Какие проекты можно считать повышающими стоимость компании?

Доброе утро. Хотела с вами посоветоваться. Я работаю в российской компании. Отчетность мы не публикуем, хотя компания более 15 лет на рынке и средних размеров (600 чел). Свое производство и торговый дом. Ежегодно в компании реализуются внутренние проекты - расширение географии за счет нового региона, автоматизация того или иного крупного процесса, выделение бизнес-единиц из УК, оптимизация издержек и пр. Собственники решили, что пора оценивать проекты с т.з. повышения стоимости компании... По моему мнению, стоимость компании может повысить только проект, в итоге имеющий что-то в виде объекта (ОС или НМА) - система автоматизации, например, куда войдет разработанная ИТ-система (готовых решений таких практически нет, имею ввиду, например, индивидуально под компанию разработанный блок 1С), или база клиентов (это по расширению географии). Вопрос к участникам форума - правильно ли я мыслю? никогда с этой задачей не сталкивалась... есть ли смысл и возможность капитализировать такие внутренние проекты?

Стоимость компании может повысить любой проект, если у него NPV больше нуля. Например, успешно проведенная необычная рекламная компания - типа чемоданчика LV на Красной площади.

Не надо примешивать сюда вопрос капитализации. Это из области бух.учета.

Цитата:

---

Сообщение от economistka

Доброе утро. Хотела с вами посоветоваться. Я работаю в российской компании. Отчетность мы не публикуем, хотя компания более 15 лет на рынке и средних размеров (600 чел). Свое производство и торговый дом. Ежегодно в компании реализуются внутренние проекты - расширение географии за счет нового региона, автоматизация того или иного крупного процесса, выделение бизнес-единиц из УК, оптимизация издержек и пр. Собственники решили, что пора оценивать проекты с т.з. повышения стоимости компании... По моему мнению, стоимость компании может повысить только проект, в итоге имеющий что-то в виде объекта (ОС или НМА) - система автоматизации, например, куда войдет разработанная ИТ-система (готовых решений таких практически нет, имею ввиду, например, индивидуально под компанию разработанный блок 1С), или база клиентов (это по расширению географии). Вопрос к участникам форума - правильно ли я мыслю? никогда с этой задачей не сталкивалась... есть ли смысл и возможность капитализировать такие внутренние проекты?

---

В основном Вы правильно мыслите. Если создана некая автоматизированная система, включающая аппаратное, алгоритмическое (логистическое) и программное обеспечение, которое повышает производительность работы или улучшает ее условия для сотрудников - это предмет капитализации вне зависимости от NPV именно данного проекта и с учетом, что именно данный проект не потянет предприятие на дно. Если построена база отдыха для компании или прикуплен новый офис, - это тоже предмет капитализации. Но не стоит гнаться только за капитализацией (для этого достаточно все продать купить дюжину яиц Фаберже, но работать вы уже не сможете). Планомерная капитализация - пример того, что деятельность компании приносит прибыль, что NPV всегда достаточно, чтобы расти. Надо учитывать и то и другое. Капитализация - производная от прибыльности, показатель роста.

Проблема в том, что не все проекты инвестиционные и долгосрочные... Соответственно, экономические расчеты по ним не делаются. И это вполне логично, т.к. в данном случае проектом именуется некая совокупность действий, которые в данный конкретный период времени хотят наблюдать сфокусировано. и эта совокупность имеет сроки. Например, проект. условно говоря, по "разгребанию" кривой базы упр.учета. Это требует задействования очень многих подразделений компании (для информации, а не для учета), времени съедает море - вот и выделили в проект. Или проект "Оптимизация бизнес-процессов". никак не обсчитано, но что сбоит из бизнес-процессов - руководство примерно понимает, опять выделили в проект. В итоге сейчас дошло до того, что от меня требуется предложить методику для расчета влияния на бизнес и на повышение его стоимости активов КАЖДОЙ задачи, которую директор департамента выделил себе как ключевую на месяц.... (у нас принято планирование задач на месяц, а потом еженедельный отчет по их статусу). Часть из этих задач идут в рамках проектов, примеры которых я привела выше - эти проекты крайне далеки от приобретения недвижимости или создания какой-то ценности в итоге. как это считать - с учетом того, что проекты как бы и не проекты - не придумала пока...

То, что вы объединили в блоки, можно и нужно рассматривать как проекты. Для управления ими необходимо использовать международные подходы к управлению проектами, например PMBOK и программы для составления расписаний - например, Microsoft Project или Spider. Детально спланированный проект позволяет видеть все работы, осуществляемые в ходе реализации проекта, их взаимосвязь, рассчитать критический путь (определяет расчетное время окончания проекта), для каждой работы определить ресурсы и ответственных, разработать бюджет проекта (если работы выполняет внешний исполнитель). После этого мониторинг сильно упрощается.
По поводу расчета NPV и прироста стоимости (NPV+TV) для каждого проекта тут сложнее. Затраты на проект можно посчитать, но вот как при этом увеличатся доходы при оптимизации, скажем, бизнес-процессов или совершенствовании управленческого учета, тут вопрос. Думаю, что это вообще не надо делать для таких проектов. А еженедельный мониторинг необходим для проектов, в которых происходят значительные изменения за неделю или они крайне важные и поставлены на стратегический контроль руководством. В иных случаях при длительности проекта год-три можно мониторить ежемесячно или даже ежеквартально. Тут уж руководство решает, как лучше проводить мониторинг. Ну и главное, чтобы затраты на мониторинг (в том числе и временные, на заседания) не превысили отдачу от проектов :)

Не надо на этом этапе забивать себе голову NPV. Достаточно простейшего варианта - отношение дохода (за некий квант времени) к затратам. Например, результате расчистки базы данных люди будут тратить меньше времени на анализ данных. Кто они? Насколько меньше времени? Как часто? Ответ на эти вопросы и дает размер экономии. Аналогичным образом считается и размер затрат. Но его надо считать за все время реализации задачи. Методика будет в результате очень простой. Коэффициент в итоге будет похож на рентабельность инвестиций. На мой взгляд для принятия управленческих решений более чем достаточно.

