Предпоследняя часть сообщения по УУ
Часть 4 УУ и управление предприятием
Но теперь давайте перенесем этот метод учета на машиностроительный завод.
Там есть 5-6 цехов, у каждого цеха есть свой склад исходных материалов, полуфабрикатов и комплектующих. Есть единый для всего завода склад исходных материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий. В каждом цехе установлено не менее полусотни станков различных типов и различного назначения. И так далее и тому подобное.
Тогда для организации учета, подобного описанному выше, необходимо иметь дополнительно еще не мене сотни человек, которые сами ничего не производят, но заняты учетом, сверкой того, что учли.
То есть количество учетных работников на предприятии может возрасти в 1,5 – 2 раза по сравнению с количественным составом бухгалтерии.
Когда подобным учетом занимается только один человек, то он в состоянии свести концы с концами, как это делал булочник в примере.
Но когда подобным учетом занимаются десятки (а может сотни) людей, то свести концы с концами становится весьма проблематично. Тут опять нужны люди, но уже для того, что бы были сведены концы с концами, как при учете движения материалов, так и при учете движения денег.
Однако это еще не все.
Все наши рассуждения касались только того производства, у которого технологический цикл измерялся днями (от 1 до 7 дней).
А что делать, если технологический цикл длится более месяца?
Что, в этом случае все нестыковки списывать на незавершенное производство?
В таком случае уже на данные этого управленческого учета полагаться вообще нельзя в связи с тем, что использовать такого рода данные для целей анализа практически бесполезно в связи с низким уровнем достоверности этих данных..
Но если невозможно сделать анализ, то как же принимать решения по результатам такого анализа?
То есть, управление предприятием закончилось.
Нужно учесть еще один аспект. Учет, как и любая иная деятельность на предприятии, требует затрат. Но организация еще и управленческого учета требует затрат в дополнение к тем затратам, которые связаны с проведением бухгалтерского учета.
Поэтому, прежде чем согласиться на внедрение управленческого учета оцените стоимость этого весьма не безобидного (по своим последствиям) действо.
Это связано с тем, что отношение величин затрат на производство и на его обслуживание и организацию не может резко изменяться без того, чтобы на предприятии не изменилась финансово-экономическая ситуация в худшую сторону.
Из описанного выше не следует вывод, что мы напрочь отвергаем управленческий учет. Ничего подобного.
Для большей ясности нашей позиции скажем, что управленческий учет весьма необходим для предприятий малого бизнеса. Причины этого мы указали.
И нужна очень большая осмотрительность руководителей предприятий среднего и крупного бизнеса в том случае, когда руководитель только подумает (мы уже не говорим, когда он решит) внедрять на своем предприятии управленческий учет. Последствия мы описали.
(Продолжение следует)
Ретро 1. Возврат к первой странице.
Мы намеренно не описывали подробно модель, а сказали только несколько слов. Нам интересно было посмотреть на реакцию посетителей. Более 3,5 % посетителей решили ознакомиться с концепцией представленной модели.
Поэтому сейчас будет дано развернутое описание модели.
Эта модель задумывалась как процедура, основанная на данных только того предприятия, для которого она адаптируется. При этом, никакая другая информация не должна быть использованной
Основная направленность модели – финансовая оценка эффективности управления предприятием. Поэтому ее основное отличие от ныне распространенных моделей оценки риска банкротства заключается в том, что оценивается не само финансово-экономическое состояние предприятием (т.к. финансово-экономическое состояние предприятия ЕСТЬ ни что иное, как следствие эффективности управления), а сама эффективность управления (это и есть – причина). Из этого следовало, что в результате моделирования руководитель предприятия получал информацию о результатах такого управления.
Поэтому, кроме численных значений расчетов вводятся еще вербальные индикаторы финансовой оценки эффективности управления.
Количество индикаторов может быть любым и определяется руководителями предприятия.
Это первый элемент адаптации модели к условиям конкретного предприятия.
