Как определить объем рынка, чтобы выйти на него?

Не так давно, а кажется в другой жизни, я тут умничал по поводу (и без повода) определения объемов рынка, был пойман за язык участником форума - теперь хочу помочь разобраться в задаче. Комментарии и советы - принимаются с удовольствием.
Итак, дано:
Украинская компания умеет делать хорошую мебель, отладила производство и теперь хочет выйти на рынок мебели массового производства.
Вопросы отделу маркетинга логичны:
1. Как чувствуют себя конкуренты.
2. Кто они.
3. Сколько продают.
4. Почем.
Так сказать - внутриобластной объем рынка.

Цель:
1. Сколько производить.
2. Чего.
3. И почем.

Только давайте понимать, что мы имеем дело не с маркетинговым отделом компанией "Икея", а со скромной девушкой, которой надо написать график работ на неделю и на месяц.
У меня есть мысли как это сделать и опыт, противоречащий этим мыслям, но я так вымотался - и завтра рабочий день ( впрочем, как и послезавтра). Поэтому я сейчас открою тему и пойду читать "Люди и ракеты" Бориса Евсеевича Чертока, том 3 лежа в ванной

Нужно сходить "в поле" - узнать в местах продаж конкурентов что лучше продается, что хуже, ранжировать их продукцию, типа ABC анализа - 20% продукции дают 80% выручки.
Дальше думать, производить ли эти 20% и конкурировать с ними (искать свои преимущества - дизайн, качество, цена...), или производить то, что во-первых, относится к неудовлетворенному спросу (то, что предлагается конкурентами покупателям в общем не нравится по каким-то причинам) - как его определить - исследования, но не силами скромной девушки, во-вторых, продукцию, дополняющую продукцию конкурентов. Понятно, что лучше всего комбинировать эти варианты.
Как правильно выбрать соотношения и их объемы - ... По какой цене - зависит от выбранной стратегии - можно агрессивно продавать по не высоким ценам и каким-то акциям, можно более спокойно входить на рынок.
пока такие мысли...
Тема очень интересная

Цитата:

---

Сообщение от Bend

Нужно сходить "в поле" - узнать в местах продаж конкурентов что лучше продается, что хуже, ранжировать их продукцию, типа ABC анализа - 20% продукции дают 80% выручки.
Дальше думать, производить ли эти 20% и конкурировать с ними .......

---

Виталий, ну что ж так заумно? :)
А если места продаж - личные продажи? Ведь многие мебельные фирмы работают напрямую с заказчиками, потому как люди хотят получать мебель, подходящую именно для их квартиры, для их условий. Ведь в магазинах сейчас только образцы, на основе которых можно подобрать себе что-то и заказать, или мягкая мебель (да и на нее можно заказать нужный дивандек и какие-то элементы декора или фурнитуры).
Массовое производство мебели сейчас очень "стремное" дело. Говорю как несколько "не посторонний" в данной сфере деятельности в недалеком прошлом...

Цитата:

---

Сообщение от Andrey-Chechako

Не так давно, а кажется в другой жизни, я тут умничал по поводу (и без повода) определения объемов рынка, был пойман за язык участником форума - теперь хочу помочь разобраться в задаче. Комментарии и советы - принимаются с удовольствием.
Итак, дано:
Украинская компания умеет делать хорошую мебель, отладила производство и теперь хочет выйти на рынок мебели массового производства.
Вопросы отделу маркетинга логичны:
1. Как чувствуют себя конкуренты.
2. Кто они.
3. Сколько продают.
4. Почем.
Так сказать - внутриобластной объем рынка.

Цель:
1. Сколько производить.
2. Чего.
3. И почем.

Только давайте понимать, что мы имеем дело не с маркетинговым отделом компанией "Икея", а со скромной девушкой, которой надо написать график работ на неделю и на месяц.
У меня есть мысли как это сделать и опыт, противоречащий этим мыслям, но я так вымотался - и завтра рабочий день ( впрочем, как и послезавтра). Поэтому я сейчас открою тему и пойду читать "Люди и ракеты" Бориса Евсеевича Чертока, том 3 лежа в ванной

---

Скромная девушка эту работу качественно будет делать месяцев дцать, и, вероятней всего, будет пальцем в потолок. Если не хотите определяться долго, определите примерно для девушки свою нишу, возьмите ей в помощь человека 3 на время и отправьте в поля под видом покупателей, пусть изучают достоинства продуктов, динамику продаж, сервис "вокруг" покупки\продажи, после можно понимать что,чего, почем, кто, как и сколько. Работу контролируйте сами в виде пос тановщика задачи для девушки и помощников, иначе в лучшем случае, девушка "посидит в интернете" и напишет "реферат".

