Господа, предлагаю оценить один из подходов к оценке целесообразности инвестиций в IT, изложенный в статье:
http://www.cfin.ru/itm/kis/it_investment.shtml
Также принемаются замечания по стилистике и языку.
Вид для печати
Господа, предлагаю оценить один из подходов к оценке целесообразности инвестиций в IT, изложенный в статье:
http://www.cfin.ru/itm/kis/it_investment.shtml
Также принемаются замечания по стилистике и языку.
Цитата:
Сообщение от Павел Солопов
Прочитал статью. Коненчо, если брать то, что в большенстве проектов таких исследований вообще никто не делает, то статья несет несомненно положительльную, можно сказать пропагандистскую цель - обратить внимание, что проблемами оценками вложений в ИТ НАДО заниматься. И это очень радует.
---------------------
Но когда дошло дело до релизации, то стало грустно.
Проблема сужается на ИТ. Совершенно верно указано в начале, что ИТ-проекты, как инвестиции должны конкурировать с другими инвестициями, но в реализации не определен момент, когда же они прошли конкуренцию и выигрыли эту конкуренцию. Почему сразу в команду были включены специалисты по ИТ, когда рассматриваются просто ПОТЕРИ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ из-за недостатков управления.
По логике, команда рассматривает вообще направления увеличения дохода фирмы. Выделяет направления и оценивает величину увеличения по каждому направлению.
И так - выбрали и оценили.
Далее рассматриваются методы закрытия проблем, одним из которых МОЖЕТ быть автоматизация. Проблему умельшения дебеторской задолжности можно закрыть множеством способов несвязанных с автоматизацией. Вот если самым результативным выявится лишь то, который может реализован с использованием автоматизации - то выбирается автоматизация. Т.е. автоматизация конкурирует с другими направлениями.
Таким образом, рассмотрев все направления повышения эффективности предприятий, в проект автоматизации попадут лишь те задачи, которые ПОДДЕРЖИВАЮТ направления наилучшие (выигравшие в конкуренции) в изменении управления (наиболее эффективные).
О методах сбора информации. Это вообще печально.
Как было изложено, вся оценка базируется на субьективном представлении руководства о том, ЧТО "мешает им жить". При таком обследовании:
1 Психологические особенности людей заключаются в том, что они на самом деле не могут говорить о том, как на самом деле работает их предприятие, а говорят о том, как с их точки зрения им видится эта работа.
2. Руководство просто не в курсе реального положения, т.к. часто метотология учета такова, что она фиксирует на предприятии только те факты, которые дали прибыль, но не фиксируются факты в результате которых прибыль не была получена, хотя для обследования такого рода именно вторые факты наиболее важны. До руководства они в большенстве своем не могут дойти, да и это часто не выгодно нижним звеньям, чтобы доходили.
Таким образом, полученные оценки скорее всего (и наш опыт это подтверждает) мало соответствуют реальному положению дел.
С нашей точки зрения, единственный способ получения объективной информации о направлениях роста и оценки этих направлений - наблюдение за процессами на предприятии со стороны, фиксирование фактов по заранее разработанной методике (сбор статистики) за достаточно большой период, обработки статистики и получение на базе нее показателей о теряемой эффективности. Это метод не новый, а общепринятый при в науке.
Расчитать затраты на проект - это дело второе и методик тут уйма. Но главное - это оценить вес проекта,т.е. ОЖИДАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ. Разработать методику постоянной сверки по ходу проект движения в направлении достижения ОЖИДАЕМОГО РЕЗУЛЬТАТА и по окончанию проекта - СБОР ИНФОРМАЦИИ о реальном повышении эффективности в результате проекта (отделения посторонних факторов, влияющих на эффективность от влияния самого проекта) - вот это все сложно.
Ни в коем случае не хотел бы, чтобы мои мысли автор воспринимал, как охаивание его статьи - статья написана на самом деле хорошая и читается легко. Просто буду рад, если мои мысли покажутся автору полезными. Тем более, описанная методика реализовывалась на предприятих и это не просто измышления, а пройденное на практике.
