Вид для печати
Всем добрый день!
Посоветуйте, как быть. У нас есть корпоративные менеджеры. Понятно, что за ними закреплено определенное количество клиентов, с которыми они должны работать. Все замечательно, клиенты и менеджеры счастливы. Но есть другая сторона медали - в какой-то момент, корпоративщики перестают искать новых клиентов. Им хватает того, что они зарабатывают на своих покупателях. Как быть в такой ситуации?
Спасибо.
создать 2 группы
1) одна работает с постоянными-имеющимися клиентами
2) вторая ищет только новых
разработать различную систему бонусов (для 1-й группы % от продаж должен быть значительно меньше чем для 2-й группы)
увязать бонусы не только с фактом продажи_ но и с фактом поступления денег
а для 1-й группы - и с тем_ чтобы клиенты не уходили
а вообще - все зависит от Вашего вида деятельности
___
и еще разобраться как вы будете поступать_ когда один и тот же холдинг - в котором туча юр лиц будет закупать товар - если от нового юр лица - как вы будете его трактовать - как старого или как нового --
одним словом_ чтобы менеджеры по продажам точно все понимали - надо продумать всякие нюансы и риски
Если клиентам хорошо и компания получает прибыль, зачем что-то менять в ситуации? Не хватает клиентов - наймите еще менеджеров.Цитата:
Сообщение от Окси
Другое дело, если директор считает, что менеджеры зажрались и, ничего не делая, загребают кучу денег. Тут он может быть прав и менеджеры только эксплуатируют прошлые заслуги используя несовершенство правил игры. А может быть наоборот - директор не видит и не понимает работу своих людей ... Или, что еще хуже, директор хочет изменить правила игры и заставить людей работать более интенсивно за те же деньги. Результатом может быть например уход ключевых менеджеров со своей клиентской базой.
Каждый руководитель бизнеса, связанного с "обработкой клиентов" этот этап проходил ... но некоторые сделали выводы, а некоторым "что в лоб что по лбу". Такого горе-руководителя узнать довольно просто - через 2 минуты разговора вы узнаете, что все кроме него идиоты, один он д'Артаньян.
PS. По вышеозвученным причинам, метод предлагаемый Еленой не проходит. К сожаленью.
+1 к новым менеджерам.
Кстати, насчет пути в никуда - это вы загнули :) Посчитайте недополученную прибыль через ABC-анализ и покажите её менеджерам, пусть пошумят :)
Обычно перестают искать, так как нет больше возможности вести базу клиентскую и дальнейший рост базы приводит к ухудшению обработки уже имеющихся клиентов .... А как известно, потеря уже имеющегося еще более остро воспринимается любым руководством, да и прописная истина, что удержать легче чем привлечь, думаю, всем известна ...Цитата:
Но есть другая сторона медали - в какой-то момент, корпоративщики перестают искать новых клиентов. Им хватает того, что они зарабатывают на своих покупателях. Как быть в такой ситуации?
С трудом представляю себе менеджера по продажам, который зная, что может заработать денег не зарабатывает их специально ... В таком случае, это не спец-т по продажам, а кто-то другой.
Людей надо нанимать и соответствующим образом мотивировать.
Кто сказал, что люди, пришедшие на определенные условия и требования, вот так сразу и по не понятным им причинам должны принять некие новые правила игры? При условии, что это их база + их отношения + их деньги? Есть понятие альтернативные издержки ... Проще сказать Вам до свидания или предложите, что-то лучше.Цитата:
создать 2 группы
1) одна работает с постоянными-имеющимися клиентами
2) вторая ищет только новых
Ну так а разве постоянные клиенты, сами по себе что-ли продолжают покупать и общаться с Вами? При наличии конкуренции, разных правил о трех поставщиках, меняющихся условиях, особенностях России и тд? С ними тоже как-то работать надо, лояльность и все такое ....Цитата:
Корпоративные менеджеры - путь в никуда?
зависит от вида бизнеса - я привела пример организации отдела продаж подписки на газету_ который вполне успешно реализованЦитата:
Сообщение от Александр Болдин
схема была внедрена как раз в тот момент_ когда менеджеры по продажам перестали искать новых клиентов_ т-к- процент от продления существующих подписчиков давал им очень хорошую зарплату
а искать новых - это труд гораздо более тяжелый
риски_ о которых пишет Александр имели место быть (часть менеджеров уволилась_ т-к- получать без усилий ту же зарплату стало невозможно из-за новой бонусной системы)_ а искать новых - слишком большой труд
после определенной текучки кадров - вывели отдел продаж в город_ где зарплаты сравнительно низкие - и устроили конкуренцию внутри отдела между СПб и тем городком - в результате в целом затраты на зарплату отдела продаж упали_а отдача на каждый вложенный рубль в их зарплату увеличилась
__________________-
p-s-
правда эта схема существует уже несколько лет -
но теперь газетные холдинги стоят перед другими рисками_ системными для рынка бумажной прессы - так что там сейчас свои вызовы )))
прицепите к менеджерам помощников, через полгода предложите помощникам стать менеджерами, если найдут новых клиентов, а менеджерам пригрозите отдать постоянных клиентов помощникам, если они не найдут им клиентов
кстати - да, но только в том случае, если не происходит потери маржи - тогда менеджеры эксплуатируют свою компанию, плюя в потолок и раздавая скидкиЦитата:
Сообщение от Александр Болдин
Нужно четко понимать цель. Например - рост прибыли от продаж.
