаний из опыта прошлых кризисов.
В разгар кризиса 2008 г., когда все компании сокращали затраты, как могли, компания БРОК ИНВЕСТ СЕРВИС, основываясь на результатах недавнего исследования рынка, посчитала нецелесообразным отказываться от проекта строительства нового цеха, хотя спрос вроде бы заметно упал. Тем более, что проект стал заметно дешевле.
Его реализация позволила расширить ассортимент и предлагать продукцию, спрос на которую после кризиса очень быстро восстановился (а конкуренция стала минимальной!). В 2010 году выручка компании выросла сразу на 77%.
Другой интересный и более известный пример связан с компанией «Русский стандарт». В 2009 г. компания начала активно развивать экспорт – было принято решение о выводе водки на рынки Канады, Бразилии, Индонезии, Бенилюкса, Новой Зеландии, Португалии, Малайзии и Филиппин. Водка и до этого показывала неплохие результаты заграницей, но на фоне сильного падения рубля решение оказалось гениальным. За время кризиса доля экспорта в продажах выросла с 28% до 43%.

Наталья Персод, заместитель Председателя Наблюдательного совета
Денис Дьяченко, начальник Департамента управления проектами
Елена Аболенцева, руководитель департамента стратегического развития и науки
Научно-исследовательский институт корпоративного и проектного управления (НИИ КПУ)

Первое и наиболее важное решение по снижению бюджета для многих проектов и программ является губительным. Но это только на первый взгляд, ведь говорится о снижении совокупного объема вкладываемых средств. Рассматривая снижения объемов финансирования можно и правильно рассматривать их как внешние факторы воздействия на компанию или на конкретный проект. Идентификация данного воздействия позволяет сформировать дальнейшие шаги и меры по управлению им. Снижение бюджета становится определенной проблемой, и необходимо найти способы минимизации воздействия.
На практике наличие подобной проблемы становится важным фактором, стимулирующим развитие компетенций компании в целом и конкретной проектной команды, а именно: создается плацдарм для оптимизации затрат и формируется необходимые условия для внедрения инноваций.
В рамках бюджетного дефицита необходимо запустить процедуры оптимизации, основанные на точных расчетах и направленные, в первую очередь, не на поддержание платежеспособного состояния компании, а на стабильный рост и расширение. В практике часто считается, что важнейшей задачей бизнеса является получение прибыли, но эти лишь верхушка айсберга, так как важно обеспечивать постоянный рост, увеличение рыночной стоимости компании, рост репутации и goodwill.
Система оптимизации должна быть определенным образом структурирована, регламентирована и состоит, по рекомендациям партнеров McKinsey, из четырех этапов:
• оптимизация экономической модели;
• оптимизация дизайна и производственного процесса;
• оптимизация инженерно-конструкторских решений;
• оптимизация сроков.

Строительная компания выполняла проект по возведению блока гидростанции. Объем финансирования проекта в связи с финансовой ситуацией у инвестора был снижен более чем на 10%. При этом уже в текущем состоянии были видны определенные риски, связанные с несвоевременным предоставлением со стороны подрядных организаций проектной документации.
С точки зрения экономической модели был проанализирован рынок альтернативных разработчиков документации, в результате которого, ряд документов был передан на разработку собственными силами компании. В рамках оптимизации производственного процесса был сформирован совместный проектный офис из представителей подрядных организаций, заказчика и инвестора. В целях оперативного разрешения открытых вопросов, результатом деятельности проектного офиса явился также максимально интенсифицированный график работ, который предусматривал значительную оптимизацию работ и высокую степень их параллельности. В итоге, первоначальный проект, его график и порядок взаимодействия, по которым планировалась реализация, был изменен, и эти изменения позволили с опережением сроков завершить проект, при этом не только сэкономить средства инвестора, но и увеличить чистый дисконтированный доход, так как объект был введен в эксплуатацию на 1,5 месяца ранее.

