Реформа оргструктуры холдинга

Доброго времени суток, коллеги.

Поставленный мною ниже вопрос, наверное, не может претендовать на уникальность и неповторимость. Более того, он наверняка имеет стандартое решение, данное классиками и теоретиками. К сожалению, это решение не одно. В то же время, не может быть неинтересным практический опыт и свежий взгляд на данную проблему с разных сторон. Предлагаю обсудить и пусть страждущий (в т.ч. и я) почерпнет идеи из нашего обсуждения.
Прошу прощения за, может быть, чересчур подробное описание классической задачи.


Дано:
Вертикальный холдинг, состоящий из управляющей компании (УК) и производственных/непроизводственных линейных предприятий (П1, П2, П3...).
В Холдинге принята линейная оргструктура. Т.е. Самый Главный руководитель управляет руководителями (Директорами) линейных предприятий. Директора являются "полновесными" руководителями своих предприятий. Т.е. в свою очередь управляют руководителями функциональных служб своего подразделения (финансовой, коммерческой и т.п.). 100% ответственности за полученный результат линейного предприятия лежит на Директоре.

Основные недостатки ситуации:
1. Отстутствие единой политики в однородных фунциональных службах предприятий (напр. снабжение, отчетность), что создает сложности, в особенности, учитывая вертикальную интеграцию холдинга.
2. Отсутствие необходимой гибкости структуры на этапе быстрого роста.
3. Повышенная ответственность Директоров, высокая цена ошибки в выборе кандидатуры (в особенности на этапе старт-ап линейного предприятия).

Основное достоинство ситуации - четкая ответственность за полученный результат. Всегда можно найти виноватого и немедленно вздернуть на дыбе либо выдать орден (шёлкового умника) особо отличившимся.

Вариант развития ситуации:
Создание полноценных позиций - Финансовый д-р Холдинга, Коммерческий д-р Холдинга, Директор по персоналу Холдинга и тд. Преобразование структуры в матричную. Как следствие - увеличить функционал управляющей компании, снизить ответственность руководителей на местах (Директоров).
Основным результатом будет являться появление двойного подчинения сотрудников. Назовем эти два подчинения - функциональным и организационным.
Например, финансовый директор линейного предприятия П1, сейчас подчиняющийся своему Директору, станет функционально подчиняться финансовому директору УК, а организационно - Директору П1.
Предположительно реализация данной реформы позволит убрать недостатки, описанные выше.

Наконец вопросы:
1. Как четко прописать ответственность и функционал руководителей (Финансового директора УК и Директора П1)? Кто нанимает-увольняет, кто наказывает-поощряет? Что делать с конфликтом мнений между руководителями (сотрудник хорош с точки зрения одного и плох с точки зрения другого)? Как избежать коллективной безответственности руководителей? Кто за что отвечает?
2. Интересен так же практический опыт коллег в решении подобных ситуаций. Кто что делал, сталкиваясь с подобными задачами? Насколько в данной ситуации применение матричной структуры является лучшим путем устранения перечисленных недостатков?

Цитата:

---

Сообщение от Aleksey N

Доброго времени суток, коллеги.


Дано:
Вертикальный холдинг, состоящий из управляющей компании (УК) и производственных/непроизводственных линейных предприятий (П1, П2, П3...).
В Холдинге принята линейная оргструктура. Т.е. Самый Главный руководитель управляет руководителями (Директорами) линейных предприятий. Директора являются "полновесными" руководителями своих предприятий. Т.е. в свою очередь управляют руководителями функциональных служб своего подразделения (финансовой, коммерческой и т.п.). 100% ответственности за полученный результат линейного предприятия лежит на Директоре.

Наконец вопросы:

---

1. Как четко прописать ответственность и функционал руководителей (Финансового директора УК и Директора П1)? Кто нанимает-увольняет, кто наказывает-поощряет? Что делать с конфликтом мнений между руководителями (сотрудник хорош с точки зрения одного и плох с точки зрения другого)? Как избежать коллективной безответственности руководителей? Кто за что отвечает?

В своей практике используем процессную технологию, при которой прописываются регламенты выполнения процессов "как надо", при этом организационная структура остается линейно-функциональной, но добавляются элементы матричной - путем выделения ролей "владелец процесса" и "ответственный за регламент". Таким образом решается большинство разногласий - общий принцип - ответственность не за функцию за весь процесс от начала и до конца.


2. Интересен так же практический опыт коллег в решении подобных ситуаций. Кто что делал, сталкиваясь с подобными задачами? Насколько в данной ситуации применение матричной структуры является лучшим путем устранения перечисленных недостатков?

Матричная структура в своем классическом понимании "теоретически" может помочь. Однако, на мой взгляд, является тупиковой ветвью.. поскольку сегодня бизнес настолько быстро и четко должен адаптироваться к изменениям и выживать при необлагоприятных возможностях, что я бы сравнил путь который должна проходить каждая компания, с действиями войск во время боя, когда они теснят противника:

Шаг 1 - держать строй - т.е. иметь стройную систему управления, жесткую координацию..