На всякий случай повторю:
ко мне в личке обратилась девушка с этой задачей, я, с ее разрешения, решил ей помочь публично.

Огромное спасибо откликнувшимся, попробую и я.

Конечно, Виталий безусловно прав в том, что чем начинать ходить по всем соседям можно начать с самих себя, и кто как не собственные клиенты - лучшая фокус-группа, которая поможет разобраться как компания стала успешной и привлекла своих клиентов?

Но, к сожалению, мы мужем оказаться в простой ситуации, когда мы не сможем ответить на простой вопрос: а какой следующий шаг правильный?

Вполне может оказаться, что наша мебельная компания живет по сценарию, который я, в свое время, описывал в «Заметках менеджера по развитию» - мы имеем дело с частным предпринимателем-мастером. У него нет ни «имени ни брэнда», за его мастерство и качество продукции передавали и рук в руки, образовывая «кусты-цепочки» клиентов, до тех пор, пока он не устал и не задумался о том, как расширить производство и маркетинг таким образом, чтобы «все успеть».
Он берет и снимает новый гараж-производство, ставит туда проверенного мастера, передает ему возможность общаться с ключевыми клиентами нового куста…По прошествии некоторого времени мы имеем уже двух предпринимателей одиночек.

Более интересна ситуация, когда менеджер по работе с клиентами отрывается от собственника производства и самостоятельно начинает размещать заказы, следуя в производстве от потребностей топ-клиента. Постепенно он и его подрядчики наглеют, цены повышаются, до тех пор, пока никакой новый клиент, находясь в здравом уме, не закажет у этой компании даже табуретки. Остаются в клиентах: несколько топов, их родственников и друзей, скорее всего, откатный директор под собственниками, которые не следят «за копейками».

Ключом к разрешению этой проблемы, или, по Теории Ограничений Системы, начальной точкой ветви негативных последствий является отсутствие ценового и себсетоимостно подхода.

И в самом деле:
1. Что мешало собственнику изначально определить базовую себестоимость своей продукции и определять развитие, как ее снижение? В этом случае, он бы никогда не поделился со своим мастером прибылью и не передал бы ему возможность заключать договора, а стремился бы, наоборот, автоматизировать производство и снижать затраты на ненужный менеджмент.
2. Что мешало сразу издать каталог продукции с зафиксированными ценами и не допускать злоупотреблений с откатными ценами и потерями при позиционировании на рынке?

Конечно – жадность и родственники! Он смотрит на тот опыт, который привел его к успеху и видит только его атрибуты, но не смысл. Предпринимательство потому и выделено в отдельную форму управления, потому что не может тиражироваться.

Какой же положительный опыт он может взять с собой? Я думаю, что это прибыль.
Снижение затрат, по отношению к выбранной, наиболее успешной точки – вот первый шаг на этом пути. Ему совершенно ничего не мешает выбрать в качестве проводника затрат себестоимость сырья и навесить на нее все остальные затраты. Абсолютно все: начиная от клея, зарплаты, электричества и заканчивая – взятками за период, деньгами, которые он изъял за этот период, складскими запасами…
Я уже отмечал, что по Теории Трех Потоков прибыль, это то что изъял собственник из предприятия на собственные нужды – является убытком, необходимой затратой, для предприятия.