Необходимо прислушиваться и к опыту прошлых поколений. Финансовые кризисы, санкции – все эти внешние факторы уже оказывали влияние на экономику стран мира. При значительной волатильности финансовых рынков, которая присуща описанию нынешней ситуации, компании экстренно, как указано ранее сокращают инвестиционные портфели до более спокойных и предсказуемых времен. Но подобный отказ от практически единственного пути к развитию компании, ее расширению и повышению рыночной стоимости едва ли можно считать верным. Для наглядности рассмотрим ряд примеров компаний, которые несмотря на кризисы инвестировали в перспективные проекты и инновации.
DuPont – крупная американская химическая компания в 1930 году произвела неопрен (синтетический каучук), хотя в той ситуации объемы продаж и цены компании постепенно снижались с 1924 года и дошли до критичной точки в 10-15%.
Radio Corporation of America в период с 1924 по 1930 годы несла значительные потери в связи с падением спроса на продукцию, но своевременные инвестиции в новый сегмент телевизионных технологий позволил компании выйти на высокий уровень рентабельности уже к 1934 году.
Вместе с этим в результате экономически нестабильных ситуаций ряд компаний исчезает, что приводит к высвобождению капитала и создаются ниши для компаний, которые выжили в конкурентной борьбе.
Инновации необходимы и позволяют компаниям переживать сложные ситуации при любых экономических условиях. Экономический спад или бюджетные и ресурсные ограничения могут быть использованы как повод к пересмотру направлений инвестиций и проведению оптимизации процессов управления компанией и отдельными проектами.
На протяжении последних 15-20 лет российскими компаниями и холдингами, по сравнению с советским временем, было внедрено не так много крупномасштабных проектов, в связи с чем, произошло определенное падение уровня компетенций в части эффективного управления проектами, что и является причиной перерасхода средств и увеличения плановых сроков.
Проблемы можно разделить на три области, которые в отдельности более просты в управлении, оптимизации и модернизации:
• организационные структуры и подразделения, не в полной мере соответствующие современным условиям функционирования компании, неактуальная нормативно-регламентная база компании, невыстроенные системы распределения ответственности;
• непрозрачность и косность инфраструктуры управления компанией без механизмов эскалации рисков и проблемных ситуаций с низких уровней управления;
• недостаточный уровень компетенций персонала, лидерских качеств.
В совокупности данные факторы приводят к отсутствию выстроенных процессов контроля исполнения задач и проектов по определенным этапам и реперным точкам. Посредством создания сбалансированных систем контроля процессов и мониторинга, для компаний открываются значительные возможности совершенствования собственной деятельности.

Если наблюдается определенный спад показателей, необходимо провести детальный анализ текущей ситуации, определить наиболее узкие места, переопределить или скорректировать цели. Подобная аналитическая информация является базой для дальнейшей модернизации производства, построение профилей конкурентных преимуществ и анализ перспектив должен выявить области, которые могут быть оптимизированы.
По результатам такого анализа, например, в одной из компаний на первых же шагах была выявлена проблема с длительными сроками погашения дебиторской задолженности. В результате сокращения периода ее оборачиваемости за счет внесения изменений в договоры удалось в рамках финансового менеджмента выделить объем активов для проведения НИОКР и внедрения инноваций. Однако на первоначальном этапе казалось, что двухмесячная отсрочка платежа со стороны заказчика не может быть сдерживающим фактором развития компании.
Следующим этапом после выявления плацдарма для оптимизации и модернизации является планирование мероприятий для совершенствования компании и подготовки курса на стабильный рост. Но важно при планировании оценивать как можно больше факторов, использовать различные экспертные мнения для того, чтобы развитие одного направления не стало критичным моментом для других видов деятельности, в том числе для блока научных и опытно-конструкторских разработок.
Дальнейшим этапом является наращивание собственных компетенций в области проектного управления, развития лидерских качеств персонала. Например, DuPont, считает, что важнейшим конкурентным преимуществом компании можно считать способность и возможность самостоятельной реализации проектов собственного развития. При таком подходе компания становится более автономной и менее подвержена внешнему влиянию негативных факторов, управление которыми является зачастую невозможным, особенно при нестабильной геополитической ситуации.

Таким образом, мы видим, что развитие компаний и обеспечение их роста тесно связаны с инвестированием. Но не следует считать, что инвестирование – это смежный с основной деятельностью компании процесс. Инвестирование – это сама суть бизнеса, это получение новых финансовых средств посредством вложения уже имеющихся. Следовательно, бизнес готов инвестировать всегда, вне зависимости от макро и микроэкономических ситуаций.
Важным параметром, который необходимо контролировать является рентабельность инвестиций или их эффективность.
Однако руководители компаний не так часто уделяют особое внимание вопросам, которые связаны с повышением показателя рентабельности инвестиций. Это может быть связано с тем, что в компаниях не так часто инициируются проекты, особенно крупные, а также с тем, что большее внимание управление компанией уделяет операционной деятельности. Создается ситуация, в которой инвестирование становится неперспективным. Компания, которая в определенный момент отказалась от инвестирования в инновации и новые разработки - Motorolla, будучи лидером в области мобильных устройств с уникальным дизайном, проигнорировав появление нового типа устройства смартфонов - потеряла значительную часть рынка и, в итоге, была перепродана.
Правильно рассчитанный проект инвестирования, который учитывает большой спектр параметров, начиная от колебаний инфляции на рынке и заканчивая прогнозированием спроса на продукцию, может принести компании эффект, сопоставимый с применением самых передовых или инновационных разработок.
Но для успешной реализации инвестиционных проектов необходимо создание на предприятии двух важных систем – системы контроля за ходом реализации процессов и создание системы комплексного мониторинга, осуществляющего аудит на регулярной основе.

