Система мотивации ремонтного предприятия

Добрый день, коллеги!
Есть такой вопрос: предприятие занимается выполнением крупных ремонтов - реконструкций (ремонтируем электростанции). В какой то мере направление схоже со строительством (что то вроде проектного бизнеса). Существует одна проблема, которая до сих пор не имеет решения: система мотивации ремонтного персонала. В данный момент зарплата рабочего, занятого на объекте, зависит от кол-ва часов * ставку (зависит от профессии, разряда и т.д.). Статья затрат на зарплату ремонтникам - одна из основных по сумме. Проблема в следующем:
1. Сложно оценить кол-во персонала, необходимого для проведения работ (старые нормы уже устарели, а новых нет). Кол-во персонала определяется начальником участка, а ему все равно сколько платит фирма, лишь бы ему проще работалось (больше людей - меньше напрягаться надо). Т.е. если сотрудник может сделать сварку 10 стыков за 5 часов, то начальнику участвка проще нанять 2 сварщиков и разделить между ними объемы
2. Для начальников участков вообще не понятно как сделать мотивационную программу. Это ремонт, видов работ миллиард, какой то процент от чего то придумать не получается

Вобщем возникла такая идея:
Систему мотивации начальника оформить из двух составляющих:
1. Бюджет ЗП и командировочных он защишает, исходя из графика работ. Обосновывает кол-во персонала на каждом этапе. В последующем при экономии по этому бюджету он получает бонус от съэкономленных средств. Сразу вижу здесь минус - начальник может заведомо завысить штат, чтобы потом получить бонусы
2. Мотивация на сроки выполнения проекта/ремонта. Выполнил работу в срок получи бонус (но какой и от чего не понятно пока что). Не выполнил - не получи

Буду весьма признателен за любую критику и предложения

Можно я придерусь к названию темы? "Система мотивации ремонтного предприятия" - извините, но предприятие - это бездушное создание, его нельзя мотивировать и даже стимулировать.

Ну и второй момент моей критики: мотивация имеет мало чего общего с нормированием труда.

Если уж поставлена цель повышения производительности и эффективности труда, то надо склоняться не к совершенствованию системы нормирования труда, а к именно к совершенствованию мотивационной системы.

Вы знаете, почему работа начальников участка напрягает их? Потому что ЗП маленькая?

Цитата:

---

Сообщение от Dsd

В данный момент зарплата рабочего, занятого на объекте, зависит от кол-ва часов * ставку (зависит от профессии, разряда и т.д.). Статья затрат на зарплату ремонтникам - одна из основных по сумме.

---

Т.е. проблема состоит в том, чтобы связать вознаграждение ремонтников с результатами их труда. А затем выделить фиксированную и стимулирующую (привязанную к результатам) часть вознаграждения. С учетом того, что оплата труда составляют значительную долю в структуре затрат, желание понятное. Но мне кажется, Вы немного не с той стороны заходите. Вы пытаетесь смотреть на формальную сторону работы: сколько часов отработали ремонтники, каковы нормативы труда, сколько человек нанять, сколько видов работ выполняется. Это все, конечно, важно, но рассеивает внимание.

Лучше исходить из целей фирмы. Какие результаты нужны фирме? Каков вклад ремонтников в общий результат? Какие проблемы сегодня беспокоят руководство? Тогда можно выделить несколько основных критериев, по которым можно будет оценивать результаты труда ремонтников.

То что "видов работ миллиард" принципиального значения не имеет. Достаточно десятка разных видов работ, чтобы возникли сложности в измерении результатов труда. Одним видом больше, одним меньше - значения не имеет. Работ может быть очень много, но критериев работы будет на порядок меньше. Вот с этими критериям и следует разбираться. Я бы предложил посмотреть со стороны заказчиков. Именно они Вам платят деньги и именно они оценивают окончательный результат. Что важнее для заказчиков? Качество работ? Сроки выполнения? Если действительно есть серьезная проблема со срывами сроков работ, то введение в качестве одного из критериев начисления премии соблюдения сроков работ будет оправданным. Правда, я бы не советовал с этим торопиться. Лучше сначала ввести и протестировать измерение сроков выполнения без привязки к вознаграждению. Тут могут быть проблемы с формулировкой показателя. На вид ничего сложного. Но по факту сроки могут нарушаться не всегда по вине ремонтников. В итоге возможна демотивация из-за необъективной оценки усилий.