Остановимся на этом подробнее. Мы взяли стул и с точностью до грамма и копейки высчитали стоимость материалов, которые были затрачены на его производство и для проверки сверили сборочную карту с весом готового изделия. Наша задача добиться полного совпадения. Грубо говоря, нужно пересчитать вес гвоздей лака в изделии, а все испарившееся или отшлифованное, отрезанное – не учитывать. Только изделие!
Наш стул стоит 27 грн 00 коп. – это и есть начальная себестоимость, точка отсчета.
Сумма затрат, включая стоимость складских запасов и изъятых денег со счетов равна двум миллионам 20 грн за месяц – это и есть начальные затраты.
Поделив одно на другое мы получаем длиннющую десятичную дробь, добавив нужное для короткой записи количество нулей мы получаем искомую цифровую Хрень (кстати, количество нулей мы можем считать Масштабом предприятия).

В нашем случае формула Хрени выглядит следующим образом:

Хрень= (1+начальная себестоимость) – настоящая себестоимость/(1+начальные затраты)-настоящие затраты.

Предлагаю теперь Вам, коллеги исследовать эту формулу и подумать, какие математические ошибки могут быть совершены нашим макетологом-менеджером по развитию.

Параллельно с тем, как наша девочка начала вспоминать математику за первый-третий класс подумаем о том, какую информацию ей надо собрать об окружающем ее рынке.

Каким бы ни был способ распространения продукции предприятия она должна узнать цены на аналогичные товары, распространяемые аналогичным способом. К сожалению, ценники здесь вряд ли помогут, потому что могут не соответствовать реально оплаченной потребителем цене.

В свое время, я занимался созданием разных таблиц, предлагаю и нашей девочке заняться этим же.
Таблица 1. Наши цены.
Разбив номенклатуру по категориям мы записывает:
Себестоимость материалов, цену оптовую (прайсовую), цену розничную (прайсовую), цену покупки (то есть реально оплаченную), цену в интернете.
Таблица 2. Цены по производителям-конкурентам на розничных рынках одного района областного центра и в крупных супермаркетах.
Тоже самое, только с минимальной и максимальной ценой.

Таблица 3. Какие брэнды, магазины, рынки знает только что купивший мебель покупатель.

Обычно, даже это простое сравнение наводит на интересные мысли. Некоторые компании, сразу после этого аппроксимируют «знание не знание» брэндов и процент заполнения супермаркета-рынка по площади на себя, вычисляют свой процент «от рынка» микрорайона и делают вывод о рынке мира вообще. К сожалению – это не шутка, но это – есть.

В свое время я называл Хрень Точкой Отсчтета Оптимизации Системы, но потом, прочитав Цель, понял, что будут путаться с теорией огрраничения системы и стал называть Хренью, тем более, что хрень скоращается как точка Х.
Много радости мне досмтавляло перемещать единицу в скобках, производить на нее умножение и деление, выносить за скобки - и во всем видеть глубокий геометрический смысл. Я всем рекомендую точку Х в любом случае и варианте размещения единицы - лишь бы вы знали и чувствовали что означает итоговый коэфициент.

В свое время мне доставило огромное удовольствие исследование предприятия с помощью этой формулы. Я называл ее Точкой Отсчета Оптимизации Системы. Переносил единицу вправо и влемво, выносил за скобки, умножал и делил - видя во всем этом глубокий геометрический смысл. Но в итоге, японял, что месторасположения ее зависит от вас, как наблюдателя - гланое, чтобы вы понимали, что показывает вам итоговый коэфициент.
Более интересным оказалось работать с Масштабом предприятия и сопостовлять его с количеством единиц продукции.
В любом случае:
если мы имеем 27 гривен за стул, а затираты равны допустим - 20 000 в месяц, то
1 грн + 27 грн затрат на сырье - 27,3 / 1 грн + 20 000 всех затрат гаража в мае - 21 000 грн затрат в гаража в июне дают:
0,7 грн - в числителе
и -999 грн в знаменателе
масштаб изменений показывает соотношение одной гривны к тысяче затрат и равен 1:1 000 на нашей карте, чтобы для вас это не значило.
Для меня, в с свое время, это значило очень много.
Я раскладывал и числитель и знаменательна составляющие, приучая сосбственика к тому, что для удержания коэфициента равным единице является его главной задачей, а увеличение затрат ведет к глобальному увеличению масштабе производства.
Допустим:
знаменатель у нас состоял:
аренда гаража 1000 грн, аренда офиса - 5000 грн, зп двух работников 6000 грн материалы, вместе с закупленными и храниящимися на складе - 2000 грн, 1000 грн - расходы на шансевый инструмент и другой мадепалам и пяти тысяч, котрые он взял из кассы. Захотел он купить станок за 7 тысяч - тогда, чтобы удержать коэфициент, он должен был отказаться от прибыли и выгнать одного работника.
Прежде чем переходитьк точке безубыточности и маркетингу, по моей философии, надо исследовать предприятие по точке Х.
Увеличение затрат периода на 1000 грн, по отношению к себестоимости продукции в 1 грн дает хорощее представление на масштабы разнесения затрат на единицу стоимости.
Все эти глобальные изучения рынка и завхваты его, без контроля хрени, которая творится на предприятии - пустой звук и профанация.

