Дерево целей & Стратегические карты
Я надеюсь, участники не будут против, если я еще раз подниму старую тему. Предыдущая давно уже в архиве, да и по делу сказано там мало что было, уже на второй странице разговор ушел в сторону и закончилось все флудом. :( Потому поробую спросить еще раз.
Как известно, перед началом построения BSC, специалисту (группе специалистов) необходимо изучить стратегическую информацию. Одним из источников такого рода информации является стратегический план (в т.ч. план по финансам, маркетингу, производству ...).
Если я правильно понимаю процесс страт. планирования, то определению стратегии всегда предшествует процесс постановки целей (а до этого анализ ситуации, но не об этом сейчас ...). На этапе постановки целей [для декомпозиции целей] вполне возможно использование ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ.
--
Прелположим имеется супермаркет. Руководством поставлена цель - увеличить прибыль на х% в течение года (условно). Начинаем строить дерево целей:
Цель - Рост прибыли, обеспечивается за счет ...
1. Рост выручки
1.1. Рост средней покупки
1.1.1. сохранение конкурентных цен
1.1.2. расширение ассортимента
1.2. Рост числа покупок
1.2.1. Мерчедайзинг
1.2.2. Повышение уровня обслуживания
2. Снижение затрат
...
Далее к каждой цели / задаче - прописываем подзадачи, всё это вытекает в планые / мероприятия.
--
За пример сильно не ругайте, это всего лишь пример (и даже не из моей области). :) Так вот, про дерево пока забудем, вспоминаем наших специалистов [по внедрению BSC]. Они, изучив стратегическую информацию, проведя необходимые интервью с ТОПами и т.д., переходят к построению системы ... строят СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ по четырем перпективам (так как, якобы, без карт к показателям не перейдешь). В итоге обнаруживается, что в их стратегической карте есть всё то, что у нас в ДЕРЕВЕ ЦЕЛЕЙ прописано (про наоброт пока не говорим). Например:
Перспектива: Финансы - Цель: Рост прибыли
Перспектива: Клиенты - Цель: Качество обслуживания
Перспектива: Внутренние процессы - Цель: Мерчедайзинг
Перспектива: Потенциал - Цель: (д.б. ниже по дереву целей)
Таки напрашивается вопрос, зачем строить некую карту целей (стратегическую) и из нее выводить показатели, если это можно было сделать еще на этапе планирования и используя имеющиеся данные?
Имеется еще ряд вопросов, но хотелось бы, чтобы пока кто-нибудь из местных взглянул на мои рассуждения и сделал так :up: или так :down: и объяснил, что не так.
Вот. :)
Дерево целей & Стратегические карты
Верной дорогой идете, товарищ :-)
Продолжайте декомпозицию целей, пока не упретесь в непреодолимое.
Пусть не смущают вопросы лингвистики. Не стоит даже задумываться, на каком уровне декомпозиции заканчиваются цели и начинаются задачи, функции, программы, мероприятия, задания. Слова ничего не значат. Вам нужна структура цели, а главное - распределение ее узлов по конкретным людям, которые потом за все и ответят. А с помощью Bsc увидеть необходимость призвать этих людей к ответу.
Насчет непреодолимого - ну, например
Вот вожусь с документом "Политика и цели". Т.к. контракт по СМК, стало быть нужны "Цели в области качества". Что такое "Область качества" - полагаю, авторы ИСО сами не знают, а Н&К бесполезны со своим (одним из миллионов возможных) методом классификации цели по 4-м базисам.
Выкрутился тем, что ввел понятие, несмотря на г. Оккама (ну, не "ввел" в смысле научной новизны, а тупо внедрил в практику):
-Цели результативности
-Цели эффективности
Первое-что должно быть СДЕЛАНО, чтобы получить конкретные измеримые улучшения: рост-снижение того-сего, за счет чего растет "Главное Ого-го". Фактически означает структуру областей, в которых стоит бороться за результаты (они не совпадают с организационной структурой, хотя казалось бы...). Здесь место всяким бизнес-проектам, реконструкция, модернизация, КПД, реклама и т.п.
Второе-"внутренняя среда", которая способствует или препятствует первому. Собственно, это СМК, внешним мерилом эффективности которой является результативность. Внутренняя мера эффективности - качественная (в смысле "не количественная")
Второе пришлось еще раз разделить на "цели инфраструктуры" и "цели объектов". Например, к целям инфраструктуры относится внедрение процессного подхода, посредством которого улучшается среда для достижения целей объектов (например, процесса "Управление персоналом"). Или совершенствование того, что мы называем "общая организационно-распорядительная деятельность", а попросту - текучка
Цели объектов - это цели владельцев соответствующих процессов и их структура и логика идет "от процесса".
К "непреодолимому" относится неизбежное возникновение конфликтов логики при классификации целей. Одна и та же цель может быть и мета- и целью под-подпроцесса. Не хочу подбирать слова для объяснений, если будете проводить глубокую декомпозицию целей-поймете сами. Главное здесь - не абсолютная логичность дерева, а внутренние ограничения автора, которые сводятся к "Главное-сказать так, чтобы тебя поняли".
Сказавши, что целью предприятия является рост "Главного Ого-го", имел в виду весьма серъезные и практические вещи. У каждого ТОПа своя система ценностей и ложил он с прибором на то, что думают об этом в научном менеджменте. Одному нужен кеш, другому-чтоб его все любили, третьему-чтоб все боялись. Поэтому когда начинаешь охмурять клиента, не грузишь его всякой мутотой, а пытаешься понять, что его больше всего затрахало. Если нашел-это и есть отправная точка в построении дерева целей.
Классик-это не статус, а эпитафия :-)
Цель-так же неисчерпаема, как электрон :-)
Неопределенность возникает как дьявол, в деталях. Нет деталей-нет дьявола. Нет работы-нет деталей. Вывод: любая работа-от дьявола :-) Помогаю челу входными данными в его докторской. За базу неопределенности в структуре деятельности он принял риск. Цель-прогноз развития событий и визуализация потребности в принятии решений. Интересно, но уж очень много дьявольщины в деталях, не берет их жесткая логика. И мягкая не берет. Риск столь же неисчерпаем, как цель. В сущности, это ее антитеза.