Условия финансовой нестабильности можно использовать как плацдарм для самосовершенствования и оптимизации деятельности компании - после урегулирования макроэкономической обстановки она может выйти на рынок с серьезным уровнем компетенций и сбалансированной программой развития.

Итак, для начала мы опубликовали некоторые высказывания приглашенных нами экспертов. Вопросы были, напомню:1. Какие шаги предпринимаются в условиях дефицита бюджетных средств?2. Что можно назвать главными проблемами компаний в нестабильное время? 3. Что можно выделить как наиболее эффективное решение? В краткосрочном и среднесрочном периоде.4. Готов ли бизнес инвестировать в проекты развития в подобных условиях? Какие механизмы/решения может предложить бизнес для стимулирования инвестиций? Какие параметры необходимо анализировать в первую очередь?Приглашаю делиться личным опытом, дополнять вопросы и формулировки проблем.

Последние несколько лет, Правительство старается всякие способами развивать и помогать в расширение малому бизнесу. Но судя по экономическим сводкам, не все методы действенны.
Отсюда вытекает несколько вопросов:
1) как еще можно помочь развитию малого бизнеса, с учетом возможного экономического спада?
2) что следует предпринимать самим владельцам малого бизнеса, чтобы обезопаситься свой бизнес или снизить возможные потери?

Цитата:

---

Сообщение от pilotmm

Последние несколько лет, Правительство старается всякие способами развивать и помогать в расширение малому бизнесу. Но судя по экономическим сводкам, не все методы действенны. Отсюда вытекает несколько вопросов:1) как еще можно помочь развитию малого бизнеса, с учетом возможного экономического спада?2) что следует предпринимать самим владельцам малого бизнеса, чтобы обезопаситься свой бизнес или снизить возможные потери?

---

Честно говоря, как раз целенаправленных и систематичных действий Правительства не видно. Пожалуй, поддержка бизнес-инкубаторов в крупных городах и отдельные программы выделения финансовых ресурсов - навскидку и все. Но основным, по всем опросам, остается проблема налогового администрирования и коррупции, а здесь подвижек не видно.Владельцам следует:1. Проанализировать виды деятельности/возможно, избавиться от нерентабельных. С другой стороны, посмотреть, какие есть возможности для "допродаж" существующим клиентам. 2. Оптимизировать затраты - конечно, тут возможности зависят от специфики бизнеса, но почти всегда есть дублирование функций, "избыточные" процессы, которые вроде бы не мешают в тучные годы, но которые можно безболезненно сократить.

Вот еще вопросы со стороны - 1) есть ли смысл реструкторизировать валютные долги 2) каков долгосрочный эффект санкций на рынок кредитов 3) в отсутствие дешевых длинных кредитов, какие альтернативы можно задействовать

1. Краткосрочные - наверное, уже нет. Так как рубль уже значительно ослаб, а спред в ставках по рублю и валюте все еще остался. Но долгосрочно, по нашим прогнозам, курс на ослабление рубля продолжится - так что все будет зависеть от горизонтов кредитования
2. Без поддержки государства ставки будут расти 3. Сложно сказать - зависит от специфики бизнеса. Если есть возможность, можно попробовать привлекать финансирование под товарные запасы, увеличить срок оборота кредиторской задолженности и снизить дебиторской...

А есть ли какие-либо рекомендации по поводу скидок? Поясню вопрос. В прошлый кризис когда никто не хотел давать рекламу, к примеру, в нашем издании, было решено значительно снизить ценник на нее. То есть логика была такова, что пусть хоть какая будет сумма, чем вообще никакой. Но вроде как рынок устаканился, а клиенты то ли привыкли к тому, что вроде как цены могут быть ниже, то ли в целом перешли на этакий безбюджетный маркетинг. И получилось, что суперсильно поднять продажи не вышло. Что было неправильно? Т.е. что делать сейчас? Не давать скидки и надеяться что все будет покупаться как есть? Добавлять какие-то дополнительные опции к имеющимся ценам? Как правильно понять, когда скидку реально стоит сделать, а когда ее тупо "вымогают"? Мне кажется, этот вопрос больше всего по направлению Александра Еграшина!

Цитата:

---

Сообщение от Иринa

Александр Еграшин, директор по маркетингу, Нетология В России слишком избалованы пустым рынком и неискушенностью покупателей. В нашей стране часто, чтобы сгладить дефицит средств (бюджетных или нет) достаточно просто несколько улучшить качество продукта и сервиса. Если компания при этом еще будет активно работать над сокращением числа потерь, повышением эффективности вложений ресурсов - она, в условиях нашего рынка, вероятно вырвется в лидеры отрасли.

---

Что именно понимается под активным сокращением числа потерь? Как ээфективно вкладывать ресурсы? Поясните пжлст эту вашу мысль а то она слишком уж общая!!!

Потери всюду, просто не все привыкли их осознавать.