Цитата:

---

Выполнил работу в срок получи бонус (но какой и от чего не понятно пока что). Не выполнил - не получи

---

Звучит красиво. Но по факту такая схема может иметь массу побочных эффектов. Допустим, ремонтники будут стремиться любой ценой получить бонус (при условии, что этот бонус достаточно привлекателен). Скорее всего, это обернется снижением качества работ. В идеале нужно сформировать у работников заинтересованность качественного выполнения проектов в сжатые сроки. Достигнуть этого можно только в том случае, если их вознаграждение будет определяться результатами проектов. Тогда и начальникам участков невыгодно будет нанимать больше людей, чем нужно. Если они увидят возможность больше заработать, вряд ли они будут делиться ею с другими. Обычно людям далеко не все равно, сколько платит фирма, если прибавка в вознаграждении существенна. Конечно, ради возможности заработать 1 тыс. рублей никто перенапрягаться не станет.
Бонус в данном случае зависит от того, насколько принципиально соблюдение сроков. Попробуйте оценить это в финансовом выражении. Какие потери несет фирма из-за срыва сроков работ, согласованных с заказчиком? Это один момент. Второй момент касается организации работ. Как в Вашей организации поставлено управление проектами? Кто организует работы? Я, честно говоря, сомневаюсь, что начальники участков полностью отвечают за сроки выполнения проектов. Наверняка, здесь вовлечено несколько служб. Если есть проблемы с управлением проектами, то давление на работников не поможет. Нужно менять систему.

Цитата:

---

Сложно оценить кол-во персонала, необходимого для проведения работ (старые нормы уже устарели, а новых нет).

---

А что у Вас в фирме некому нормы определить? Это все определяется на основе наблюдений опытным или статистическим путем. Просто нужны люди, которые постоянно этим будут заниматься. Нормирование труда - это тейлоризм. Такой подход эффективен только для типовых повторяющихся операций. Но вообще нормы до сих пор широко применяются. Вопрос в том, насколько они уместны в конкретной ситуации. Если Вы считаете нужным использовать нормирование труда, то лучше не опираться на старые нормы, а отслеживать результаты. На их основе и определяются и регулярно пересматриваться нормы. Обычно нормы должны улучшаться со временем. Проблема в том, что результаты работы часто сильно колеблются, поскольку условия труда не остаются постоянными. Нормы - это все-таки условность. Судить о результатах труда исключительно по нормативам опасно.
Но оценить потребность в персонале с помощью норм, принимая во внимание, огромное количество видов работ, будет затруднительно. Если документы составляет начальник участка, он найдет способ запудрить мозги. Это не самый лучший путь. Важнее сформировать у людей заинтересованность в результатах труда. А для этого нужно понять, как эти результаты труда измерять. Если руководство фирмы не знает, как измерить результаты, то как оно ставит задания сотрудникам? В таких условиях трудно надеяться, что сотрудники четко понимают, что они них требуется. Видимо, поэтому и проявляется отсутствие желание напрягаться. Какой смысл напрягаться, если нет четких критериев выполнения работы? Какой смысл напрягаться, если вознаграждение назначается непонятно по каким критериям? Сотни нормативов здесь вряд ли помогут. Нормативы обычно применяются для того, чтобы контролировать затраты. Чтобы персонал проявил заинтересованность, нужны четкие и понятные расценки за выполняемую работу. Понятные - значит простые. А с нормативами, скорее всего, выйдет много путаницы.

Цитата:

---

Для начальников участков вообще не понятно как сделать мотивационную программу. Это ремонт, видов работ миллиард, какой то процент от чего то придумать не получается

---

Начальники участков отвечают за командную работу, а потому и платить им логично по результатам командной работы. Впрочем, и рядовым сотрудникам часто полезно платить по общему результату команды. Процент можно платить, например, от прибыли по проекту, исходя из сложности выполняемых работ. Правда, в этом случае нужно сделать предварительные расчеты, чтобы понять, как это отразиться на заработке сотрудников и на финансовых результатах фирмы. Участие в прибылях может быть достаточно эффективным инструментом стимулирования, при условии, что программа хорошо продумана и реализована. Часто участие в прибылях оказывается неэффективным из-за неправильной схемы вознаграждения, из-за влияния неконтролируемых работниками факторов, влияющих на прибыль.

