Мотивация в отделе снабжения (закупок)

Исторически сложилось, что менеджеры по закупкам товаров в нашей компании получают хоть и не маленький, но голый оклад:( Среди прочего, следствиями в т.ч. и этого печального факта, являются затоваривание плохо реализуемыми товарами и вымывание самого необходимого ассортимента, завышенные закупочные цены и др.
Хочу исправить ситуацию, но глубоко этой проблемой раньше не приходилось заниматься...
В данном посте хотелось бы не касаться глубоко всех проблем управления ассортиментом, а остановиться именно на мотивации персонала. Коллеги, поделитесь пожалуйста опытом мотивации менеджеров отдела закупок (менеджеров товарных групп или категорий) в торговой компании!

Нет мыслей ни у кого? Может документ кто нибудь выложит тогда в качестве примера, в виде положения о мотивации или положения об отделе закупок...

На самом деле, сложного в этом ничего нет, просто для начала нужно выделить основные функции, по которым отвечают менеджеры поставок и к ним подвести соответствующий показатель. Далее выбрать размер фиксированной части и размер бонуса :)

Цитата:

---

Сообщение от Slav

На самом деле, сложного в этом ничего нет, просто для начала нужно выделить основные функции, по которым отвечают менеджеры поставок и к ним подвести соответствующий показатель. Далее выбрать размер фиксированной части и размер бонуса :)

---

Это лежит в области построения дерева стоимости и KPI :). Но для построения управления на основании стоимости требуется высокая квалификация управленцев.

Фикс обычно составляет от 50 до 80 процентов дохода до реорганизации системы оплаты. Остальное, соответственно, бонусы. Коэффициент бонусов варьируется обратно пропорционально популярности товара.
Соответственно, становится равноинтересно продавать и залежи, т.к. бонусы за них значительно выше.
Сразу готовятся какие-то спецпродукты на несезон, чтобы не было критичного спада.
Обсуждается ситуация в составе: босс - финдиректор - руководитель продавцов - пара опытных продавцов.

Цитата:

---

Сообщение от One

Коллеги, поделитесь пожалуйста опытом мотивации менеджеров отдела закупок (менеджеров товарных групп или категорий) в торговой компании!

---

Все просто как 3 рубля:
1. Формируете план закупок исходя из плана продаж.
2. Детализируете ответственность по выполнению плана закупок до отдельных специалистов отдела закупок (ну какие они к черту менеджеры?).
3. Поднимаете зарплату и убираете все надбавки. Не выполняешь план, не успеваешь перепланировать - добро пожаловать на биржу труда.
4. Постепенно и осорожно определяете подходящий механизм премирования за экономию при плановых закупках - так чтобы не страдало качество.

0. Все это нормально заработает, если у вас будет соответствующая информационная система. Позволяющая строить взаимосвязанные планы и быстро их менять при изменениях.

Нужно строить работу с поставщиками так, чтобы снабженцы не получали слишком много откатов. а как бы вы им ни доплачивали - откат будет иметь место...а как результат отката и завышенные закупочнуе цены и ассортимент плохо контролируется. а вообще - тендеры никто не отменял.

Поищите в интернете мотивационную систему "Парабола".

Возможно, вам придется менять продавцов. Большинство продавцов на рынке не желают бОльших заработков, если нужно активнее шевелиться. Для таких продавцов могут сработать нематериальные методы стимулирования. Им хоть десять "Парабол" внедри, толку не будет (в отличие от ГенДиректора у меня к "Параболе" очень большой скепсис).
Проанализируйте свой персонал, иначе самые хорошие схемы материальной мотивации останутся на бумаге.

Цитата:

---

Сообщение от One

а остановиться именно на мотивации персонала. Коллеги, поделитесь пожалуйста опытом мотивации менеджеров отдела закупок (менеджеров товарных групп или категорий) в торговой компании!

---

В торговых компания по-разному возможно решение проблемы с закупщиками:
для того, чтобы перестроить работу предприятия - требуется реорганизовать процессы по технологии PDCA и выстроить систему показателей, а дальше

1 вариант - для закупщиков установить 30% постоянная часть заработной платы и 70% от показателей.
2 вариант - ввести понятие категорийного менеджера - лицо компании, которое интегрирует в себе и закупку и продажу, ему подчиняются рядовые специалисты по закупкам, и продавцы на торговых точках или оптовом отделе.

Подробнее читайте тут www.bestlog.su или в разделе мотивация http://www.bestlog.narod.ru/pro_motivation.html

У нас (торговая компания) мотивация в отделе закупок строиться исходя из плана по выпуску проектов. Оценка идет по срокам и качеству продукции поставляемой на склад - это основная мотивация. Плюс идет % от понижения себестоимости и премия за срочные проеты. В итоге премиальный фонд составляет 100% от оклада.

Уважаемые Знатоки,

Читал архивные темы, но хотелось бы снова поднять вопрос мотивации сотрудников отдела закупок.

Имеется проектно-ориентированная строительная компания, где отдел закупок обслуживает "проекты". Система отличается от торговой компании, так как отдел закупает не постоянный перечень товаров для складских запасов на продажу, а имет дело каждый раз с разной номенклатурой товаров для комплектации разных проектов.