С уважением, Игорь
Игорь, спасибо за отзыв! Хотелось бы ответить на некоторые замечания.
В данной статье рассматривается оценка именно ИТ-проектов, а не всех проектов компании. Если рассматривать процесс оценки и выбора проектов в рамках предприятия вообще, то он выглядит следующим образом (обобщённо):Цитата:
Сообщение от igor12345
1. Функциональные подразделения ищут возможности в рамках своей компетенции и решаемых задач достич стратегических целей стоящих перед компанией.
2. Оценивают предполагаемую эффективность от тех или иных проектов и мероприятий.
3. Представляют свои проекты руководству компании.
4. Руководство компании выбирает проекты принемаемые к финансированию, в соответствии с имеющимися ресурсами и своими представлениями о путях развития предприятия.
Соответственно в статье рассмотрена лишь реализация пунктов 1 и 2 в рамках ИТ-службы.
Вы совершенно правы, информация это больная тема. Всё зависит от принятия рисков, инвестором. При использовании лишь субъективной информации рискованность проекта возрастает, но с другой стороны стоимость дополнительной информации может оказаться дороже возможных потерь.Цитата:
Сообщение от igor12345
Поэтому в идеале на предприятии должна существовать методика оценки проектов в соответствии с которой постоянно собираются данные, обрабатываются и принимаются решения. Но это в идеале.
При этом возможно, что накопление данных, также потребует определённого финансирования, и как оценить эффективность подобных инвестиций - вопрос в квадрате.
Ещё раз спасибо за проявленное внимание и уделённое время.
С уважением, Павел.
при знакомстве с подобными статьями у меня всегда возникает вопрос, как происходит оценка качественной выгоды (таблица 5 в статье). Каким образом получаются те или иные показатели улучшения деятельности. Если не сложно, поясните, почему именно на 20 % снизится нарушение договорных условий и т.д.
При оценке эффекта одной из самых больных тем является наличие информации. Во-первых, информации о том как обстоят дела в данный момент, и во-вторых, информации о том, как внесённые изменения повлияют на предприятие.
Наиболее доступный вариант субъективная оценка, рабочей группой, состоящей из представителей бизнесподразделения и ИТ-специалистов. При оценке эксперты могут полагаться на показатели эффективности предложенные вендором или среднеотраслевые показатели, если таковые доступны.
Использование слова "субъективный" меня очень смущает в подобных технологиях. В результате весь прогноз построен на предположениях экспертов. Неужели нет ни каких методик, позволяющих, например, сказать, что такой тип ошибок сокращается в среднем на ...% для подобного предприятия, а такие ошибки вообще исключены. Я понимаю, что все описать невозможно. Но есть же ключевые позиции: внесение двойных записей, слабый контроль за дебиторами, кредиторами - штрафные санкции... Это то что есть на любом предприятии. А есть специфические для товарных, промышленных предприятий.
Получается, что все делается на опыте лбдей, которые могут выполнять данную задачу впервые!
Не то чтобы на предположениях, на размышлениях.
Всё упирается в наличие информации и цену дополнительной информации.
Зачастую информации недостаточно, чтобы увеличить её количество необходимо необходимо время и средства, в итоге мы можем получить информацию к тому моменту, когда она станет уже не нужна.
Каких-то отраслевых данных я, лично, не знаю, если кто-то поделится или подскажет где искать буду благодарен.
Можно опираться на данные производителей, но разве они лишины субъективизма?
Яаю что в субъективизме нет ни чего плохого, субъективны оценки не только по инвестициям в ИТ. Например в маркетинге, решение о запуске нового продукта тоже строится во многом на субъективных оценках.
Бизнес во многом построен на интуиции, иначе им давно бы управляли машины.
1. Функциональные подразделения ищут возможности в рамках своей компетенции и решаемых задач достич стратегических целей стоящих перед компанией.