Цитата:

---

Бюджет ЗП и командировочных он защищает, исходя из графика работ. Обосновывает кол-во персонала на каждом этапе.

---

Я бы здесь предложил что-то вроде тендера. Не уверен, что это сработает. Просто как мысль... Пусть начальники участков соревнуются за право работы над проектами. Кто предложит лучшее соотношение результатов и затрат (в т.ч. бюджет, количество персонала), тот и получает проект. А дальше он уже отвечает головой. Если несколько раз подряд не выполнил взятые обязательства, наиболее интересная работа переходит к другим, которые такие обязательства выполняют. Но тут тоже есть подводные камни. Некоторое соревнование между рабочими командами могло бы быть полезным.

P.S. Поскольку не знаком с ситуацией в Вашей фирме, все мои высказывания прошу рассматривать только на уровне размышлений.
Смотрите на то, что действительно важно для фирмы, а не то, что проще измерить и внедрить. Любые показатели содержат какие-то недостатки. Если показатели, с помощью которых оцениваются результаты труда, недостаточно объективные, то к ним не следует напрямую привязывать вознаграждение. Это приведет лишь к злоупотреблениям. Рисовать числа всегда проще, чем делать реальную работу.

Цитата:

---

Сообщение от Сергей Васильевич

Я бы здесь предложил что-то вроде тендера.

---

Не стОит делать соревнования, нужно наоборот сплочать команды. Они должны при необходимости подменять друг друга или помогать друг другу, при тендерах такое не пройдет.

Мотив образуется из материального или нематериального стимула, этот стимул должен соответствовать личным ожиданиям. Задача руководства - формировать такой комплекс стимулов по отношению к конкретному работнику, чтобы он в точности соответствовал его ожиданиям.
Работники различными способами анализируют соответствие внешних стимулов (денежных поощрений, благодарностей) своим ожиданиям. Этот процесс довольно сложен. Многие работники ждут словесного поощрения, даже похлапывания по плечу от руководства, другим работникам это все не нужно - они принимают знаки поощрения от заказчика, им приятно, когда заказчик смотрит счастливыми глазами на результат работы. При анализе соответствия стимулов собственному ожиданию люди руководствуются здравым смыслом, они понимают, что руководству некогда подойти поблагодарить за сделанную работу, поэтому они готовы ждать, однако если обнаруживаются очевидные факты, что у руководства была возможность пообщаться, но оно это не сделало, работник может воспринять этот как "демотивационный выпад".

Я намеренно избегаю примеров с денежным стимулированием. Это довольно опасный метод стимулирования - дело в том, что работник рассматривает систему нормирования как бездушную систему, которая математически строга. Если эта система ошибается (дает больше или меньше денег, чем ожидается работником), то работник делает вывод об ее несостоятельности и обвиняет в этом руководство, которое эту систему "придумало". Поэтому рекомендовал бы при расчете ЗП использовать оценку трудового вклада непосредственными начальниками. Эта оценка более точна, тем более в Вашем случае.

Составляйте список положительных и отрицательных стимулов. Да, работников раздражают и демотивируют некоторые моменты поведения начальничков. Похороните в себе эти отрицательные стимулы!

Цитата:

---

Сообщение от Михайло

Не стОит делать соревнования, нужно наоборот сплочать команды. Они должны при необходимости подменять друг друга или помогать друг другу, при тендерах такое не пройдет.

---

Если между командами требуется взаимодействие, то в этом случае, конечно, соревнование противопоказано. Если же команды работают независимо, то здоровое соревнование может быть эффективным. Все зависит еще и от того, какой вокруг этого создать антураж. При возведении небоскребов из двух башен строители часто делятся на две команды, которые соревнуются между собой. Кто первым сделает, получит неплохие бонусы. Но работает это лишь в том случае, если люди изначально получают хорошее вознаграждение. Если людям мало платят, то соревнование приведет лишь к проблемам.