Шаг 2 - атаковать противника, вытесняя его с территории - постепенное наращивание оборотов и унификация новых бизнесов и процессов

-------
С уважением,
Бубнов Сергей.
Bestlog

Как-то не очень верю я в функциональное подчинение. Что это за зверь?
Если имеется в виду, что директор по функции занимается законотворчеством (регламентацией), то все мы находимся в функциональном подчинении, как минимум, службы безопасности и бухгалтерии, ибо вынуждены считаться с исходящими от них правилами. А что ещё?

Цитата:

---

Сообщение от Sergius

В своей практике используем процессную технологию, при которой прописываются регламенты выполнения процессов "как надо", при этом организационная структура остается линейно-функциональной, но добавляются элементы матричной - путем выделения ролей "владелец процесса" и "ответственный за регламент". Таким образом решается большинство разногласий - общий принцип - ответственность не за функцию за весь процесс от начала и до конца.

---

На конкретном примере, пожалуйста.

Это очень большой пласт...
Примеры из процессной системы смотрите на сайте

Цитата:

---

Сообщение от Aleksey N

На конкретном примере, пожалуйста.

---

Да не заморачивайтесь вы ненужным популизмом. Вы идете в правильном направлении, если пытаетсяь от линейно-функциональных структур перейти к матричным и далее уже расти к современным многоуровневым холдингам. Чтобы что-то улучшать, нужжно чтобы это ЧТО_ТО хоть как-то работало и идти надо по шагам, с тем, чтобы персонал, которого толком нет, мог нормально переходить от одной стадии к другой. Здесь не надо заниматься структурным реинжинирингом...

Матричная структура воплне эффективна, она должна четко увязывать административные и функциональные полномочия руководителей подразделений. В частности, мы тоже выстроили такую структуру и она достаточно неплохо работает, если не учитвывать периодические взбрыкивания линейных руководителей (или дочек - у вас) и привнесение своего видения новыми менеджерами. Основная задача как раз и состоит в том, чтобы новых менеджеров загонят в рамки существующей СМК, похоронив его личный опыт корпоративного строительства...
Суть проста: в головном офисе есть управления, например коммерческое, которое даже по инструкциям и регламентам УПРАВЛЯЕТ отделами снабжения и комплектации всех удаленных подразделений. Административно начальники ОМТС на местах подичняются директорам проектов, но функционально - начальнику управления в головном офисе. Директор проекта имеет право набирать работников отдела, НО не начальника отдела, все руководители утверждаются функциональным руководителем... Кроме того, директор проекта не утснавливает штатное расписание отдела - оно одинаокво для всех... но он может выбирать - какие вакансии заполнять, т.е. имеет реальный инструмент управления и движения персонала внутри отдела...
так и в других службах...

Цитата:

---

Сообщение от miwim

Матричная структура воплне эффективна, она должна четко увязывать административные и функциональные полномочия руководителей подразделений.

---

Матричная структура работает только в одном случае: если директор ее понял, принял и заставляет работать по ней подчиненных ... причем постоянно а не от случая к случаю. И если этот директор имеет право уволить любого несогласного со своим подходом.
К сожалению, вероятность совпадения этих 2х факторов резко падает при увеличении размера компании и/или при росте удельной стоимости контракта.

Другими словами - в любом случае матричная структура должна насаждаться административно.

Цитата:

---

Сообщение от Aleksey N

Основные недостатки ситуации:
1. Отстутствие единой политики в однородных фунциональных службах предприятий (напр. снабжение, отчетность), что создает сложности, в особенности, учитывая вертикальную интеграцию холдинга.
2. Отсутствие необходимой гибкости структуры на этапе быстрого роста.
3. Повышенная ответственность Директоров, высокая цена ошибки в выборе кандидатуры (в особенности на этапе старт-ап линейного предприятия).

Наконец вопросы:
1. Как четко прописать ответственность и функционал руководителей (Финансового директора УК и Директора П1)? Кто нанимает-увольняет, кто наказывает-поощряет? Что делать с конфликтом мнений между руководителями (сотрудник хорош с точки зрения одного и плох с точки зрения другого)? Как избежать коллективной безответственности руководителей? Кто за что отвечает?

---

Исходя из поставленных проблем, ответить на этот вопрос можно так: политику определяет ФД УК, реализатора - Д П1 (сильная матрица). Если говорить о средней матричной структуре - то здесь получается, что финансовый департамент - это производственный отдел, а П1 - проект, собственно.

Я был в ситуации перехода предприятия с проектного типа на среднюю матрицу - исполнители выбираются по согласованию обеих сторон, технические вопросы решаются руководителями проектов, технологические (политика и пр.) - отделениями (финансовым департаментом).

