Бюджетирование и ЦФО

Добрый день!
Возник следующий вопрос:

Сейчас подготавливаем проект внедрения бюджетирования на преприятии. Краеугольным камнем для нас стала финансовая структура.
Инфо о деятельности:
В компании есть несколько направлений бизнеса. Деятельность по сути проектная - то есть есть проекты менее и более года, таких проектов много.
Встал вопрос какая финансовая структура должна быть на таком направлении.

Наше предложение - это установление ЦД и ЦЗ в рамках направления (само направление устанавливается как ЦМД). Работа между ЦД и ЦЗ будет вестись на следующей основе - ЦД находит проекты и делает заказ на выполнение в ЦЗ. (соответственно ЦД- продажники, ЦЗ - департамент производства)

Руководство же желает установить проектное управление. то есть один менеджер будет ответственен за все доходы и расходы по проекту, то есть получается по направлению будет много небольших ЦМД.

Хотелось бы услышать ваше мнение по данному вопросу.

Что означает ЦМД и есть ли разница между проектом и направлением?

ЦМД - центр маржинального дохода (сам термин в данном случае подразумевает центр ответственный за получение максимальной разницы между доходами направления и его же расходами).

Направление - это область деятельности, а проект в данном случае - это договоры выполняемые в рамках направления, которых может быть достаточно много.

Сделайте отдельный проектный офис, он тоже будет ЦФО.
Он будет ЦМД, на него прямые затраты по проекту относить можно будет, а косвенные - на ЦЗ по направлениям.

Что значит проектный офис?

Проектный офис - это офис управления проектами, структурная единица, может быть и в фин. структуре отражена.
Начальник - руководитель проектного офиса, ответственнен за портфель проектов, менеджеры - за проекты. Все проекты ведутся в рамках единого проектного офиса по единому регламенту.

Вот тут есть немного:
http://www.cfin.ru/itm/project/finance_management.shtml

Спасибо, идея хорошоя.
Но еще один вопрос - ЦМД проектный офис будет разбиваться на подчиненные цфо, или нет?

Если нет, то я полагаю. что будеть очень много ответственности на руководителе ЦФО, так как в ЦМД будет входить почти все.

Если да, то как?

Спасибо за ссылку, сейчас почитаю!

Делить или нет на ЦФО решать только вам, рассмотрите плюсы разделения: ответственность, возможность группировок аналогичных проектов и как следствие, возможно, более прозрачный учет,а может и нет. И минусы, например, более сложная отчетность, отсутствие единого ответственного лица и тд.

Цитата:

---

Сообщение от hobo

Делить или нет на ЦФО решать только вам, рассмотрите плюсы разделения: ответственность, возможность группировок аналогичных проектов и как следствие, возможно, более прозрачный учет,а может и нет. И минусы, например, более сложная отчетность, отсутствие единого ответственного лица и тд.

---

На самом деле в этом и заключается суть вопроса...

Если проектом руководит конкретный менеджер, возможно даже группой проектов, то он должен отвечать и за доходы и за рвсходы по данным проектам, а что бы он мог за них отвечать, то и должен иметь рычаги управления этими статьями. На пример: он должен решать вопрос по заработной плате сотрудников, их обучению и пр.
А сотрудники в нашм случае очень важный актив, так как таких специалистов мало - в итоге получается, что у нас есть штат и менеджер будет выбирать ресурсы из этого штата.

Следовательно делаем ЦМД проектный офис (ПО). под ним у нас менеджеры, если выделять в фин структуре, то получится еще несколько ЦМД под ЦМД ПО. А есть ли смысл выделять?

Внутри проектного офиса ведутся проекты, а у проектов свои бюджеты.
В принципе, проект можно назвать ЦМД, но это временный такой ЦМД - проект закончился, ЦМД и нет.

ФОТ может учитываться в проектах, а может не учитываться - всё зависит от того, какая организационная матрица (сильная, слабая, сбалансированная), кто реально управляет ресурсами, кто их набирает и так далее. В IT-компаниях, например, трудозатраты относятся на проект, но не по их реальной себестоимости, а вместе с накладными расходами - во сколько денег обошелся их найм, бумажные полотенца и корпоративный чай. К тому же, ФОТ и/или премиальный фонд может быть поделен между линейным руководителем и менеджером проекта: в проекте свой премиальный фонд, в бюджете отдела - свой, и каждый начальник премирует по своим критериям.

