Внедрение изменений

Приветствую вас, уважаемые коллеги! (смело, не правда ли? :))
Есть проблема следующего КараХтера...
Реструктуризацию в торгово-производственной компании проводили консультанты. Стадия создания "заряженной" идеей процессного управления команды ТОПов была выполнена на 3+. Стадия определения показателей БП была опущена. После ухода консультантов остался набор "мертвых" регламентов "как должно быть" основных БП компании, выполненных в Aris.
Ими был подготовлен я, который на данный момент занимается описанием, оптимизацией и регламентацией БП (и которому почти все пришлось к чертям переделать ввиду отсутствия связи описания с "жизнью", но это другая тема).
Внедрение регламентов и навязывание "дополнительной" ответственности владельцам БП встречает сопротивление, непринятие и легкий саботаж (все как в букварях), в связи с чем я пришел к выводу, что сказывается халява на этапе подготовки, описанная мною выше.
Определение показаелей БП и автоматизация их учета и привязка к мотивации владельцев и участников БП начата и, по всему видно, эту дыру я закрою.
Вопрос: Что делать с командой единомышленников? По настоящему в этом деле заинтересованы только Генеральный директор, его зам и я. Сколько еще можно тянуть с созданием серьезной команды "проводников идей"? Чем чревато промедление?
Всего в компании более 300 чел. Руководителей подразделений - около 15 человек.
И еще вопрос: как на практике в компаниях, где данные проблемы решены, происходит внедрение изменений (в смысле взаимодействия управленцев)?
Заранее благодарен за ответы!

http://www.cfin.ru/management/strate..._context.shtml

http://www.cfin.ru/management/change_opposition.shtml

http://www.cfin.ru/management/people...f_change.shtml

http://www.cfin.ru/management/personnel_vs_ma.shtml

Благодарю вас, ушел в "библиотеку".

Уже не первый форум на эту тему и всегда остается какое-то недоумение - почему "за" только генеральный, его зам и непосредственный ответственный?

А с остальными, что вообще никто не разговаривает? Их только ставят перед фактом? Так чего тогда удивляться, что они не хотят этих изменений

Цитата:

---

Сообщение от vespol

Уже не первый форум на эту тему и всегда остается какое-то недоумение - почему "за" только генеральный, его зам и непосредственный ответственный?

А с остальными, что вообще никто не разговаривает? Их только ставят перед фактом? Так чего тогда удивляться, что они не хотят этих изменений

---

Разговаривают. Эта тема сквозит на совещаниях. Руководство устраивает т.н. стратегические сессии. Народ либо говорит "Да", либо молчит. Когда доходит до дела, выясняется, что точка зрения на это типа "Я тут работаю, мне некогда, будет время - опишем/оптимизируем".
Похоже, этих чертей легче поменять, чем "прострелить" идеей.

Цитата:

---

Сообщение от Доцент

Разговаривают. Эта тема сквозит на совещаниях. Руководство устраивает т.н. стратегические сессии. Народ либо говорит "Да", либо молчит. Когда доходит до дела, выясняется, что точка зрения на это типа "Я тут работаю, мне некогда, будет время - опишем/оптимизируем".
Похоже, этих чертей легче поменять, чем "прострелить" идеей.

---

Тогда остаются два известных способа - кнут или пряник

В первом случае изменения вводятся в приказном порядке, во втором - надо разбираться, что хорошего будет для руководителей подразделений.

Но из того, что написано, складывается впечатление какой-то формальности изменений. Если проводится реструктуризация, значит она назрела, значит есть проблемы, которые она должна решать, и значит есть люди, которых задевают эти проблемы. А если так, то должна быть и мотивация, чтобы эти проблемы решать.

Цитата:

---

Сообщение от Доцент

Разговаривают. Эта тема сквозит на совещаниях. Руководство устраивает т.н. стратегические сессии. Народ либо говорит "Да", либо молчит. Когда доходит до дела, выясняется, что точка зрения на это типа "Я тут работаю, мне некогда, будет время - опишем/оптимизируем".

---

Не раз сталкивался с такой ситуацией. Ничего необычного у Вас нет.
Действительно надо создавать команду единомышленников из среды среднего мен-та. Они там есть, поверьте мне. Только через совещания и пр. формальные мероприятия - не достучитесь. Дайте людям понять что они очень важны в этом процессе и покажите их ВЫГОДЫ. Иногда не грех слегка поманипулировать, самую малость.
Миром правит ВЫГОДА. У каждого своя.

У кого-то из классиков мен-та есть "анализ поля сил" . Рисуйте себе проводимое изменение как карту боевых действий с указанием всех участников. Увлекательно и наглядно.
Лучший способ победить врага - сделать его своим союзником. В организации это тоже работает.

Цитата:

---

Сообщение от Доцент

Похоже, этих чертей легче поменять, чем "прострелить" идеей.

