Упр. учет при позаказном методе

Коллеги, добрый день!
Прошу совета по ситуации:

Имеем:
1. компанию, занимающуюся внедрением сложных инженерных систем в сфере IT. Типа ген.подрядчика в строительстве, но только не в строительстве. Перечень услуг достаточно широк, и каждый раз на рынок уходит компиляция из этих услуг + какая-то доработка "от себя".
2. требование от представителя одного из акционеров вести упр. учет по этой компании в разрезе перечня услуг. А именно: план/факт по выручке/себест./маржинальности по видам услуг.

И у меня возникает диссонанс: в настоящий момент мы внедряем проектный учет, с попроектной детелизацией в учете, PL и проч. по разрезам наших внутренних бизнес-процессов, (например мы какую-то часть проекта можем отдать на субподряд). Но не по перечню услуг, вкрапленных в этот проект. С другой стороны - это требование.

Как вы считаете, требование (см. п.2) обосновано? И если нет, какие аргументы можно приводить?

Например, автомобильный завод врядли анализирует маржинальность продаж по заслонкам карбюратора проданных автомобилей, а анализирует по автомобилю/партии в целом...

И есть дополнительно 2 сложности:
1. у нас не "типовые автомобили", а каждый раз набор - движок от крайслера, кузов от ЗАЗ.
2. границы деталей (предлагаемые услуги) имеют характер синтетический/аналитический/размытый относительно других деталей(услуг). Например услуги а,б,в: а может (но не обязательно) частично включать б; а и б в определенных условиях могут заменять в; в и а вместе дают услугу г.

Попроектная детализация требует ведения иерархической структуры работ.

Вам нужно сделать стандартную ИСР (для себя) и отдавать калькуляцию в этой ИСР. Требование акционера обосновано.

В строительстве каждый раз делаются разные здания - но ИСР верхнего уровня не меняется.
Освобождение территории
Нулевой цикл
Коробка и ограждения
и т.д.

По выручке - ок, логика есть! Но будем думать еще (в т.ч. по стандартной ИСР), т.к. сейчас нет четкой границы между работами, тут IT со всем своим разнообразием..
Genn, по маржинальной прибыли считаете это тоже нужно делать? Для этого нужно выручку градировать по видам услуг, в спецификации часто это не указывается. Себестоимость - нужен четкий учет рабочего времени инженеров/руковод.проектов не только по проектам (это есть), но и по видам услуг (этого нет). Ну и факт ценообразования по пакету услуг, когда мы можем по позиции 1 уйти в "-", но по пакету в целом в "+", остается фактом. Какая практика в этой части в компаниях с позаказным учетом?

Попробуйте найти спецов в строительном бизнесе и посмотреть - как это организовано у них. Там регулярно закрывается процесс по видам осуществленных работ - и это формирует выручку.

Учет рабочего времени должен вестись в ИСУП позадачно, чтобы было видно время запланированное и реально потраченное на реализацию проекта.

Из промежуточных закрытий по видам работ и планирования/контроля времени по задачам и формируется база для управленческих решений.

не буду создавать отдельную тему, спрошу здесь:
наша компания ведет проектную деятельность (проектно-изыскательские + строительно-монтажные работы). Физически работы выполняются субподрядными организациями.
На каждый проект существует документ, содержащий План Выручки, План расходов (называем это БДР, но это больше похоже на 2 отдельных бюджета, т.к. не соблюден принцип соответствия доходов и расходов), БДДС. Этот документ подписывается всеми ответственными за проект лицами.
На практике выходит, что фактическое поступление выручки крайне редко соответствует плановым срокам. В этой ситуации стоит задача: повысить точность прогнозирования, и с учетом этого! составить БДР компании в разрезе проектов.
Подскажите, пожалуйста, каким образом можно увеличить точность прогнозов?

Nwes, у вас ведется календарно-сетевое планирование? (КСП).
Точность планирования можно повысить, если:
1. наладить "производственное" планирование, т.е. планирование конкретных работ и ресурсов. Имея такой план (актуальный), а также анализ договоров на предмет привязки milestones, или ключевых событий из этого плана, к подписанию актов и начислению выручки (не забывайте про ПБУ-2, если только в упр. учете вы его не игнорируете), вы повысите точность НАЧИСЛЕНИЯ.
2. Точность ОПЛАТЫ (а именно это вам нужно как я понял), можно повысить, понимая практику отношений с конкретным заказчиком. И обязательно нужно рассчитывать/закладывать время на оформление и подписание необходимых документов, это как раз в большинстве случаев причина почему бабки не пришли.

kurchatov, у нас есть график производства работ (помесячный, в редких случая понедельный). Он формируется в самом начале проекта, и не корректируется в течении длительности проекта. А по факту же происходят регулярные смещения сроков выполнения работ.
т.е. график есть, но информация не очень полезна.
Задача стоит повысить точность как прогнозирования ДДС так и прогнозирования ДиР. Как вариант-нечто вроде EV (коэффициенты вероятности определять экспертным путем).

Цитата:

---

Сообщение от Эраст

Коллеги, добрый день!
Прошу совета по ситуации:

Имеем:
1. компанию, занимающуюся внедрением сложных инженерных систем в сфере IT. Типа ген.подрядчика в строительстве, но только не в строительстве. Перечень услуг достаточно широк, и каждый раз на рынок уходит компиляция из этих услуг + какая-то доработка "от себя".
2. требование от представителя одного из акционеров вести упр. учет по этой компании в разрезе перечня услуг. А именно: план/факт по выручке/себест./маржинальности по видам услуг.

И у меня возникает диссонанс: в настоящий момент мы внедряем проектный учет, с попроектной детелизацией в учете, PL и проч. по разрезам наших внутренних бизнес-процессов, (например мы какую-то часть проекта можем отдать на субподряд). Но не по перечню услуг, вкрапленных в этот проект. С другой стороны - это требование.

Как вы считаете, требование (см. п.2) обосновано? И если нет, какие аргументы можно приводить?

Например, автомобильный завод врядли анализирует маржинальность продаж по заслонкам карбюратора проданных автомобилей, а анализирует по автомобилю/партии в целом...

И есть дополнительно 2 сложности:
1. у нас не "типовые автомобили", а каждый раз набор - движок от крайслера, кузов от ЗАЗ.
2. границы деталей (предлагаемые услуги) имеют характер синтетический/аналитический/размытый относительно других деталей(услуг). Например услуги а,б,в: а может (но не обязательно) частично включать б; а и б в определенных условиях могут заменять в; в и а вместе дают услугу г.

---

Определить и структурировать портфель заказов (услуг) - это с чего стоит начать, а дальше калькулировать эти услуги, типа как в полуфабрикатном производстве.