Так сразу это всё не продумаешь.... Надо посидеть, повертеть на пальцах.

Александр!

мне кажется выбор решения очень сильно зависит от той отрасли в которой работает Ваша компания и от ее масштаба.

Например в науке, консалтинге, производстве - логична различная оргструтура. Для предприятий разных масштабов различные центры (доходов, расходов, прибыли) логичны на различных уровнях (где-то можно и на проекте смотреть, а где-то только на уровне группы подразделений).

Без этой информации любой совет был бы не точным, по моему мнению.

Добрый день! в продолжение темы, возник сходный вопрос.
Есть компания, которая предоставляет клиентам услуги по хранению и обработке грузов. Конкретный перечень услуг по каждому клиенту варьируется и зависит от его конкретных запросов. Собственно бизнес построен стандартно:
- компания арендует складские помещения, поэтому основные затраты – это ФОТ основного персонала и расходы на аренду, ну есть еще ряд обслуживающих подразделений, как обычно,
- у компании есть несколько десятков клиентов, или, как у нас говорят, проектов (проект=клиент либо несколько клиентов могут объединяться в проект), при этом персонал жестко привязан к каждому конкретному проекту/клиенту, у каждого проекта есть руководитель (ну точнее говоря, один человек ведет один или несколько проектов/клиентов).
Стоит задача внедрения бюджетирования.
Соответственно начали разрабатывать финансовую структуру и выделять ЦФО и уперлись в следующее. В настоящий момент упр.учет ведется в разрезе по проектам/клиентам. (На самом деле понятно, что это не проекты в классическом понимании, поэтому методы проектного управления здесь не подойдут, в компании есть действительно проекты - к примеру, внедрение новой айти-технологии, но сейчас речь именно об основной деятельности).
Согласно теории, как я понимаю, клиенты быть ЦФО не могут, т.к. они приходят и уходят, а финансовая структура должна быть стабильной. Объединять клиентов в группы по какому-то признаку тоже бессмысленно, это нам просто ничего не даст.
Была мысль - поскольку нашим продуктом являются услуги клиентам, выделять ЦФО по основным типам оказываемых услуг, например: хранение, услуга-1, услуга-2, и т.д., и анализировать уже прибыльность по каждой услуге. По идее это могло бы помочь лучше понимать, как формируется выручка, на чем мы зарабатываем больше и как строить отношения с клиентом.
Однако в этом случае каждый клиент искусственно раздербанивается по нескольким направлениям, к тому же, чтобы все это имело смысл, надо менять оргструктуру, чтобы руководитель по каждому направлению мог влиять на результат... К примеру даже мы все это можем сделать, однако имеет ли вообще эта идея смысл, как думаете? Или существующая система аналитики в разрезе по клиентам достаточно хороша и не надо ее менять, и на ее основе и строить систему бюджетов?
выскажите, пожалуйста, какие-то критические соображения со стороны, а то что-то у меня мысль застопорилась.

Цитата:

---

Сообщение от Oksana_1

К примеру даже мы все это можем сделать, однако имеет ли вообще эта идея смысл, как думаете?.

---

Как раз эта идея смысл имеет в первую очередь - топ управляет бизнесом, операционный менеджер - клиентом. Однако надо понимать, что информация об эфективности по клиенту, не отменяет информации эффективности об услуге.

тут вопрос как раз и состоит в том - стоит ли переходить от системы, основанной на эффективности по клиенту, к системе, основанной на эффективности по услугам? понятно что при этом аналитика в разрезе по клиентам сохраняется, вопрос - что выводить на верхний уровень... тут ведь еще вопрос, как выстраивать оргструктуру, менять ли ее... хотя ваш комментарий навел меня на некоторые соображения, спасибо!

Цитата:

---

Сообщение от Oksana_1

тут вопрос как раз и состоит в том - стоит ли переходить от системы, основанной на эффективности по клиенту, к системе, основанной на эффективности по услугам?

---

На этот вопрос вы должны ответить себе сами: выгоды\недостатки от одного\другого\одновременно? Не в теории, а конкретно в вашей компании и с вашими людьми.