Управляемость и прогнозируемость резко повысилась. Но основное в этой задаче: проработка интерфейсов, входов-выходов между подразделениями - но здесь процесс не сквозной, не должно быть такой проблемы.

Тогда: Д П1 будет вести предприятие на основе выданных ему ресурсов, ФД Х, будет выдавать ресурсы и платформу (политику) для реализации.

На практике это выливается в ряд встреч и обсуждений. Такой переход - сам по себе проект, который нужно продумывать и реализовывать.

Цитата:

---

Сообщение от Александр Болдин

Матричная структура работает только в одном случае: если директор ее понял, принял и заставляет работать по ней подчиненных ... причем постоянно а не от случая к случаю. И если этот директор имеет право уволить любого несогласного со своим подходом.
К сожалению, вероятность совпадения этих 2х факторов резко падает при увеличении размера компании и/или при росте удельной стоимости контракта.

Другими словами - в любом случае матричная структура должна насаждаться административно.

---

Ещё как административно: только успеваем бить по рукам....

Александру Болдину
> Другими словами - в любом случае матричная структура должна насаждаться административно
Не понял, а как матричная структура может произрасти снизу-вверх? =)

Алексей! Находясь в свом теперешнем состоянии, посоветовал бы Вам наслаждаться жизнью и занятся финансовым анализом и бюджетированием. Потому что если холдинг успешный сейчас начнется "процес централизации" и вы обрастете ракушками и говнюками.
А по вопросам.. Возьмите все на себя, если они Вас волнуют. Уверен, что указаных лиц они не волнуют так как Вас. Только имитация бурной деятельности

Цитата:

---

Сообщение от Сертаков Александр

Не понял, а как матричная структура может произрасти снизу-вверх?

---

НИКАК!
В том то все и дело.
Предложения поступают снизу. Но пока они не "зацепят" самого главного и пока он не будет имет полномочий на проведение радикальных изменений (в том числе - с принесением в жертву священных коров) - нечего даже и начинать.

Напоминает классическую советсткую систему. Насколько я знаю, хорошим примером может являться компания "Объединенные кондитеры". Куча заводов с локальным управлением - получается 4500 SKU, больше 80-ти человек в маркетинге и ничего кроме дешевого г**на и Аленки делать не получается.

Я не профессионал по бизнес-нифраструктурам и управлению, но тем не менее я проанализировал структуры компаний, где мне пришлось работать.

Первое, что я понял, что много директоров это очень плохо. Двойное, тройное итд управление – еще хуже. Необходима сильная голова. То есть создание основого офиса, штаб-квартиры, называйте как угодно, которые будут заниматься глобальным контролем и стратегическим развитием всех направлений (будь то снабжение, логистика, маркетинг, персонал). Именно они должны быть ключевыми персонами для подчинения дивизиональных директоров филиалов. То есть Вася Пупкин – руководитель отдела логистики на третьем заводе. И он и его отдел по вопросам логистики должен подчиняться Саше Козявкину – директору по логистике в главном офисе. А вопросы относительно отпуска, дисциплины и оплаты командировочных Вася должен решать с «директором» своего третьего завода.

Основная идея – создать сильное ядро, которое будет одновременно являться как объединяющим моментом, так и коммуникационным хабом между сходными отделами различных заводов. Ввести понятие стратегии в компании и донести её до директора каждого завода. Директор должен понять, что его задача – СОЗДАТЬ ВСЕ УСЛОВИЯ НА СВОЕМ ЗАВОДЕ, ЧТОБЫ ЦЕЛИ, ПОСТАВЛЕННЫЕ ШТАБ-КВАРТИРОЙ БЫЛИ ВЫПОЛНЕНЫ. Он не одлжем быть лицом, которое принимает решениия по глобальным вопросам. Он – хозяйственник. Да, оговорка, я не знаю насколько сильно диверсифицированы составляющие бизнесы Вашего холдинга, в противном случае это может не пройти.

Александру Болдину
> НИКАК

Вот и я так подумал, но переспросил. Уж очень меня акцент на "Другими словами - в любом случае матричная структура должна насаждаться административно" смутил

Матричные структуры неплохо работают в краткосрочной перспективе, так как
направлены на реализацию некоторого проекта, для следующего проекта
требуется перестройка матрицы. Все это очень тяжело воспринимается
сотрудниками (люди в большинстве своем консервативны), поэтому будут
сопротивляться постоянным изменениям системы взаимодействия в матрице.
В итоге можно прийти, в среднесрочной перспективе, к некоторой
"лидерско-дисфункциональной" структуре, которая будет устраивать большинство
исполнителей и руководителей. При этом система учета и отчетности, а также
утвержденная система ответственности и мотивации не будут совпадать с жизнью,
и как следствие, не будут выполнять свои функции.
Возможно стоит рассмотреть и другие подходы к построению оргструктуры. Например,
эдхократические или может быть многомерные организации...