---

Всех не перестреляешь. На место одного павшего, станут двое новых

Удачи.

Благодарю вас за ответы.
Есть еще вопрос. Как, кому и под чьим руководством должна передаваться ответственность при отсутствии владельца БП (скажем, в отпуске, заболел, уволен)?

Цитата:

---

Сообщение от Доцент

Благодарю вас за ответы.
Есть еще вопрос. Как, кому и под чьим руководством должна передаваться ответственность при отсутствии владельца БП (скажем, в отпуске, заболел, уволен)?

---

При отстутствии владельца БП ответственность передается его заместителю
Процесс передачи ответственности осуществляет сам владелец БП, а при его отсутствии - вышестоящий руководитель

Несколько лет назад, на этом форуме шёл спор о «владельце процесса» - кто он и какова его роль. Похоже, пора начинать заново…
А вот можно вопросом на вопрос? А, что может произойти с процессом за время нахождения владельца в отпуске или на больничном?

А Вы проанализируйте ситуацию с другого боку.
Возможно, люди просто не понимают, чего вы от них хотите.
"Усовершенствовать БП" и т.п. - это, в принципе, пустой звук. Стандартная (и правильная) позиция: "Вам надо-Вы и совершенствуйте".
Для человека нормальная постановка вопроса: "Что конкретно должен сделать лично я?" Вот и поставьте себя на место конкретных людей и на такой "модели" проверьте свои умопостроения.

Мой совет-не беритесь за все сразу. Возьмите один-два самых геморройных и "денежных" процесса и сконцентрируйтесь на них. Плотно изучите, "пролезьте" по каждой процедуре, найдите что не так. И начинайте улучшать, вдаряя по коренным причинам конкретными действиями, а не блаблаблами.

Если у Вас начнет получаться-тогда народ и поймет, чего Вы хотите. На этом плацдарме можно и расширяться, но так, чтобы не откусывать больше, чем можете прожевать.

Гляньте, тут недавно Редченко ссылался на свою статью с классификацией людей по 16-ти параметрам. Не скажу, что оно Вам поможет, но позволит проинвентаризовать свои "человеческие активы" и взглянуть на проблему под другим углом.

Цитата:

---

Сообщение от via

...спор о «владельце процесса» - кто он и какова его роль...

---

На самом деле, очень просто :)
Владелец процесса-это руководитель проекта в НЕ проект-ориентированной организации

Цитата:

---

Сообщение от via

Несколько лет назад, на этом форуме шёл спор о «владельце процесса» - кто он и какова его роль. Похоже, пора начинать заново…
А вот можно вопросом на вопрос? А, что может произойти с процессом за время нахождения владельца в отпуске или на больничном?

---

Если говорить о БП в нашей компании, то те из них, которые были выстроены и описаны почти с чистого листа будут протекать в соответствии с регламентом до первого нештатного сбоя, после чего тот, на ком сбойнуло, прибежит ко мне с просьбой разрулить ситуацию.

Цитата:

---

Сообщение от Михаил_Шустер

На самом деле, очень просто :)
Владелец процесса-это руководитель проекта в НЕ проект-ориентированной организации

---

Не соглашусь с вами, Михаил.
Проект по определению имеет дату окончания. Процесс - далеко не всегда :)
На мой взгляд - это просто самый заинтересованный в эффективности (результате) процесса человек, обладающий полномочиями, "закрывающими" решение процессных вопросов.

И еще...
Очень рад, что нашел форум с таким количеством людей, знающих свое дело и готовых помочь таким неофитам как я. Заранее прошу простить меня за возможную наивность моих вопросов и рассуждений :)

Уважаемые участники дискуссии!
Конечно, после драки уже поздно махать кулаками. Но тем не менее это приходится делать. Ибо в той ситуации, в которой оказалось предприятие Доцента, побывало как минимум 50 (по российским данным) и 70 (по забугорным данным) процентов предприятий, которые имели глупость заняться реинжинирингом в смысле Хаммера и Чампи. А откровенные жулики - консультанты только к достаточно разумной идее (а не методике) добавили свое безграмотное исполнение. Именно такую безграмотность я и назвал жульничеством.
Скажите, уважаемый Доцент, в процессе реализации задумки заняться реинжинирингом кто нибудь оценивал состояние этого предприятия по следующим параметрам:
- величина скрытых возвратных потерь;
- допустимая для данного предприятия величина скрытых возвратных потерь;
- эффективность работы предприятия (точка безубыточности и величина финансового цикла);
- эффективность управления операционными активами;
- добавленная экономическая стоимость;
- отношение длительности производственного цикла (бизнес процесс) к длительности совокупности всех бизнес процессов.
И еще кое - какие показатели.
Только имея такую систему показателей, можно в первом приближении определиться с вопросом- а нужно ли устраивать тарарам с реинжинирингом и в чем собственно говоря этот тарарам должен заключаться. И что можно ожидать после реализации этого тарарама.
Когда это становится ясным для первых руководителей предприятия, то тогда можно с этими выводами руководителей знакомить и весь средний и нижний управленческий слой.
Заметьте, что это необходимо сделать до начала тарарама под названием реструктуризация, а не после того, как консультанты получили гонорар за проделанную "работу".
Почему это должно быть именно так, а не иначе?
Да потому, что фактор времени для процесса реструктуризации будет более важным, чем те деньги, которые придется затратить на это дело.