Цитата:

---

что выводить на верхний уровень...

---

это не важно, т.к. темы "кто главнее" нет, есть тема "за что я хочу, чтобы отвечала конкретная фамилия"

Цитата:

---

тут ведь еще вопрос, как выстраивать оргструктуру, менять ли ее... хотя ваш комментарий навел меня на некоторые соображения, спасибо!

---

А чем и как вы хотите управлять? :)

Поддержу Стаса - «есть тема "за что я хочу, чтобы отвечала конкретная фамилия"

Оксана, как у вас организована деятельность? Я поняла, что есть склад, разделенный перегородками на отсеки. Каждый отсек - под определенного клиента. Есть отдел продаж (ищет новых клиентов, договаривается с ними о цене и объеме услуг, ну и ведет существующих клиентов - следит за оплатой и т.д.)
Что значит «у каждого проекта есть руководитель (ну точнее говоря, один человек ведет один или несколько проектов/клиентов)»? То есть за каждый отсек отвечает сотрудник, в обязанности которого входит обеспечить максимальную загрузку склада? Найти клиентов, заключить с ними договор хранения и сопутствующих услуг, и потом он получает зарплату от выручки с этого клиента? А кто отвечает за погрузку-разгрузку товара? Скорее всего есть начальник склада, и у него классические обязанности. Какое-то подчинение складских сотрудников «руководителю проекта» есть?
Как на сегодняшний день оценивается работа «руководителя проекта»? От выручки или от прибыли?

О том как выделить ЦФО.
Вариант 1
Например, можно выделить ЦФО "Продажи" (если задача менеджера проекта – повышение выручки на кв. метр закрепленной за ним площади). ЦФО «Продажи» 1-го уровня можно поделить на отдельные «проекты» (ЦФО 2-го уровня). Их бюджет это выручка (объем * цены).
Отдельно ЦФО «склад», его бюджет - расходы по оказанию услуг хранения (зарплата, недостачи). Кроме финансовых показателей для оценки работы можно ввести нефинансовые KPI , например, для склада - количество пересортицы, время на формирование и выдачу заказа клиента.
Главное - у ЦФО есть руководитель, он отвечает за достижение конкретных показателей.

Кстати, аренду склада думаю не стоит включать в бюджет расходов склада, ведь начальник склада на нее никак не влияет, договор без его участия заключили.
А вот расход электроэнергии в натуральном выражении, ремонты-приобретение-обслуживание оборудования – это его зона ответственности.

Что касается различных услуг, предоставляемых клиенту, это будет аналитикой (статьями) бюджета. Чтобы спланировать бюджет продаж, придется детализировать продажи - по клиентам (ЦФО 2го уровня), у каждого клиента - по услугам, а каждая услуга спланирована как ожидаемый объем * цену
Бюджет склада тоже можно составлять в разрезе по клиентам и по статьям расходов, либо только по статьям расходов, в общем с той аналитикой которая удобна при планировании и поможет впоследствии делать план-факт анализ

Кстати, кто ведет переговоры с клиентом и старается предложить побольше разных услуг? Если стараются сотрудники разных отделов, то можно выделить разные ЦФО по услугам, каждому свой план (бюджет) и оценку работы от достигнутых результатов

Вариант 2
Если у вас деятельность организована немного по-другому, то есть руководитель проекта контролирует не только доходы по «проекту», но и расходы, отвечает за работу склада и т.д., принимает-увольняет сотрудников склада, влияет на размер зарплаты, тогда логично выделить проекты в ЦФО 1-го уровня, а на 2ом уровне будут под-ЦФО «Продажи» и «Склад»

Хотя мне кажется, это не совсем правильно с точки зрения эффективности для компании в целом. Если сотрудники склада жестко привязаны к конкретному проекту, то возможны ситуации что по одному проекту - простой, а по другому не хватает рабочих рук.

Если же складские сотрудники к «проектам» не привязаны так жестко, но стоит задача рассчитывать прибыльность «проектов» (включая расходы склада) – это можно сделать в управленческом учете отдельно.