Компания много денег тратит на рекламу, но плохо работает с базой — менеджеры недостаточно квалифицированы, чтобы выстроить процесс, ориентированный на долгосрочные партнерские отношения, а не на «Купите только сейчас». Потеря? Потеря.

Почему-то, когда мы говорим о сокращении числа потерь в разрезе чего-то внешнего — сайта, например, все понимают, как сокращать, предположим, число отказов и повышать конверсию. Но когда речь заходит о потерях от работы сотрудников, которых набрали и не развиваете, от чрезмерных совещаний, от ошибочной расстановки кабинетов в офисе — иными словами, от всего не столь очевидного — не все и не всегда понимают о каких таких потерях идет речь.

Что касается вашего вопроса про эффективное вложение средств, отмечу — ничего нового не придумано. Берете цель в чистом виде, существующее ее решение и отрезаете все лишнее, что не добавляет ценность.

Добрый день, коллеги!

Цитата:

---

Сообщение от pilotmm

Последние несколько лет, Правительство старается всякие способами развивать и помогать в расширение малому бизнесу. Но судя по экономическим сводкам, не все методы действенны. Отсюда вытекает несколько вопросов:1) как еще можно помочь развитию малого бизнеса, с учетом возможного экономического спада?2) что следует предпринимать самим владельцам малого бизнеса, чтобы обезопаситься свой бизнес или снизить возможные потери?

---

1) В настоящее время объем преференций для малого бизнеса значителен: это налоговые льготы и преференции, это возможность участия в муниципальных и региональных конкурсах на получение грантов и ссуд для собственного развития, это возможность размещения в создаваемых технопарках и инкубаторах, где также на льготных условиях становится возможным подключение в инженерным системам (что зачастую довольно долгий и затратный процесс), упрощенные системы бухгалтерского и налогового учета, а также преимущества при участии в конкурсных процедура согласно ФЗ №44 «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд».Реклама – серьезный движитель развития малых предприятий, ведь о многих малых инновационных производствах неизвестно. По статистике Яндекс.ру только в среднем у 55% компаний есть собственные сайты. Перечень существующих преференций довольно широк и предоставляет серьезную область для маневров, важным аспектом, наверно, является необходимость повышения уровня рекламы этих предприятий малого бизнеса через льготные условия в области рекламы и продвижения продукции/услуг (открытое ПО для корпоративных сайтов, информацию в бегущих строках на телевидении, на радио).
2) Предпринимательская деятельность есть самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами. Из определения можно сделать вывод, что для того, чтобы обеспечить это систематическое получение прибыли требуется минимизировать риски и планировать деятельность. Формирование планов на среднесрочную перспективу, анализ возможных рисков и умелое управление собственными ресурсами является тем гарантом стабильности, которые может обеспечить нахождение предприятия в зоне устойчивого роста. В связи с этим обязательным условием является формирование стратегий развития компаний, формирование целевых показателей и обязательный мониторинг их выполнения для принятия решений о корректировках в деятельности, что может выражаться в необходимости введения дополнительных видов услуг, диверсификации деятельности в целом, сокращении издержек и пересмотре целевой аудитории.Вместе с этим важно не забывать о регулярном повышении компетенций руководителей: в управлении рисками, в планирования и в маркетинге. Конечно, вложения в трудовые ресурсы – это серьезные инвестиции, но в долгосрочной перспективе именно они могут стать весомым фактором роста.Кроме того, в бизнес среде особо важной является деловая репутация, которая выражается в качестве продукции, соблюдении сроков и тд. Согласно статистике причины, по которым чаще всего теряют клиентов и, следовательно, снижается выручка предприятий, следующие: изменение адреса — 3%; нашли товары-аналоги, но по более низкой цене — 22%; плохое отношение со стороны бизнеса — 68%; прочие причины — 7%.

Цитата:

---

Сообщение от lazzysmoke35

А есть ли какие-либо рекомендации по поводу скидок? Поясню вопрос. В прошлый кризис когда никто не хотел давать рекламу, к примеру, в нашем издании, было решено значительно снизить ценник на нее. То есть логика была такова, что пусть хоть какая будет сумма, чем вообще никакой. Но вроде как рынок устаканился, а клиенты то ли привыкли к тому, что вроде как цены могут быть ниже, то ли в целом перешли на этакий безбюджетный маркетинг. И получилось, что суперсильно поднять продажи не вышло. Что было неправильно? Т.е. что делать сейчас? Не давать скидки и надеяться что все будет покупаться как есть? Добавлять какие-то дополнительные опции к имеющимся ценам? Как правильно понять, когда скидку реально стоит сделать, а когда ее тупо "вымогают"? Мне кажется, этот вопрос больше всего по направлению Александра Еграшина!