Казалось бы, причем здесь всяческий финансовый и производственный менеджмент к исследованию затрат и точке безубыточности?
Ответ следующий:
при маркетинговых исследованиях мы обязаны собирать информацию, которая приведет нас к максимизации прибыли, а это, в том числе, и снижение затрат.

После того, как мы поймем кого из конкурентов хорошо покупают и с кем мы толкаемся на рынке - мы обязаны понять за счет чего они пользуются спросом и во что этот спрос им обходится.

В свое время, когда у меня было собственное стекольное производство, понимание того, какой технологией и фурнитурой пользуются конкуренты давало мне возможность минимально конкурировать по цене.

Пипл хавает китайский "пластмассовый хром"? Пусть пипл его имеет!
Вот тебе двадцать зеркал с китайчатиной и 5 - с немцами.

Все брэнд-буки вторичны к цене продукции, если у конкурентов цена ниже на 40%.

Задача маркетолога собирать применимую информацию, и, фактически, это значит собирать информацию о составе продукции по поставщикам.
Заглянув в собственные расходы и технологические карты мы найдем поставщиков комплектующих.

Одним из самых точных и действенных способов узнать объем рынка в процентах, это получить оборот простую фразу от какого-нибудь блюма: "Ваша фирма делает у нас 12% объема, а Петя Иванов - 20"

А я та самая девушка, которой так мило согласился помочь Андрей.(Еще раз Вам спасибо)
Мебель действительно хорошая. И есть оборудование и возможность производить этой мебели больше, чем сейчас.
Моя задача раскрыта. И я начала уже делать кое-какие шаги:
- под видом потенциального дилера узнала оптовые и розничные цены конкурентов в соседней области;
- выбрала из каждого исследуемого сегмента (кухонная, гостиная, офисная и мебель для спальни) определенный стандартный набор и сравнила цены нашей фирмы и конкурентов из соседней области.
Но теперь стоит самый главный вопрос: Какой объем рынка в изучаемой области и и какую часть в этом рынке занимают изучаемые конкуренты? А если точнее, сколько каждый конкурент производит в штуках и гривнах (начальника интересуют конкретные цифры). Какую входную цену на новый рынок выставить нашей фирме и на какой объем сможем рассчитывать мы?

Цитата:

---

Сообщение от Andrey-Chechako

Украинская компания умеет делать хорошую мебель, отладила производство и теперь хочет выйти на рынок мебели массового производства.
Вопросы отделу маркетинга логичны:
1. Как чувствуют себя конкуренты.
2. Кто они.
3. Сколько продают.
4. Почем.
Так сказать - внутриобластной объем рынка.

---

В тексте неясно сформулирован вопрос - наверное поэтому нет ответов.

Флудеры утомились в соседних ветках и на эту не имеют маны. :)

У меня есть пара встречных вопросов, которые могут помочь. Наверное.
Если "украинская компания" еше не щупала рынок, откуда она знает, что умеет делать хорошую мебель? Может быть в магазине на соседней улице продается малайзийская мебель из какой-нибудь гевеи - по качеству на порядок лучше и по цене в 2 раза меньше?
Рынок мебели массового производства и "хорошая мебель" - это несколько разные вещи. Желающие могут съездить в Икею и посмотреть на лучшие образцы этой "массовки". Тем не менее, убогая икеевщина расходится как горячие пирожки ... Почему?
Не поняв этого, нечего и пытаться сделать деньги в этом бизнесе. Он только с виду выглядит как простой - особенно если сравнивать с другим магазином на соседней улице, в котором пацаны просто тупо отмывают деньги ... не задумываясь о маркетинге и подобной хрени.