Кстати, попалась хорошая статья на тему выделения ЦФО http://www.cfin.ru/ias/frc.shtml
Надеюсь пригодится

Прошу прощения, не совсем в тему, но это наиболее подходящая.
Отослал резюме, перезванивает начальника отдела персонала, спрашивает, могу ли я заняться постановкой бюджетирования с нуля. Ну да, говорю. Мне задается сакраментальный вопрос, внимание: "Если Вам будет назван объем производства, можете ли прописать этапы внедрения системы бюджетирования?" Я в непонятках: "Вы правда считаете, что объем производства - это самый важный параметр?" Мне в ответ цедится: "Ну понятно", вроде как я ничего не понимаю.
На мой куда важнее:
1. Сфера деятельности фирмы;
2. Структура;
3. ...
n. ЧТО ВООБЩЕ ХОЧЕТСЯ ДОБИТЬСЯ РУКОВОДСТВУ,
а объем производства - косвенно влияет, но не самая определяющая вещь.
Я прав, или в мозге приключился у меня какой изъян о_О ?

Цитата:

---

Сообщение от ArtemNsk

Прошу прощения, не совсем в тему, но это наиболее подходящая.
Отослал резюме, перезванивает начальника отдела персонала, спрашивает, могу ли я заняться постановкой бюджетирования с нуля. Ну да, говорю. Мне задается сакраментальный вопрос, внимание: "Если Вам будет назван объем производства, можете ли прописать этапы внедрения системы бюджетирования?" Я в непонятках: "Вы правда считаете, что объем производства - это самый важный параметр?" Мне в ответ цедится: "Ну понятно", вроде как я ничего не понимаю.
На мой куда важнее:
1. Сфера деятельности фирмы;
2. Структура;
3. ...
n. ЧТО ВООБЩЕ ХОЧЕТСЯ ДОБИТЬСЯ РУКОВОДСТВУ,
а объем производства - косвенно влияет, но не самая определяющая вещь.
Я прав, или в мозге приключился у меня какой изъян о_О ?

---

Вы правы в своих рассуждениях но не правы в отношении сорвавшейся сделки. Вам задали "сакраментальный" вопрос и вы запороли возможность сделки встречныым вопрсом, дискредитируещем спрашивающего))) никто не хочет быть дураком. Перезвоните ему и договоритесь о встрече, где все выясните. А так то вы конечно правы)) только что вам с этой правотой делать?))

Цитата:

---

Сообщение от Александр

Добрый день!
Наше предложение - это установление ЦД и ЦЗ в рамках направления (само направление устанавливается как ЦМД). Работа между ЦД и ЦЗ будет вестись на следующей основе - ЦД находит проекты и делает заказ на выполнение в ЦЗ. (соответственно ЦД- продажники, ЦЗ - департамент производства)

Руководство же желает установить проектное управление. то есть один менеджер будет ответственен за все доходы и расходы по проекту, то есть получается по направлению будет много небольших ЦМД.

---

ЦМД это когда ЦФО может выбирать как ему формировать себестоимость и влиять на прямы затраты, в вашем случае затраты проекта. А выбор у вас я так понимаю не везде есть - ЦЗ - регламентирован компанией.. это производство.

1.ЦИ - Ген директор, либо учредители
1.1 ЦП Ваш бизнес в целом
1.1.1 ЦМД - Это Проектный офис (ОП)
1.1.1.1 ЦП Проект 1 (а вот тут БДР, БДДС по каждому проекту)
1.1.1.2 ЦП Проект 2
…
1.1.1.b ЦП Проект b
1.1.1.1 Ц3 Проектный Офис (все ресурсы для работы офиса)
1.1.2 ЦЗ Производство
1.1.3 ЦЗ Склад
…
1.1.n т.д.

Вот тогда ваша структура станет управляемой и появятся требуемые вашим руководством ответственные лица за доходи и расходы. А если вы их сделаете маленькими ЦМД.. эти ЦМД подрастут и скажут вашим собственникам "Бай бай". Т.к. в праве выбирать себе поставщиков, да и еще полностью управление деньгами им вменили. Такая структура будет обречена на распад.

Согласитесь вам предоставляют возможность решать все в рамках определенной суммы (бюджета проекта). И зачем вам тогда руководство?

Я бы не смогла связать объем производства с этапами внедрения. Единственное что приходит в голову, что в крупной компании больше процедур согласования бюджета.
Но все остальное зависит не от объема.
Можно перезвонить кадровику и поинтересоваться какой правильный ответ.