Цитата:

---

Многие работники ждут словесного поощрения, даже похлапывания по плечу от руководства, другим работникам это все не нужно - они принимают знаки поощрения от заказчика, им приятно, когда заказчик смотрит счастливыми глазами на результат работы.

---

Это верно. Признание результата очень важно. Всегда лучше использовать положительное подкрепление, т.е. признавать заслуги и достижения. Меры негативного подкрепления - крайнее средство. Если люди видят результат и то, что их работу ценят, обычно они проявляют заинтересованность к труду. Если же результата не видно или если руководство абсолютно не интересуется успехами сотрудников, то даже при наличии хорошего материального вознаграждения интерес к труду быстро остывает. Но таких правильных руководителей, которые интересуются своими сотрудниками, видеть приходилось редко.

Цитата:

---

Поэтому рекомендовал бы при расчете ЗП использовать оценку трудового вклада непосредственными начальниками. Эта оценка более точна, тем более в Вашем случае.

---

Насчет точности оценки начальниками не уверен. Смотря какие начальники. Может получиться так, что зарплата будет распределяться исходя из личных отношений начальников со своими подчиненными. Даже уверен, что именно так в итоге и получится. Видел уже подобные примеры. В любом случае требуются какие то заранее установленные прозрачные и более-менее объективные критерии, с которыми не поспоришь. Более того, может возникнуть разлад на уровне взаимоотношений работников с начальниками участков. Тут просто на уровне: "вот Ване, Сидор Петрович, заплатили на 30% больше в этом месяце. А я не хуже него работал". Даже если работник вслух этого не скажет, про себя подумает. Если Сидор Петрович руководствуется какими-то субъективными представлениями и не может четко объяснить сотрудникам разницу и обосновать величину этой разницы в вознаграждении, будут проблемы.
Я так понимаю, Михаил, Вы все-таки на КТУ намекаете?

Цитата:

---

Да, работников раздражают и демотивируют некоторые моменты поведения начальничков. Похороните в себе эти отрицательные стимулы!

---

Если речь идет о небольшой фирме, в которой всего несколько руководителей, то вполне реально изменить отношение руководства к сотрудникам. В крупной фирме с несколькими уровнями иерархии это сделать довольно сложно. Людей не изменишь. Имею в виду начальников. Все равно к подчиненным будут относиться так, как привыкли. Общий тон, разумеется, задает высшее руководство. Можно, конечно, попытаться провести обучение руководства правильным методам общения с персоналом. Но это очень долгий процесс. Это фактически означает перевоспитание начальственного состава. Попытка, конечно,не пытка.

Цитата:

---

Сообщение от Dsd

Вобщем возникла такая идея:
Систему мотивации начальника оформить из двух составляющих:
1. Бюджет ЗП и командировочных он защишает, исходя из графика работ. Обосновывает кол-во персонала на каждом этапе. В последующем при экономии по этому бюджету он получает бонус от съэкономленных средств. Сразу вижу здесь минус - начальник может заведомо завысить штат, чтобы потом получить бонусы
2. Мотивация на сроки выполнения проекта/ремонта. Выполнил работу в срок получи бонус (но какой и от чего не понятно пока что). Не выполнил - не получи

Буду весьма признателен за любую критику и предложения

---

Рассчитывайте отдельно мотивационный фонд и закладывайте его в проект.
Рассчитывать его надо как процент от бюджета проекта. Если в проекте перерасход бюджета, то сперва задействуется мотивационный фонд - хорошая мотивация не превышать бюджет. Что касается сроков, то за каждый день просрочки упомянутый фонд должен уменьшаться как минимум на размер потерь компании-исполнителя (пеня как минимум, а то еще и репутационные потери). Ну и про качество вы забыли, однако. Мотивацию надо выплачивать не сразу, а по прошествии трех-шести месяцев эксплуатации отремонтированного. Если опять сломалось в течении периода, то доработки - за счет мотивационного фонда.

Жестковато конечно, но размер мотивационного фонда это должен оправдывать. Плюс клиентам пообещаете, что все доработки в течении гарантийного срока за ваш счет.

Благодарю за мысли. Постараюсь в ближайшее время оформить более наглядно и выложить для критики