2. Оценивают предполагаемую эффективность от тех или иных проектов и мероприятий.
3. Представляют свои проекты руководству компании
--------------------------------------------------------------
Фкнциональные подразделения занимаются теми функциями, которые они выполняют..т.е. продажами, ххранением, учетом и т.д. Оценками своей деятельности они НЕ МОГУТ заниматься,т.к. с их уровня практические невозможно понять, какие действия действительно эффективны для предприятия, а какие нет. Они могут только говорить о тех направлениях, которые повышают эффективность ИХ работы...но повышение эфективности ИХ работы и ПРЕДПРИЯТИЯ - это разгные вещи, которые быват в прямой зависимости, а бывают независимы или даже находятся в обратной (т.е. повышение работы одного подразделения может принести убытки в рамках всего бизнеса предприятия).
Поэтому приведенная методика по сути неверна. Инвестициями, выработкой направлений развития должно заниматься независимое подразделение или приглашенная компания по требованиям ВЛАДЕЛЬЦЕВ. Сами функциональные подразделения могут выступать в этой работе лишь как консультанты по отдельных вопросам (разьясняют суть раблоты их подразделений).
Сбор информации для приянтия решения об инвестициях в ИТ также должен выполняться не самим подразделениями, а также в этом независимом подразделении.
И строиться все должно не на общих рассуждениях, а все же на объективных данные о работе предприятия, собранных для принятия решения об интестициях опять не не со слов работкиков, в путем накопления фактов о конкретных проблемах, повлекших потерю эффективности.
Я с вами не совсем согласен, подразделения (по крайней мере их руководители) должны принемать участие в процессе принятия решений, оценки инвестиций, поиска путей повышения эффективности. Чтобы они могли оценить ситуацию с точки зрения всего предприятия их необходимо обеспечить необходимой информацией. Для этого в мировой практике принято создавать всякие комитеты, комиссии, советы (кто как называет), включающие в себя представителей разных функциональных или иерархических подразделений.Цитата:
Сообщение от igor12345
А вот специальные структуры и внешние компании как раз таки должны быть консультантами в том как всю эту деятельность лучшим образом оргнизовать.
В том же виде как это предлагаете Вы, получается ситуация: Не умничайте, делайте что вам сказанно. А нам то что, нам что сказали, то мы и делаем. В итоге получается, что весь бизнес сводится к одной единственой голове, которая должна всё знать и всем управлять.
Слишком расточительно наверное раскидываться человеческим интелектом в наши дни.
Что касается принятия решения на основе информации, совершенно с вами согласен, но возможно, что сбор информации невозможен по причине критичности фактора времени (пока будем собирать, уже ни чего не надо будет и внедрять, мы будем банкроты), по причине того, что затраты на сбор информации окажутся больше чем возможные потери от неудачного внедрения, ну и, что наверное самое частое, восприятие риска заказчиком (того кто платит деньги), т.е. уровень неопределённости, который обеспечивается субъективным мнением признаётся приемлемым для данного уровня затрат.
Хотя всё вышесказанное не означает, что нет необходимости накапливать данные, но не всегда это разумно делать именно для данного проекта.
Что уж греха таить: статья научная. Однако даже научные статьи неплохо бы упрощать. Не стану врать: не дочитал, времени мало. Однако скажу прямо: устал на середине статьи. Уж очень длинные предложения, хотя я, возможно, не прав. Мне кажется, что старая школа учила: чем сложнее - тем лучше, если статья научна. Однако я уверен, что необходимо чередовать длинные предложения с коороткими: это не делает статью монотонной, и не держит в напряжении внимание: многие люди забывают что было в начале предложения, если оно очень длинно. И маленькая поправка: нюанс не может быть маленьким! Это просто нюанс!
А по содержанию статья не плохая!
Спасибо за замечания, постараюсь учесть на будующее.
Длинные предложения, спору нет, есть такое слабое место в изложении. Борюсь с этим изъяном в стилистике, пока всё больше безуспешно.