Добрый вечер! спасибо всем за внимание к моей проблеме и ответы. прошу прощения, что долго отвечаю - не успеваю...
Любима,
не совсем так - это складской комплекс, соответственно есть много складских корпусов. в каждом корпусе может находиться один или несколько клиентов (в зависимости от размера клиента и корпуса), также один клиент может занимать несколько корпусов.
поиском клиентов, заключением договоров, установлением цены занимается отдел продаж централизованно. руководители проектов (клиентов) занимаются уже имеющимися клиентами. в ведении руководителей проектов находятся люди (рабочие), прикрепленные к данному клиенту, соответственно, основная обязанность данных руководителей - правильно организовать и контролировать их работу, от момента поступления груза на склад и до выдачи груза, включая все промежуточные стадии - хранение, обработку, согласно требованиям клиента. руководители следят, чтобы выполнялись KPI, заданные клиентами. начальники складов - это уже другое юрлицо, то, которое владеет недвижимостью.
оценка руководителя проекта по-большому счету ведется по т.н. качеству работы - сколько претензий было от клиентов, как выполняются их KPI, а также по маржинальному доходу по каждому клиенту, в расчете которого в качестве затрат берется только зарплата персонала, работающего на данном проекте. это что касается организации работы.
ну и кстати по поводу прикрепления к конкретному клиенту - да, персонал закреплен за каждым клиентом, однако если где-то возникает нехватка рабочих рук, туда может быть переброшен персонал с другого клиента, за этим тоже следят руководители проектов.

что касается выделения ЦФО, то основная проблема у меня именно с выделением центров дохода/маржинального дохода, с центрами затрат-то все более-менее понятно, в какую сторону копать.
с одной стороны, везде пишут, что проекты/клиенты выступать в качестве каких-либо цфо не могут, т.к. финансовая структура - это нечто устойчивое, постоянное (понятно что на определенном периоде времени, но тем не менее это достаточно долгий период). а клиенты приходят и уходят, получается, что если я возьму их в качестве цфо, у меня будет постоянно перекраиваться финансовая структура. вот вы тоже предлагаете, как один из вариантов, выделять проекты в цфо, между тем, пишут, что так делать - это ошибка.
но с другой стороны, при выделении цфо нужно, как вы совершенно верно заметили, чтобы у этого цфо был руководитель, который отвечает за достижение конкретных показателей. а руководители в данном случае привязаны к клиентам. вот что с этим делать?
т.е. сейчас у меня есть один большой центр дохода/прибыли - это компания в целом. при попытке перейти на более низкий уровень ЦД я упираюсь в то, что описала.

я поясню свою проблему на таком гипотетическом примере. вот возьмем модель салона красоты. приходит человек. ему могут оказать комплекс услуг - помыть голову, постричь, сделать маникюр-педикюр, массаж и т.п. но тем не менее, в УУ салона учет будет вестись по типу оказанных услуг. и соответственно будет анализироваться прибыль по каждой услуге, а не по каждому конкретному клиенту. и "менеджеры проектов", то бишь мастера, каждый отвечает за свою услугу, а не за своего человека. безусловно, никто не мешает при это рассчитывать среднюю выручку на клиента, но это лишь дополнит картину.
у нас же сейчас получается, что учет ведется как раз по каждому пришедшему человеку.

ну и добавлю еще - то, что компания, как выразились на другом форуме, "имеет хаотичную структуру, выстроенную исторически" - совершеннейшая правда. многие процессы делаются именно так не потому, что так лучше, а потому, что так сложилось и все к этому привыкли.

Оксана,
Давайте исходить из того, кто на что влияет.
На доходы от складских услуг влияет только отдел продаж. Они ищут клиентов и договариваются о цене. Именно от них зависит цена услуг и объем! Ведь они могут найти клиента с небольшим объемом или с большими оборотами. Руководитель проекта, как я понимаю, уже не может кардинально повлиять на объем услуг клиенту. А если руководство компании захочет увеличить выручку, например, отказаться от неприбыльных клиентов и на освободившейся площади разместить другого более выгодного клиента, то эту задачу будет выполнять Отдел продаж.
Я бы выделила Отдел продаж как Центр доходов и в бюджете закрепила за ними статьи по доходам от складских услуг.
Думаю, будет логично, если отдел продаж будет отслеживать обороты по текущим клиентам и в случае падения выручки разбираться с клиентом, насколько это временное явление, а при необходимости – искать новых клиентов и разрывать отношения с неприбыльными.