В письме, к сожалению, вообще ставилась задача узнать в деньгах и в штуках сколько мебели продают конкуренты)) по областям Украины)))
так как такая информация никому не нужна я сузил ее и продолжаю сужать, до тех пор, пока не дойду до простых вопросов к маркетологу

Цитата:

---

Сообщение от Александр Болдин

Рынок мебели массового производства и "хорошая мебель" - это несколько разные вещи. Желающие могут съездить в Икею и посмотреть на лучшие образцы этой "массовки". Тем не менее, убогая икеевщина расходится как горячие пирожки ... Почему?

---

У каждой мебели своя целевая аудитория. Да даже по ценовому признаку, одному стул за 3000 р. - хорош, другому хорош стул только за 15000 р.
То есть, какие критерии хорошести мебели для клиента этого производителя?
По Икее я считаю, к причинам такой популярности относятся цена, большой ассортимент и удобство покупки - можно приехать и разом купить все для дома, удобная компоновка покупки (можно купить часть чего-то), уникальность предложения (есть еще такие продавцы мебели и всего для дома такого типа в России?), отличный каталог, где все вкусно смотрится в интерьере, который сам расходится, как пирожки. Каталог просматривается ни один раз, что подмывает съездить и купить что-нибудь еще.
Ниша была пустая...но глубокая
Не реклама))

Уважаемые участники форума, мы как-то от темы отклонились=)
Давайте все-таки об объеме рынка и определении на нем места конкурентов.

Здравствуйте, на данный момент я составляю план маркетинга. Сейчас занимаюсь исследованием наших конкурентов. У меня есть материал по сравнительному анализу конкурентов. Если Вам это нужно, могу скинуть на вашу электронку.

Есть в маркетинге такое понятие "барьер входа" (БВ). Грубо говоря, это та сумма, которую вам нужно потратить, чтобы занять на рынке определеннуе место. Для того, чтобы вычислить БВ нужно: понять какая ниша нас интересует и что необходимо чтобы вытеснить из нее тех, кто в ней дремлет сейчас.
То есть, вам надо показать директору БВ - потому что его сейчас интересует именно это, а не исследование конкурентов. Кстати, директор может об этом не знать - вы уж ему скажите что-ли. То что надо еще сформулировать "стратегию выхода", лучше директору пока не говорить - пусть это будет для него приятным сюрпризом. :)

Цитата:

---

Сообщение от Александр Болдин

Есть в маркетинге такое понятие "барьер входа" (БВ). Грубо говоря, это та сумма, которую вам нужно потратить, чтобы занять на рынке определеннуе место. Для того, чтобы вычислить БВ нужно: понять какая ниша нас интересует и что необходимо чтобы вытеснить из нее тех, кто в ней дремлет сейчас.
То есть, вам надо показать директору БВ - потому что его сейчас интересует именно это, а не исследование конкурентов. Кстати, директор может об этом не знать - вы уж ему скажите что-ли. То что надо еще сформулировать "стратегию выхода", лучше директору пока не говорить - пусть это будет для него приятным сюрпризом. :)

---

При чем здесь барьер входа, если компания уже готова выйти на рынок и работает на нем.
Насколько я понимаю, предприятие уже работает, просто хочет выйти на более крупные объемы.

1. Для начала определитесь, на какой территории вы будете работать.
2. Далее выявите ту аудиторию, которой интересна ваша мебель.
3. Найдите конкурентов, которые могут производить мебель, интересующую ваших общих клиентов.
4. А далее есть куча способов, которыми можно узнать объем производства.

Вот в этой теме я вам рассказывал:
http://www.forum.cfin.ru/showthread.php?t=52488

просто выберите вариант, который отобразит для вас наиболее точную информацию.

Можно еще поискать в интернете, может кто то делал обзоры рынка мебели, исследования.

А вообще, посоветую больше внимания обращать на клиента, чем на конкурента. Вам никчему знать точную цифру (да еще в гривнах) объема производства конкурентов. Делайте мебель, которая заинтересует ВАШИХ клиентов. Изучите их досконально, выявите их скрытые, может неизвестные потребности и вы получите верный и постоянный подъем объема продаж. У вас будут поклонники.
Не лезьте во все ниши, запутаетесь и ничего не получится.