На нашем базовом варианте модели были приняты следующие индикаторы оценки эффективности управления:
- оборотных средств предприятия недостаточно для осуществления операционной деятельности и погашения текущих обязательств (фактический банкрот);
- оборотных средств не хватает для погашения текущих обязательств (предбанкротное состояние);
- ощущается периодическая нехватка оборотных средств (риск банкротства велик);
- ощущается периодическая нехватка денежных средств (риск банкротства средний);
- нет недостатка в оборотных средствах (риск банкротства незначительный).
В скобках мы поставили те формулировки, к которым более привычен читатель.
Данная модель может иметь любую номенклатуру и количество показателей. То есть наименование показателей, а, следовательно, и их количество - определяется руководством предприятия, который желает использовать данную модель как инструмент управления.
Наименование показателей определяется только той учетной политикой, которое проводит у себя предприятие.
Это второй элемент адаптации модели к условиям конкретного предприятия.
В нашей базовой модели были введены следующие показатели:
- коэффициент автономии;
- добавленная экономическая стоимость;
- коэффициент валовой прибыли;
- коэффициент операционной прибыли;
- точка безубыточности;
- финансовый цикл.
Из этого перечня выбранных показателей видно, что каждый из этих показателей отражает различные стороны эффективности управления предприятием.
Требования, которым должны удовлетворять показатели:
- отражать различные стороны эффективности управления;
- обладать объективностью и достоверностью.
Можно ли использовать данную модель в качестве инструмента прогноза?
Можно, если руководителя предприятия целиком и полностью удовлетворяет та ситуация, в которой находится предприятие, и он ничего не собирается менять.
В противном случае результаты моделирования являются сигналом для принятия различного рода решений, направленных на изменение финансово - экономической ситуации.
С помощью этой модели можно также сначала выяснять, какие именно показатели обладают наибольшей эластичностью, и на основе этой информации принимать решения о повышении эффективности управления.
Периодичность моделирования.
Возможны ежеквартальные расчеты на основе данных балансов и отчетов.
Возможны ежемесячные расчеты, но уже на основании оборотно-сальдовых ведомостей. Если же на предприятии эксплуатируются различные программные продукты автоматизации бухгалтерского учета и отчетности (например, 1С бухгалтерия различных модификаций), то с помощью этого программного продукта также формируется баланс и отчеты за месяц, из которых и используются необходимые данные для расчетов.
Вложений: 1
Продолжение "черное" и "белое"
Для того, чтобы понять одну из главных причин возникновения финансовых проблем на предприятиях, необходимо рассмотреть одну очень упрощенную модель. Какие бы методы «теневой» экономики не применялись, в конечном итоге, они сводятся к двум вариантам этой модели, речь о которых пойдет ниже.
Положим, что чистая выручка предприятия составляет 1000 единиц. Положим также, что прямые затраты на производство составляют 600 единиц. Накладные расходы примем в 120 единиц. Эта цифра требует своего обоснования. В эпоху централизованного планирования была установлен норматив, который гласил, что отношение накладных расходов предприятия к величине прямых затрат не должно превышать 20%. ( 120 *100/600 = 20%)
И рассмотрим, что будет происходить на предприятии, когда «теневой деятельности» нет (1 столбец), когда скрывается 10% от выручки , то есть 100 единиц (2 столбец) и когда скрывается 20% от выручки, то есть 200 единиц (3 столбец), когда из средств предприятия изымается сумма, равная 10% выручки, но выручка показывается полностью (4 столбец), когда из средств предприятия изымается сумма, равная 20% выручки, но выручка также показывается полностью.
Для удобства чтения оформим все результаты вычислений в виде таблицы (табл. 1)
Проанализируем, что происходит при всех вариантах «теневой деятельности» (колонки 2, 3, 4 и 5) по сравнению с «белым» вариантом (колонка 1)
У предприятия остается валовая прибыль в размере:
В колонке 1 – 233 единицы, в колонке 2 – 150 единиц, в колонке 3 – 67 единиц, в колонке 4 – 133 единицы и в колонке 5 – 33.
Таким образом, коэффициент валовой прибыли составляет:
Для 1 колонки – 28%, для 2 колонки – 20%, для 3 колонки – 10%, для колонки 4 – 16% и для колонки 5 – 4%
Что же означают эти цифры? (см таблицу1)