Теперь рассмотрим руководителей проектов. Они осуществляют текущую деятельность по организации хранения-приемки-выдачи товара. На объем услуг они повлиять не могут. Клиент выбран не ими, на оборот клиента они тоже не влияют. Руководители проектов могут влиять только на качество обслуживания – скорость, количество претензий. А в части расходов – на количество людей, а значит на расходы по зарплате, расходы на спецодежду, расход электроэнергии, ремонт и обслуживание складского оборудования. Вот эти статьи расходов и должны быть закреплены за ними в бюджете. Причем желательно – норматив в процентах от объема услуг. Чем выше складской товарооборот, тем выше будут складские расходы.
Итого, выделяем ЦФО «Складское обслуживание» (центр нормативных затрат)

Про начальников складов мне сказать трудно. Не поняла за что они отвечают. Главное, не важно сколько у вас юр.лиц. Финансовая структура будет в целом по компании, а не по каждому юр.лицу в отдельности.

Далее… Для управления компанией нужно анализировать прибыльность клиентов (в целом, в расчете на квадратный метр и т.д.) Значит, в управленческом учете нужна аналитика по клиентам. Клиенты – это аналитическое измерение, а не ЦФО. То есть в бюджете ЦФО «Отдел продаж» будет расшифровка доходов по клиентам (ну и по видам услуг – еще одно дополнительное измерение). И в бюджете ЦФО «Складское обслуживание» будет расшифровка по отдельным клиентам. Чтобы собрать бюджет в целом по компании, нужно заложить какие-то достоверные цифры. Доходы и расходы по каждому клиенту – величина проверяемая.

В итоге вы получите план доходов и расходов в разрезе клиентов. Будет возможность сравнивать план-факт по клиенту и премировать или депремировать в отдельности каждого руководителя проекта и менеджера по продажам.

И еще одно дополнение. Когда персонал, привязанный к какому-то клиенту, временно помогает обслуживать другого клиента, важно в учете эти расходы выделить и отнести на обслуживаемого клиента. Для чистоты определения прибыльности каждого клиента.

Хотелось бы услышать мнение и других форумчан.

Любима, спасибо, буду думать дальше.
про отнесение затрат на персонал, временно обслуживающего другого клиента, на того клиента, которого он фактически обслуживал - мы так и делаем.

Цитата:

---

Сообщение от Oksana_1

что касается выделения ЦФО,

---

ЦФО можно вообще не выделять и бюджетировать показатели эффективности руководителей разных уровней управления. Идея подходит не всем, т.к. требует приличной зрелости компании, профессионализма персонала и готовности тратить деньги на информационные системы и инфраструктуру, которые будут поддерживать такой подход.

Цитата:

---

с одной стороны, везде пишут, что проекты/клиенты выступать в качестве каких-либо цфо не могут,

---

это сродни надписям на заборе - написано много, но не факт, что найдешь. :) Устойчивость фин.структуры это утопия, которая делает организацию слишком негибкой, неповоротливой и может мешать достижению результата.

Стас, добрый день (вечер, ночь, а может утро :) )

Отношусь к Вам с искренним уважением, читая ваши ответы в разных темах..
Иногда ваши ответы очень кратки.. Вы могли бы сейчас подробно написать ответ в виде "Я бы сделал так..."
Предложить пошаговую инструкцию по внедрению бюджетирования для данной компании.

Цитата:

---

руководители проектов (клиентов) занимаются уже имеющимися клиентами. в ведении руководителей проектов находятся люди (рабочие), прикрепленные к данному клиенту, соответственно, основная обязанность данных руководителей - правильно организовать и контролировать их работу, от момента поступления груза на склад и до выдачи груза, включая все промежуточные стадии - хранение, обработку, согласно требованиям клиента. руководители следят, чтобы выполнялись KPI, заданные клиентами. начальники складов - это уже другое юрлицо, то, которое владеет недвижимостью.