---

Ответ, как мне кажется, есть в самом вопросе. Поднимать цены (возможно, за счет уменьшения размера скидки), если клиенты готовы за это платить. Чтобы это проходило менее болезненно для клиентов, оборачивать это в "комплексные предложения", "дополнительные сервисы/услуги" и т.п. Ну и просто поднимать цены, если вы востребованы на рынке. Это никогда не вредит, так как текущим.клиентам можно увеличить размер скидки, а с новыми выстраивать новые отношения.

Уважаемые эксперты, подскажите пожалуйста, в связи с тяжелой ситуацией на рынке, нужно ли изобретать какие-то новые источники и механизмы привлечения финансирования? Что работает в кризис лучше всего? Есть ли конкретные примеры?

Цитата:

---

Сообщение от Иринa

Вот еще вопросы со стороны - 1) есть ли смысл реструкторизировать валютные долги 2) каков долгосрочный эффект санкций на рынок кредитов 3) в отсутствие дешевых длинных кредитов, какие альтернативы можно задействовать

---

1) В настоящее время курс рубля хоть и снизился, но динамика в связи с возможными новыми санкциями, изменениями геополитической обстановкой может оказаться разнонаправленной . В связи с этим краткосрочные долги структурировать не является целесообразным. Вместе с этим в РФ сейчас активно развивается в промышленности и торговле направление импортозамещения, в связи с чем в долгосрочной перспективе целесообразным видится кредитный портфель в рублях.
2) Введенные санкции ограничивают доступ кредитных организаций к рынку долгосрочных инвестиций за рубежом. Подобные потери банки смогут покрыть за счет повышения ставок, что может выразиться в сокращении долгосрочных инвестиционных программ компаний. В подобной ситуации потребуется взаимодействие государственного и банковского сектора в части создания гарантий и компенсации ставок для поддержания инвестиционных программ компаний.
3) Это могут быть частные займы, финансирование со стороны инвестиционных фондов или микрофинансирование согласно ФЗ №152 «О микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях».

Известно, что сокращение затрат на персонал, как и самого персонала, должно влиять на снижение затрат компании в перспективе. Есть ли реальные примеры, доказывающие, что этот шаг оправдан? Или может быть такие манипуляции с персоналом приводят к серьезным рискам для бизнеса?

Цитата:

---

Сообщение от Victoria51

Уважаемые эксперты, подскажите пожалуйста, в связи с тяжелой ситуацией на рынке, нужно ли изобретать какие-то новые источники и механизмы привлечения финансирования? Что работает в кризис лучше всего? Есть ли конкретные примеры?

---

Экономическая обстановка не статична, именно поэтому изменение источников и механизмов привлечения финансирования является необходимым. Важно отметить, что реинвестирование в деятельность компании может осуществляться не только за счет финансирования в денежном эквиваленте, но также и при помощи оборудования, консалтинговых услуг т др. В связи с этим первым шагом целесообразно определить и оптимизировать потребности. После этого этапа компании чаще всего расширяют спектр источников и механизмов привлечения ресурсов, например: использование лизинговых схем, привлечение инвестирования со стороны фондов, применение факторинга, получение грантов, привлечение частных инвесторов, а также новые формы совместной деятельности, такие как ГЧП, СРП.

И еще такой вопрос! Какие покупательские сегменты удерживать - как понять, кто наиболее значим?
К примеру, мы раньше делали аналитическое исследование крупных и малых компаний, чтобы понять их финансовое состояние и возможность исправной оплаты за оказанные услуги/продукт. В основном брали годовые отчеты. И были случаи, когда по итогам исследования, отдавали предпочтения крупным компаниям, которые в свою очередь не справлялись с данной задачей. Малые же неожиданно справлялись на отлично. Аналитическое исследование всегда затратно в плане времени (будь то оверхностный анализ или же глубокий (там можно утонуть). И получается что не всегда и дает ответ. Как думаете, актуально ли на сегодняшний день проводить подобные исследования? Есть ли возможность как-то этот процесс упростить?

Цитата:

---

Сообщение от Khal

Известно, что сокращение затрат на персонал, как и самого персонала, должно влиять на снижение затрат компании в перспективе. Есть ли реальные примеры, доказывающие, что этот шаг оправдан? Или может быть такие манипуляции с персоналом приводят к серьезным рискам для бизнеса?

---

Сокращение затрат на персонал, на практике, приводит к краткосрочному эффекту. Учитывая, что компании в своей деятельности рассчитывают на длительное существование и стабильный экономический рост, целесообразным является поддержание сбалансированного уровня затрат на персонал, включая стажировки, обучения, повышение квалификации, достаточного для сохранения удовлетворительного уровня конкурентоспособности, так как в долгосрочной перспективе именно персонал является ключевым фактором роста. В противном случае значительное сокращение специалистов снижает конкурентные преимущества компании на рынке и может привести к уменьшению портфеля заказов. В случае, если для компании необходимо снижение затрат в целом, то источником оптимизации целесообразно рассматривать не только персонал, а также такие статьи, как представительские расходы, административно-хозяйственные расходы, а также возможности оптимизации производственной деятельности.