ИМХО

Цитата:

---

Сообщение от keswa

При чем здесь барьер входа, если компания уже готова выйти на рынок и работает на нем.

---

Так все таки первое или второе - готова выйти на рынок или уже работает? Налицо явная какая-то внутренняя проблема. Вы хотите со мной об этом поговорить? :)

Цитата:

---

Сообщение от keswa

Насколько я понимаю, предприятие уже работает, просто хочет выйти на более крупные объемы.

---

Неправильно понимаете. Дело в том, что мы уже с Serna пообщались немного в личке. На этом рынке компания еще не работала.

Цитата:

---

Сообщение от keswa

ИМХО

---

Аналогично. :)

И всё таки, вопрос в оценке объёма рынка / ниши остаётся, и объемы производства конкурентов здесь лишь косвенный показатель. Можно долго изучать клиента и его потребности, но если нет чёткого понимания «объёма» ниши, нет и смысла серьёзно вкладываться в расширении производственной базы например.

Пока такие мысли:
1. нужно определить регионы с наибольшим или устойчиво растущем уровнем дохода населения
далеко не обязательно проводить экспансию во все области и районы страны. Пусть их будет несколько. Данные можно взять с сайта Министерства статистики
2. заказать исследование, узнать, как много люди готовы тратить на мебель и сколько тратили в прошлом периоде (году, квартале...)
3. В виртуальных или печатных бизнес-каталогах регионов смотреть конкурентов и их предложения (что продают, по каким условиям)
4. смотреть места розничных продаж (розничные цены, оптовые цены производителя, посмотреть среднюю наценку на конкретную мебель, чтобы потом приблизительно знать, почем будет продаваться ваша мебель в рознице для того, чтобы знать, как строить свою ценовую политику)
Что еще смущает, это места розничных продаж, где могут не захотеть сотрудничать по разным причинам. Может как вариант, выходить на личное общение с продавцами (на уровне диреторов и менеджмента), поговорить о продажах товаров конкурентов в рознице. Может наивно, но есть пути развязать язык.
Дальше то, о чем говорит Александр Болдин
Пока все спотыкается об объем ниши
может эта статья будет полезной: http://www.marketing.spb.ru/lib-rese...arket_size.htm

Я присоединяюсь к кесва в том пункте, что знание цифер и буков - ничего не дает.

Маркетинговые исследования для малых и средних предприятий должны быть направлены на поиск поставщиков и технологий даже в большей степени, чем для крупных.

Им надо, в своем реальном масштабе производства, принимать решение о развитии технологий в правильном направлении и не прокладывать собственную тропу, а сокращать затраты за счет собственной мобильности

Цитата:

---

Сообщение от Serna

Давайте все-таки об объеме рынка и определении на нем места конкурентов.

---

По поводу рынка:
Потребительский спрос напрямую формирует только часть объема рынка вашего региона. Другую часть формируют розничные торговые сети: они сами проводят маркетинговые исследования, выбирают наиболее интересных для себя поставщиков и обеспечивают сбыт. Поэтому я вам рекомендую присмотреться к модели "контрактного производства" (private label) - когда вы выпускаете продукцию по заказу и под маркой некоей розничной сети "Полтавские галушки", а они взамен обеспечивают вам 100% сбыта. В этом случае вы экономите на коммерческих затратах и логистике и т.п... но маржа естественно будет не очень большая.
Затем, набрав мощность и изучив рынок, вы можете вывести на рынок продукцию под собственной маркой и получать ту прибыль, которая вам нравится ... попутно обретя геморрой с коммерческими затратами и логистикой.

Не нужен вам объем рынка! Даже писать не хочется ...
Вам нужно анкетировать целевую группу и собрать информацию о поставщиках комплектующих, чтобы иметь хорошую маржу.
Потом, после определения целевой аудитории, описания ее и определении способа распространения каталогов и разлеток с точной ценой вашей продукции.