Я несколько в ужасе от того, что надо прописать методику оценки результата по всем возможным типам задач каждого подразделения компании... подозреваю, что я не первая, столкнувшаяся с такой необходимостью. Может, порекомендуете литературу?

Результат и его измерение (сейчас стало модным КПЭ) формируются при постановке, инициации проекта. Когда проект принят, вопрос о его эффективности или не эффективности не возникает. Тут возникают другие проблемы - мониторинг и контроль реализации проекта, который проводится по детальному расписанию проекта с регулярным определением расчетного времени окончания проекта и расчетным ожидаемым бюджетом. Используется также методика осовенного объема.

Как правильно указал Равиль, все гораздо проще. Методика оценки (приемки) результата описывается в паспорте (уставе) или технических требованиях к задаче. Надо просто закрепить процедуру - постановка задачи (описание ожидаемых результатов и экономической целесообразности), утверждение постановки задачи, выполнение и отчетность по задаче, приемка результатов выполнения задачи.
Причем делается единый документ с единым подходом для всех, а не свое для каждого подразделения.


PS: В методологию управления проектами можно смотреть - но там сборник рецептов на все случаи жизни. Надо делать конкретный вариант в регламенте.

Спасибо за советы! пойду "читать и думать" ))

Цитата:

---

Я несколько в ужасе от того, что надо прописать методику оценки результата по всем возможным типам задач каждого подразделения компании...

---

Составьте табличку, и пусть сами заполняют. В табличке, изменения в CAPEX, OPEX, и выручке. Дальше сводите всё к NPV портфеля. Не могут заполнить табличку - отправляйте в корзину такой проект - он не повышает стоимость компании.

Цитата:

---

Например, проект. условно говоря, по "разгребанию" кривой базы упр.учета. Это требует задействования очень многих подразделений компании (для информации, а не для учета), времени съедает море - вот и выделили в проект. Или проект "Оптимизация бизнес-процессов". никак не обсчитано, но что сбоит из бизнес-процессов - руководство примерно понимает, опять выделили в проект. В итоге сейчас дошло до того, что от меня требуется предложить методику для расчета влияния на бизнес и на повышение его стоимости активов КАЖДОЙ задачи, которую директор департамента выделил себе как ключевую на месяц.... (у нас принято планирование задач на месяц, а потом еженедельный отчет по их статусу). Часть из этих задач идут в рамках проектов, примеры которых я привела выше - эти проекты крайне далеки от приобретения недвижимости или создания какой-то ценности в итоге. как это считать - с учетом того, что проекты как бы и не проекты - не придумала пока...

---

выпрямление УУ никак не просчитать, только пальцем в небо.
пилить под себя 1С тоже ...

оптимизация БП это смотря какой БП.
Сами знаете что есть процессы очень косвенно влияющие на финпоказатели.

И не понятно пояему речь только про повышение ст-ти активов а не прибыли, а лучше рентабельности капитала

С одной стороны - Какие умницы у Вас собственники!
Стоимость компании! Это самое важное, что есть. Мы все по сути только на это и работаем. Как часто это забывается или "недотумкивается"
Что такое "Стоимость компании"? Это сумма которую нам гипотетически готов бы был отдать Новый 100% акционер.
За что готов отдать Новый акционер?
Если коротко - За Сумму будущей прибыли.
Можно говорить за рыночную стоимость Активов, за "Гудвилл" :) все это теория
Сумма будущей прибыли или Вера в Будущую прибыль , все на что вы можете рассчитывать.
А это не только хорошая статистика, но и умение себя продать.
Все эти расходы Вы должны фиксировать отдельно и при гипотетической продаже компании, вы будете показывать их отдельно и уверять что потратили с толком.
Что компания стала стабильней, более узнаваемой, сделала шаг к будущему Мировому господству.

Это с одной стороны.
А с другой стороны у вас есть та самая статистика роста прибыли и анализ Интенсификации роста
Возьмите статистику роста EBITDA.. или может отдельно свою собственную Прибуль посчитайте (до расходов на проекты)
Растет? - Отлично!
Почему растет? Попробуйте вначале чисто философически резделть ответсвенность по проектам.
Так у Вас выяснятся две группы проектов.
- Те что напрямую увеличивают прибыль
- Те что Косвенно возносят Вас и топят конкурентов (Узнаваемость, Репутация и т.д.)
Вот вторую группу вы будете полюбому оценивать На глаз! :)
Единственный кто Вам поможет - кто то опытный торговец компаниями. Он на глаз скажет... Без этих проектов Купил бы за Столько... а с ними - Вот столько бы доплатил.

Топикстартер, искренне вас жаль! Очевидно, ваши руководители отучились на MBA или CIMA, "прониклись" современными теоретическими подходами и хотят принимать УР, только основываясь на экономическом эффекте, выраженном количественно на основе научного обсчета допущений (шары) загнанного ими же самими в угол специалиста. Знакомо до боли