---

мой совет как новичка стоит недорого, но осмелюсь вставить свои три копейки.

проекты ничем по сути от цехов не отличаются поэтому -ЦЗ на нормативах и KPI
ЦД занимается новыми клиентами/хотя нужно подумать)
ЦФО следит за KPI ЦЗ и работой ЦД

начальники складов это уже другое цфо

Цитата:

---

Сообщение от Любима

Стас, добрый день (вечер, ночь, а может утро :) )

Отношусь к Вам с искренним уважением, читая ваши ответы в разных темах..
Иногда ваши ответы очень кратки.. Вы могли бы сейчас подробно написать ответ в виде "Я бы сделал так..."
Предложить пошаговую инструкцию по внедрению бюджетирования для данной компании.

---

Любима, предлагать инструкцию для данной или другой компании на форуме я не вижу смысла по следующим причинам: 1) необходимо глубоко погружаться в конкретную компанию, а я этого делать не хочу, 2) работая внутри компании, я конечно использую шаблоны, но они всегда изменяются и очень часто на лету (см. пункт 1), поэтому, если на форуме и будет что-то предложено, то использовано будет уже совсем другое и приведет к какому-то другому результату - я так не работаю, 3) у меня нет возможности наблюдать за прогрессом и результатом по данной задаче, 4) инструкция\методика предполагает формализованный и структурированный стиль изложения - это время, а мне его на формализацию и систематизацию тратить жалко, 5) у меня есть свои правила для форума - присутствуя здесь, я выкидываю идеи, которые работают или могут сработать, если их методично реализовать - не более.

В предыдущем посте были две идеи, разовью на уровне идеи:
1) Отказ от ЦФО
2) Изменение традиционных видов ЦФО

По первой идее: сильные системы бюджетного управления ориентированы на планирование, план\факторный анализ и корректировку ровно того, что мы хотим достичь и контролировать на операционном уровне - это не просто работа с нефинансовыми показателями, но показателями в первую очередь удельными и нефинансовыми драйверами, за которые несут ответственность вполне понятные руководители подразделений\начальники отделов. Исходя из этой логики ответственность, которая здесь возникает, в первую очередь нефинансовая (финансовая она в десятую очередь) - за конкретный удельный показатель\нефинансовый драйвер. Поэтому, абсолютно не важно каким ЦФО (ЦЗ, ЦД, ЦП, ЦМД, ЦИ) назвать то, или иное объединение людей "развешанных" по организационной структуре. Есть удельный показатель и драйверы, по ним есть бюджет и есть ответственный, с которого за эти показатель и драйверы спрашивают.
Я предпочитаю, если это требуется и не вызывает аллергии у других участников бюджетного управления, использовать термин центр ответственности, при этом у каждого центра ответственности будет перечень в первую очередь удельных, нефинансовых показателей и драйверов.
При таком подходе а) деятельность компании хорошо моделируема и анализируема, б) сам процесс подготовки бюджетов предполагает вовлечение практически всех подразделений компании и занесение информации, которая во многих системах бюджетирования остается "на коленке\потолке\в Excel'е", в систему бюджетного управления, в) система бюджетного управления поставляет менеджменту информацию для анализа, а не финансовые данные. Конечно, другими особенностями этого подхода являются трудоемкий более продолжительный процесс подготовки бюджетов, чем в более простых системах и очень большой объем данных, который проглотит не каждый менеджер, информационная система и возможности по железу.

По второй идее: если компания продает проекты, проекты масштабны и ресурсоемки, у проектов есть конкретный ответственный и бюджет, то фокус управления нужно направлять на этот проект, и соответственно, его включать в фин.структуру, если таковая сущность используется. Все то, что понимается под финансовой структурой - это в первую очередь инструмент управления, а не справочник в информационной системе, который может быть кому-то неудобно периодически изменять.

Любава, а почему склады не назначить МЗ?

а над складами поставить один ЦФО если нет большой географич разнесенности.

у складов одна задача-удовлетворить клиента. все они получают сверху и клиентов и нормативы ...и по логике бюджеты. А то можно дойти до того что каждый станок у нас станет центром отчетности.

Balabol, мы с Вами друг другу вроде не противоречим)