Цитата:

---

Сообщение от Victoria51

И еще такой вопрос! Какие покупательские сегменты удерживать - как понять, кто наиболее значим? К примеру, мы раньше делали аналитическое исследование крупных и малых компаний, чтобы понять их финансовое состояние и возможность исправной оплаты за оказанные услуги/продукт. В основном брали годовые отчеты. И были случаи, когда по итогам исследования, отдавали предпочтения крупным компаниям, которые в свою очередь не справлялись с данной задачей. Малые же неожиданно справлялись на отлично. Аналитическое исследование всегда затратно в плане времени (будь то оверхностный анализ или же глубокий (там можно утонуть). И получается что не всегда и дает ответ. Как думаете, актуально ли на сегодняшний день проводить подобные исследования? Есть ли возможность как-то этот процесс упростить?

---

Возможно, я не очень понял суть вопроса, но, мне кажется, что удерживать нужно всех клиентов, которые приносят компании доход. А с какой задачей не справлялись в дальнейшем клиенты? Или вы исследовали все же не клиентов?

Цитата:

---

Сообщение от Khal

Известно, что сокращение затрат на персонал, как и самого персонала, должно влиять на снижение затрат компании в перспективе. Есть ли реальные примеры, доказывающие, что этот шаг оправдан? Или может быть такие манипуляции с персоналом приводят к серьезным рискам для бизнеса?

---

Снижение затрат на персонал, как правило, дает разовый эффект. И этот шаг очень даже может быть оправдан в кризис, особенно, если проведен грамотный анализ и действительно выявлена подобная возможность - за счет того, что оптимизирован внутренний процесс; проведена реструктуризация компании; или анализ рабочего времени выявил наличие резервов времени у сотрудников, что позволило вместо 3 человек оставить 2...вариантов много.Главное не проводить это бездумно - "финансовые показатели упали, давайте кого-нибудь уволим". Такой подход, действительно, приводит к серьезным рискам.

Цитата:

---

Сообщение от Victoria51

И еще такой вопрос! Какие покупательские сегменты удерживать - как понять, кто наиболее значим? К примеру, мы раньше делали аналитическое исследование крупных и малых компаний, чтобы понять их финансовое состояние и возможность исправной оплаты за оказанные услуги/продукт. В основном брали годовые отчеты. И были случаи, когда по итогам исследования, отдавали предпочтения крупным компаниям, которые в свою очередь не справлялись с данной задачей. Малые же неожиданно справлялись на отлично. Аналитическое исследование всегда затратно в плане времени (будь то оверхностный анализ или же глубокий (там можно утонуть). И получается что не всегда и дает ответ. Как думаете, актуально ли на сегодняшний день проводить подобные исследования? Есть ли возможность как-то этот процесс упростить?

---

Конечно же, определение целевого сегмента необходимо, так как согласно статистике, а также правилу Парето 20% услуг (потребителей) дают порядка 80% выручки. Таким образом, верное определение целевого сегмента является ключевым фактором для обеспечения дальнейшей деятельности компании. Рекомендуем Вам воспользоваться Методом ABC, заключающемся в определении тех услуг и конкретных потребителей, которые обеспечивают наибольшую рентабельность. Результаты данного исследования целесообразно наложить на анализ конкурентной среды, чтобы дополнительно определить возможные новые сегменты для оказания услуг.С точки зрения упрощения процессов проведения глубоких аналитик компаний целесообразно рассмотреть возможность длительного сотрудничества с ними в сфере формирования на регулярной основе аналитик в требуемых и для Вас, и для компании разрезах, чтобы впоследствии облегчить проведение глубокого анализа.

Цитата:

---

Сообщение от Александр Жарехин

Возможно, я не очень понял суть вопроса, но, мне кажется, что удерживать нужно всех клиентов, которые приносят компании доход. А с какой задачей не справлялись в дальнейшем клиенты? Или вы исследовали все же не клиентов?

---

если я правильно поняла вопрос, вторая его часть по крайней мере уточняет, насколько оправданны аналитические исследования компаний-клиентов, основанные на отчетах и можно ли их заменить на что -либо или упростить

Цитата:

---

Сообщение от Иринa

если я правильно поняла вопрос, вторая его часть по крайней мере уточняет, насколько оправданны аналитические исследования компаний-клиентов, основанные на отчетах и можно ли их заменить на что -либо или упростить

---

Для того, чтобы корректно ответить на этот вопрос, нужно знать, что именно в компании хотят исследовать.Если способность компании-клиента платить по своим обязательствам, то финансовые отчеты для этого отлично подходят - а показатели ликвидности и устойчивости посчитать исходя из них достаточно просто. Правда, в нынешних условиях предпочтительно анализировать более свежую информацию, а не годовые отчеты..Другое дело, что, если в компании есть проблема именно с управлением дебиторской задолженностью, возможно следует как-то пересмотреть условия взаимодействия с клиентами. Если клиентская база более-менее постоянна, я бы в первую очередь отталкивался от истории взаимоотношений с контрагентом. На практике крупные компании для этого даже разрабатывают внутренний кредитный рейтинг, исходя из истории платежей

25 июня 2015 г. состоялся Круглый стол на тему «Антикризисное управление расходами: сокращать нельзя оставить?». В рамках мероприятия эксперты обсудили возможности оптимизации затрат, особенности прогнозирования бюджета, а также поделятся собственным опытом координации расходов во время кризиса.
Делимся с вами комментариями спикеров.