Изначально есть требования от инженерно-технических служб, согласно которым отдел находит поставщиков/производителей, согласовывает технической службой соответствие технических параметров прдукции и организовывает поставку на стройплощадку.

Важный нюанс - Перед началом проекта формируется бюджет на закупки, однако сам отдел закупок принимает участие в формировании такого бюджета, так как лучше остальных владеет информацией о ценах на товары.

Есть ли методы объективные методы оценки деятельности службы а также способы мотивации сотрудников направленные на экономию средств при закупках - получение скидок, поиск более выгодных поставщиков, оптимизации и пр.. Отдел имеет возможность влиять напрямую на уровень расходов компании в том числе и существенно снижать этот уровень.

По мнению руководства прямая зависимость премирования от экономии бюджета приведет к изначальному завышению бюджета, соответственно размер экономии бюджета руководство не хочет считать объективным показателем.

Буду признателен за Ваши мысли и рекомендации - какие могут быть объективные параметры оценки деятельности такой службы и какую можно использовать систему их премирования?

Цитата:

---

Сообщение от Роман Н.

хотелось бы снова поднять вопрос мотивации сотрудников отдела закупок.

Есть ли объективные методы оценки деятельности службы а также способы мотивации сотрудников направленные на экономию средств при закупках - получение скидок, поиск более выгодных поставщиков, оптимизации и пр. Отдел имеет возможность влиять напрямую на уровень расходов компании в том числе и существенно снижать этот уровень.

---

Очевидно здесь нужна не только материальная мотивация, но и ещё что-то

Цитата:

---

Сообщение от Роман Н.

Есть ли методы объективные методы оценки деятельности службы а также способы мотивации сотрудников направленные на экономию средств при закупках - получение скидок, поиск более выгодных поставщиков, оптимизации и пр.. Отдел имеет возможность влиять напрямую на уровень расходов компании в том числе и существенно снижать этот уровень.

---

А если премировать в виде % от суммы сэкономленных средств?
Как возможное следствие - покупка самых дешевых ресурсов, но контроль качества никто не отменял.

Сегодня я прошу поставщика завысить цены и представить заверенный прайс, завтра приношу реальный прайс поставщика. Разница в ценах — это экономия? Этак можно даже за откатами не гоняться :-)
А объективная динамика цены (сезонность, урожайность) — это заслуга закупщика? Или на каждого закупщика по контролёру-аналитику? Bend, мне и самому хотелось бы увидеть простое наглядное решении вопросов мотивации, что в продажах, что в закупе, но пока таких не встречал.

Понятно, буду знать :)

Кстати, хороший на мой взгляд пример для иллюстрации сложности вопроса. В ряде случаев можно обеспечить хорошую цену на товар / сырьё, законтрактовав объём заблаговременно, особенно, если ожидается повышение цены. Но нередко контракт не только право, но и обязательство выбрать объём, вплоть до штрафов. Допустим, в итоге не верно спланированы продажи и объём закупа существенно превысил спрос. Закупщик благополучно получает свою премию за «экономию»… А если у закупщика была реальная возможность добиться у поставщика «послаблений» по контракту? Он не будет стремиться к этому в принципе, поскольку не только не имеет к этому должной мотивации, но и напротив заинтересован в сохранении «массы экономии», от которой в итоге рассчитывается его премия.
А есть ещё необходимость обеспечения ритмичности и своевременности закупок, соответствие закупок заявкам, претензиционная работа с поставщиками по качеству и прочие факторы, которые может и должен контролировать закупщик.

Цитата:

---

Сообщение от Сергей А. Степанов

Кстати, хороший на мой взгляд пример для иллюстрации сложности вопроса. В ряде случаев можно обеспечить хорошую цену на товар / сырьё, законтрактовав объём заблаговременно, особенно, если ожидается повышение цены. Но нередко контракт не только право, но и обязательство выбрать объём, вплоть до штрафов.

---

По-моему, это работа по ICPO

Цитата:

---

Сообщение от Сергей А. Степанов

в итоге не верно спланированы продажи и объём закупа существенно превысил спрос. Закупщик благополучно получает свою премию за «экономию»… А если у закупщика была реальная возможность добиться у поставщика «послаблений» по контракту? Он не будет стремиться к этому в принципе, поскольку не только не имеет к этому должной мотивации, но и напротив заинтересован в сохранении «массы экономии», от которой в итоге рассчитывается его премия.
А есть ещё необходимость обеспечения ритмичности и своевременности закупок, соответствие закупок заявкам, претензиционная работа с поставщиками по качеству и прочие факторы, которые может и должен контролировать закупщик.

---

То есть, "премия" у закупщика может быть с двух сторон - премия (в кавычках) от продавца за больший, чем планировалось, объем закупа или премия от собственной компании все же за экономию?

Цитата:

---

Сообщение от Роман Н.

Уважаемые Знатоки,

Читал архивные темы, но хотелось бы снова поднять вопрос мотивации сотрудников отдела закупок.