Андрей, предположим, выход на новую нишу потребует определённых инвестиций (оборудование, сырьё, пр.), которые отобьются лишь при объёме реализации n в течение скажем трёх лет. Тогда критично, чтобы объём ниши m был как минимум больше n. Если не тестировать справедливость неравенства n < m, то знания ключевых потребностей потребителей ниши на мой взгляд не достаточно для запуска этого проекта. Если производственные мощности не дозагружены и перепрофилирование не предполагает серьёзных дополнительных расходов, то тогда действительно наверное можно особо не возиться с оценкой потенциального объёма сбыта.

Цитата:

---

Сообщение от Andrey-Chechako

Не нужен вам объем рынка! Даже писать не хочется ...

---

Согласен. Настоящие ковбои не изучают рынок - они его формируют.

Цитата:

---

Сообщение от Сергей А. Степанов

Андрей, предположим, выход на новую нишу потребует определённых инвестиций (оборудование, сырьё, пр.), которые отобьются лишь при объёме реализации n в течение скажем трёх лет. Тогда критично, чтобы объём ниши m был как минимум больше n. Если не тестировать справедливость неравенства n < m, то знания ключевых потребностей потребителей ниши на мой взгляд не достаточно для запуска этого проекта. Если производственные мощности не дозагружены и перепрофилирование не предполагает серьёзных дополнительных расходов, то тогда действительно наверное можно особо не возиться с оценкой потенциального объёма сбыта.

---

Это, если предположить, что до того как вы привезли диваны, люди на земле сидели...или как в "Короли и капуста".
Ну куда компании, которая уже имеет станки и оборудование, деваться? Надо искать не те рынки, которые меньше всего заполнены,а те, в которых наибольший маржинальный доход именно при вашем уровне производства.А если окажется, что вход на рынок открывает космическая технология - то как туда вы войдете?

Цитата:

---

Сообщение от Andrey-Chechako

Это, если предположить, что до того как вы привезли диваны, люди на земле сидели...

---

Люди сидели на диванах и до появления "ваших" супер комфортных диванов, но это не значит, что все тут же начнут выкидывать вчера купленные "старые" и покупать сегодня "ваши" новые.

Цитата:

---

Сообщение от Andrey-Chechako

Ну куда компании, которая уже имеет станки и оборудование, деваться? Надо искать не те рынки, которые меньше всего заполнены,а те, в которых наибольший маржинальный доход именно при вашем уровне производства.

---

Кто бы спорил, вот только маржа это:

(P – VC) x Q

Цитата:

---

Сообщение от Andrey-Chechako

Вам нужно анкетировать целевую группу и собрать информацию о поставщиках комплектующих, чтобы иметь хорошую маржу.
Потом, после определения целевой аудитории, описания ее и определении способа распространения каталогов и разлеток с точной ценой вашей продукции.

---

С ценой определились (P), с себестоимостью тоже, вот только как Вы смогли определиться в оценке маржи, игнорируя Q?

Цитата:

---

Сообщение от Andrey-Chechako

А если окажется, что вход на рынок открывает космическая технология - то как туда вы войдете?

---

Венчурный капитал, соответствующий аппетит к риску...

Согласен. Если Вы прочтете первые посты, вы там увидите замечания про масштаб предприятия, который, в принципе, должен быть сопоставим с объемом рынка (масштаб указывает на количество в монопродукции).

Но если быть въедливым, то Ваше требование, в большей степени, применимо при государственном регулировании монополий, что на мебельном рынке Украины - невозможно))
ну и:
даже самсунг не сможет стать монополистом в маленьком селе, если перед этим не станет монополистом на всей Украине

Андрей, в данном случае мои рассуждения конечно же не применительно к ситуации, в которой находится Serna. Мне интересен более общий подход, применительно к заголовку темы: "Как определить объем рынка, чтобы выйти на него?"

Замечание о применимости в условиях гос. монополий честно говоря не совсем понял, возможно причина в излишнем упрощении, тогда попробую так:
m - объём рыночной ниши;
n - потенциальная доля предприятия в этой нише.

очевидно, что n < m. И ту, и другую величину неплохо было бы оценить, либо хотя бы проверить справедливость неравенства. И вроде бы монополии здесь не при чём.


А пример с самсунгом далеко не так очевиден :-)