Наталья Володина, Директор по персоналу, Otto Group

Оптимизировать расходы мы начали еще с 2013 года, и в начале 2014 года ряд позиций был пересмотрен. К примеру, с начала 2014 года мы ввели новое правило: все крупные и затратные проекты должны переподтверждаться.
Также мы отложили пересмотр заработных выплат: если ранее оклады ежегодно повышались в марте, то в этот раз данный процесс был перенесен на июль. Однако в конечном итоге мы отказались от регулярного повышения зарплат (если речь не идет о карьерном росте сотрудника или определенных достижениях).
При планировании бюджета мы создавали своего рода симуляторы: какими будут расходы, если курс повысится до 60 руб. за евро, 70 руб. за евро и так далее. Данный подход позволил нам избежать непредвиденных затрат.
В ноябре 2014 года мы пересмотрели все бизнес-процессы и цели, которые было решено привязать не к численности сотрудников, а к расходам на штат. Мы начали контролировать отпуска сотрудников: балласт из годами накопленных отпусков есть у каждой компании, и мы не стали исключением. Мы составили четкий план отпусков, согласно которому все сотрудники должны был использовать все отпускные дни.
Также мы обратили особое внимание на KPI: как оказалось, каждый третий KPI был сформулирован некорректно: либо он был неизмерим, либо критерии были сомнительны: посещение тренинга и своевременное появление на рабочем месте.
При этом нам удалось сохранить до 90% расходов на сотрудников. Так, в полисе ДМС мы оставили прежний набор клиник.

Валентина Ватрак, Директор по организационному развитию, RAMBLER&Co

На мой взгляд, во время кризиса стоит не сокращать расходы, а увеличивать доходы. Благодаря такому подходу нам удалось запустить ряд новых проектов.
Безусловно, мы были вынуждены пересмотреть свои затраты, так как рекламные бюджеты наших клиентов сильно упали, платежная дисциплина заказчика также снизилась: если ранее клиент оплачивал счета с максимальной отсрочкой в 60 дней, то в 2015 году этот срок увеличился до 90 дней.
Оптимизировать расходы мы начали задолго до наступления кризиса. В феврале 2014 года мы решили провести тотальную инвентаризацию компании с точки зрения пересечения рабочих функций и выполнения стратегических обязанностей. Первое, с чем мы столкнулись: посещаемость людей составляла только 59%, и мы стали с этим работать. Раньше мы не оформляли больничные, большое количество накопленных отпускных дней попросту не контролировалось. Работа над этими пунктами позволила нам перестать «выбрасывать» деньги.
За это время численность штата сократилась на 300 человек – мы убрали позиции с дублирующими функциями. Вместе с тем с появлением новых проектов мы наняли высококвалифицированных сотрудников на совершенно новые позиции, увеличив размер штата до 1500 человек. Также мы провели реформу бонусных систем: у каждого руководителя есть показатели эффективности и переменные составляющие. Для сотрудников коммерческой структуры была разработана особая система мотивации. У нас есть и система премирования для людей, приносящих новые контракты.
Мы снизили расходы на HR, в том числе, на привлечение кадровых агентств. Мы привлекаем сотрудников через социальные сети, у нас очень хорошо работает система внутренних рекомендаций, мы проводим мероприятия, где также можем искать новых сотрудников.
Для сокращения расходов мы обратились и к внутренним ресурсам. Расходы на обучение сотрудников мы сократили на 10% благодаря развитию обучающих программ внутри компании. Также мы сотрудничаем с образовательными организациями на бартерных условиях.

Иван Стружков, менеджер по компенсациям и льготам и HR-аналитике, KPMG;


Особое внимание при оптимизации расходов мы уделили медицинскому страхованию. Нами была разработана модель, которая помогла выбирать клиники, не навязываемые страховыми компаниями, а необходимые именно нам. Мы отказались от клиник с малой посещаемостью. Часть опций в страховом листе мы сделали депозитными: в случае использования мы их оплачиваем. Мы отказались от возможности страхования родственников: в основном у нас молодые сотрудники, чьи родственники трудоустроены и уже имеют страховку.