Дальше схема такая:
Рост прибыли от продаж
1. Увеличение доходов
1.1. Увеличение клиентской базы
1.1.1 Мотивация менеджеров на увеличение количества клиентов.
1.1.2. Создание отдельного подразделения сконцентрированного на поиске и освоении новых групп клиентов / новых рыночных сегментов.
1.2. Увеличение доходов от отдельного клиента
1.2.1. Стратификация клиентов. Например с выделением групп по доходности А, В, С и концентрации усилий на групе А.
1.2.2. Фокусирование на нуждах клиентов. Доходы получаются за счет дополнительных/повторных продаж.
2. Снижение затрат
2.1. Оптимизация бизнес-процесса продаж
2.1.1. Интенсификация работы менеджеров. Например за счет изменения системы мотивации на "Больше работаешь - больше получаешь".
2.1.2. Разделение по функциям. Например каждому менеджеру придается несколько помощников, которые занимаются сбором информации и оформлением документов, а менеджер концентрируется на плотной работе с клиентом.
2.2. Сокращение издержек.
2.2.1. Сокращение транзакционных издержек. Например, улучшение учета, внедрение технологий CRM и прочее.
2.2.2. Сокращение численности. Например за счет увольнения бездельников, эксплуатирующих прошлые заслуги или родственные связи с руководством фирмы.
... Правда об этом практически в любой книге по менеджменту написано... Кто бы их еще читал... Страна стратегов, блин.
Интересующимся могу порекомендовать для прочтения по теме книгу Крейга Кокрана "Нас много - потребитель один. Ориентируемся на потребителя."
http://www.ozon.ru/context/detail/id/4577834
PS. В оригинале название звучало "Becoming a Customer-Focused Organization".
Тут есть некий подтекст ... :)
Не знаю, Александр.
То что вы описываете - это задача руководителей и тех кто подносит снаряды.
Продажник - должен гореть и бояться раздавать скидки и откаты.
Сокращение затрат - это прекрасно, но удержание цены и маржи - это великолепно!
хм :)Цитата:
Сообщение от Andrey-Chechako
А если предложить бонусную систему, с увеличением премий за новых клиентов и снижения - за их отсутствие за определенный период?
Это все - абстрактные рассуждения.Цитата:
Сообщение от Andrey-Chechako
А рынки они разные и приемы работы на них отличаются. Если бы автору темы не было в лом уточнить на каком рынке он работает, тогда он (она) получил (а) бы понятные и применимые советы.
А так - сплошной простор для философии и стратегических размышлениев. :)
А какова цель перемен?Цитата:
Сообщение от Окси
У вас средний заказ по постоянным клиентам менеджеров падает или маржа? Или продажи по новым клиентам существенно выше, чем по постоянным? Т.е. у Вас есть серьёзные мотивы для недовольства ситуацией?
Или у Вас кровопролитная война лучшего с хорошим? Т.е. Все замечательно, клиенты и менеджеры счастливы – это данность и так будет всегда; поэтому надо переключать манагеров на поиск.
на оптовом рынке - так и надо поступать. Я всегда так делаю.Цитата:
Сообщение от Bend
За мелких оптовиков - 0,2 процента, за нового - 2)) разница в десять раз.
За каждый процент скидки - минус 0,1
Примерно так.
Но как правильно заметил Александр, а если это рынок дорогих архитектурных проектов? Или поставок какого-нибудь штучного оборудования в течение трех лет? Или вообще - закупочно-откатный государственный?
Так что - ориентируемся от первого поста и рассуждаем
Так как такие проекты - ключевые или просто важные для компании, менеджеру, давшему существенный доход компании, опцион на часть акций, денежную сумму, или более вероятное рассмотрение его, как претендента в партнеры. В ситуации уникальных клиентов, не в количестве клиентов счастье, менеджер может пойти по пути привлечения большого числа клиентов, снижая качество работы с каждым из них, что означает маловероятное повторное обращение клиентов в компанию. Опцион также должен включать условную премию за сохранение клиента - его повторное обращение в компанию, и привлечение нового клиента рассчитываемую за несколько лет, зависит от проекта.
Пока такие мысли
тоже плюсанусь к новым менеджерам, если сидят на проценте - чего переживать?
Нанять новых подчиненных для старых менеджеров. В старых менеджеров появится задача стимулировать работу новых, то есть уже таким образом они активизируются. Каждый будет занимать свою территорию, в старых менеджеров проснутся амбиции. Также между отделами будут соревнования и конкуренция уже внутри фирмы. А искать новых клиентов и работая с ними, вы можете потерять в качестве. Поэтому лучше зусередитись на старых клиентах.