Имеется проектно-ориентированная строительная компания, где отдел закупок обслуживает "проекты". Система отличается от торговой компании, так как отдел закупает не постоянный перечень товаров для складских запасов на продажу, а имет дело каждый раз с разной номенклатурой товаров для комплектации разных проектов.

Изначально есть требования от инженерно-технических служб, согласно которым отдел находит поставщиков/производителей, согласовывает технической службой соответствие технических параметров прдукции и организовывает поставку на стройплощадку.

Важный нюанс - Перед началом проекта формируется бюджет на закупки, однако сам отдел закупок принимает участие в формировании такого бюджета, так как лучше остальных владеет информацией о ценах на товары.

Есть ли методы объективные методы оценки деятельности службы а также способы мотивации сотрудников направленные на экономию средств при закупках - получение скидок, поиск более выгодных поставщиков, оптимизации и пр.. Отдел имеет возможность влиять напрямую на уровень расходов компании в том числе и существенно снижать этот уровень.

---

При такой организации работы мотивация отдела закупок на экономию средств невозможна: отдел будет просто завышать бюджет при инициации проекта, чтобы получить впоследствии простор для "героической экономии средств".

Заинтересован в снижении расходов менеджер проекта - на мой взгляд, он то и должен искать поставщиков, если экономия средств действительно актуальна. Я уже не говорю о том, что поставщики различаются своей обязательностью, ассортиментом и качеством вспомогательных услуг, и т.п. А если выбор поставщика не актуален - то можно поручать это отделу закупок без всякой мотивации.

Мотивировать отдел закупок можно на предоставление возможностей и удобных средств экономии менеджерам проектов: поддержание отношений с постоянными поставщиками, предоставляющими скидки, поддержание базы данных поставщиков, и т.п.

Цитата:

---

Сообщение от Сергей А. Степанов

мне и самому хотелось бы увидеть простое наглядное решении вопросов мотивации, что в продажах, что в закупе, но пока таких не встречал.

---

Сергей, советую эту статью:
http://upravlenie-zapasami.ru/statii...cii-po-itogam/

Цитата:

---

Сообщение от Роман Н.

Есть ли методы объективные методы оценки деятельности службы а также способы мотивации сотрудников направленные на экономию средств при закупках - получение скидок, поиск более выгодных поставщиков, оптимизации и пр.. Отдел имеет возможность влиять напрямую на уровень расходов компании в том числе и существенно снижать этот уровень.

Буду признателен за Ваши мысли и рекомендации - какие могут быть объективные параметры оценки деятельности такой службы и какую можно использовать систему их премирования?

---

Как я понимаю из вышеописанной ситуации, проектник работает с заказчиками, пытается предложить наиболее низкую цену, чтобы получить объект, так?
Сделайте прямую зависимость от маржи проекта. Чем больше компания заработала с этого проекта денег, тем больше будет премия отдела закупок и проект менеджера. Соответсвенно, и проектник и закупщики заинтересованы купить как можно дешевле и "продать" как можно дороже, но и сохранить низкий уровень цен для заказчика, чтобы не потерять объект.
Если позволяет специфика данного бизнеса и его бизнес процессы, можно ввести норму рентабельности по группам таваров, при которых отдел закупки получает премии, бонусы при сохранении установленной нормы рентабельности. Скажем, рентабельность материалов должна быть не менее 50%, цена закупки 500, продажа 1000, проектник дает информацию, чтобы получить этот объект нужна цена 900, задача закупщиков, сделать всё чтобы получить эту цену и сохранить рентабельность 50%. Выполнение данного условия = пряники, не выполнение = фигу с маслом.

Первый вариант, проще, лучше, понятние...

Цитата:

---

Сообщение от One

...
В данном посте хотелось бы не касаться глубоко всех проблем управления ассортиментом, а остановиться именно на мотивации персонала. Коллеги, поделитесь пожалуйста опытом мотивации менеджеров отдела закупок (менеджеров товарных групп или категорий) в торговой компании!

---

Из моей практики - в 90% случаях, когда меня приглашают помочь с мотивацией в отделе закупок, оказывается, что заниматься там надо вовсе не мотивацией - то есть люди достаточно мотивированы, но они, например, просто не имеют необходимых навыков и не знают, как сделать лучше; или у них банально нет денег на закупку; или закупки и так работают хорошо, но так как являются "козлами отпущения", то им ещё и "мотивацию" внедрить пытаются. Но раз вы просили ничего другого в данном посте не писать, то, просто, дам ссылку на свою статью по теме "мотивация отдела закупок".

"... как! За это вы еще и деньги платите?!" ( из анекдота)

Опыта своего нет по данному вопросу, но лучшая подруга работает ведущим менеджером ОМТС. Говорит, что у неё идёт оклад 15 000 рублей + бонусы + проценты + добавочные коэффициенты. Проценты я так понимаю, за выгодную сделку (выбитую скидку от поставщика или за находку поставщика с низкими ценами). Коэффициенты корректирующие рассчитывают экономисты. Учитывается объём закупок и объём проданного товара данного вида, качество товара и количество заключенных контрактов с поставщиками. Про бонусы не знаю.