Светлана Симакова, HR-директор, «Группа 03»

Мы не сокращали штат, но перевели несколько сотрудников на фриланс. В кризис нам, как никогда, нужны высококвалифицированные сотрудники, и мы много вкладываем в их обучение. Мы предлагаем узкоспециализированные, довольно дорогостоящие программы.
Также нам удалось договориться с арендодателем о «заморозке» курса доллара. Безусловно, ни одно действие нельзя совершать без коммуникации со штатом.

Людмила Шустерова, Директор по стратегическому развитию, BDO Unicon
Если ранее фриланс был применим только к маленьким компаниям, то сегодня все меняется. Ситуация на рынке – это индикатор, который сильно влияет на положение компании. У каждого сотрудника есть определенная стоимость на рынке труда, и, следовательно, определенные зарплатные ожидания. Если вы будете не доплачивать работнику, то, естественно, надолго вы его не удержите. С другой стороны, если кандидат долгое время остается без работы, то он начнет корректировать свои ожидания.
Все ожидали роста цен на ДМС, однако сильных ценовых изменений в настоящий момент не наблюдается. Однако, если кризисная ситуация будет продолжаться, у клиник вырастет стоимость расходов, а следовательно, увеличится и стоимость ДМС.
Арендодатели также не спешат повышать стоимость услуг – им выгоднее удержать клиента, чем остаться с пустующими площадями.
Мы отложили запланированную покупку нового оборудования в связи с резким подорожанием. На фоне общего роста цен необоснованно увеличилась и стоимость ПО.

Елена Казимирук, ACCA, Финансовый директор, SPIRAX SARCO ENGINEERING (RUSSIA)


Во время кризиса все неэффективные бизнес-процессы становятся очевидными. Повышать их эффективность стоит, привлекая сотрудников компании. Видя, что руководство организации пытается сохранить рабочие места путем оптимизации расходов, сотрудники не только спокойно примут этот факт, но и не будут препятствовать данному процессу.
Любая эффективная компания регулярно оптимизирует расходы, не дожидаясь пока что-то случится. Если же компания находится в стадии выживания, то здесь, конечно же, никакой речи о стратегии не идет, компания «режет» абсолютно все расходы.
Сокращение штата может повлечь за собой серьезные расходы. Спустя какое-то время вам потребуются сотрудники для реализации новых проектов, и компании придется искать дополнительные средства для поиска новых людей. Оставшийся штат может быть не в силах покрыть существующий объем работы, и качество услуг компании резко снизится, что приведет к потери клиентов.
Необходимо использовать индивидуальный подход: сократив одни расходы, вы можете увеличить другие. К примеру, ко всем отделам приходит указание: сократить расходы на 10%, но один из отделов уже работает на грани эффективности и найти 10% им достаточно проблематично. Действовать нужно быстро, в противном случае коллектив будет деморализован, находясь в ожидании чего-то худшего.

>>> Светлана Симакова, HR-директор, «Группа 03»

Мы не сокращали штат, но перевели несколько сотрудников на фриланс. В кризис нам, как никогда, нужны высококвалифицированные сотрудники, и мы много вкладываем в их обучение. Мы предлагаем узкоспециализированные, довольно дорогостоящие программы.


Даже не знаю как прокомментировать данный бред.
Это что, если набрали кучу неграмотной шпаны и вложили в них деньгу, то получатся высокопроф работники?
Барышня! Класс профи растет сам по себе без ваших дотаций, он в них просто не нуждается.
Вам как HR нужно это уяснить и профи "дома" не растут, а то у вас видно гербарий дорогих "цветов" не пригодных к жизни.

Ирина!
Вы что задикторировали высказывание палаты № "06"
Сразу не обратил на это внимание.
Удачи Вам :)

Цитата:

---

Сообщение от V_Pikuza

>>> Светлана Симакова, HR-директор, «Группа 03»

Мы не сокращали штат, но перевели несколько сотрудников на фриланс. В кризис нам, как никогда, нужны высококвалифицированные сотрудники, и мы много вкладываем в их обучение. Мы предлагаем узкоспециализированные, довольно дорогостоящие программы.


Даже не знаю как прокомментировать данный бред.
Это что, если набрали кучу неграмотной шпаны и вложили в них деньгу, то получатся высокопроф работники?
Барышня! Класс профи растет сам по себе без ваших дотаций, он в них просто не нуждается.
Вам как HR нужно это уяснить и профи "дома" не растут, а то у вас видно гербарий дорогих "цветов" не пригодных к жизни.

---

Владимир, так вроде бы не было речи про шпану. Больше про дистанционное или проектное сотрудничество.
Спасибо за пожелания удачи :)

[QUOTE=Иринa;161698]Наталья Володина, Директор по персоналу, Otto Group

Оптимизировать расходы мы начали еще с 2013 года, и в начале 2014 года ряд позиций был пересмотрен. К примеру, с начала 2014 года мы ввели новое правило: все крупные и затратные проекты должны переподтверждаться.