Цитата:

---

Сообщение от Доцент

Не соглашусь с вами, Михаил.
Проект по определению имеет дату окончания. Процесс - далеко не всегда :)

---

Не торопитесь, абстрагируйтесь...
Всякий процесс когда-то был как бы проектом. Потом он отладился и стал циклически воспроизводиться. Если надо-поясню, но позже.
Имхо, РМ-наиболее продуктивный инструмент и его можно прикладывать ко всему. Но не "в лоб".

Команда единомышлеников действительно есть - толь члены ее еще не знають, что они единомышленики.

2 года назад был вынужден внедрять изменения на торговой дочке не имея денег для этого (сейчас даже благодарен:)).

Идею почерпнул, если не ошибаюсь, из кайдзена:
1. идентифицировать больной процес;
2. найти конфликт порождаемый больным;
3. подлить масла, а при отсутствии 2-го - спровоцировать;
4. согласовать новый процес (здесь большинство уже захотели изменений, если 3 пункт спланирован верно).

Может, на первый взгляд, не корректно... - чушь. Просто нужно правильно планировать конфликты.

Цитата:

---

Сообщение от Konus

Уважаемые участники дискуссии!
............................
Скажите, уважаемый Доцент, в процессе реализации задумки заняться реинжинирингом кто нибудь оценивал состояние этого предприятия по следующим параметрам:
- величина скрытых возвратных потерь;
- допустимая для данного предприятия величина скрытых возвратных потерь;
- эффективность работы предприятия (точка безубыточности и величина финансового цикла);
- эффективность управления операционными активами;
- добавленная экономическая стоимость;
- отношение длительности производственного цикла (бизнес процесс) к длительности совокупности всех бизнес процессов.
И еще кое - какие показатели.

---

Полагаю, что нет. Мне конечные величины этих параметров (к которым, видимо, надо было бы стремиться), постановщиками доведены не были, задача была поставлена более "обсчо".
Возможно, вы правы, руководство нашей компании, вероятно, поддалось влиянию "консультантов" и за красивой презентацией не увидело конкретных подводных камней такого подхода.

Цитата:

---

Сообщение от Михаил_Шустер

Не торопитесь, абстрагируйтесь...
Всякий процесс когда-то был как бы проектом. Потом он отладился и стал циклически воспроизводиться. Если надо-поясню, но позже.
Имхо, РМ-наиболее продуктивный инструмент и его можно прикладывать ко всему. Но не "в лоб".

---

Абстрагировался. Абсолютно согласен.

Цитата:

---

Сообщение от Sinner

...........................
Идею почерпнул, если не ошибаюсь, из кайдзена:
1. идентифицировать больной процес;
2. найти конфликт порождаемый больным;
3. подлить масла, а при отсутствии 2-го - спровоцировать;
4. согласовать новый процес (здесь большинство уже захотели изменений, если 3 пункт спланирован верно).
..........................

---

С этой методикой я знаком, но как-то не приходило в голову обратиться к ней в своей деятельности. Пожалуй, стоит подумать.
Спасибо.

У Вас, насколько мы понимаем, ситуация на предприятии сводится к известному в России вопросу: "Что делать?"
По-видимому, этот же вопрос стоит и перед Вами.
Конечно, можно начать и с поиска узких мест или с любого иного поиска. Насколько хватит фантазии.
Сейчас у Вас есть достаточно острая ситуация. Но она есть и от нее никуда не денешься.
Сейчас Вам давать какие - либо конкретные рекомендации просто бесмыссленно. Это связано с тем, что нам просто неизвестно ради чего затевалась вся эта реструктуризация. ТО есть, какой выбирался критерий оптимальности - время, материальные и денежные средства или трудозатраты. И почему выбирался именно этот критерий.
Если бы у Вас было проведено то, о чем мы писали в предыдущем послании, то стало бы во всяком случае ясен ответ на вопрос: "Что должно являться предметом оптимизации?"
И пока ваше руководство не поймет в полной мере, что именно ответ на этот вопрос будет решающим для всех дальнейших работ по реструктуризации (перетаскивание кроваток) или же изменение методов управления, но без реструктуризации (перемена девочек, но без перетаскивания кроваток), то не нужно ждать положительного экономического эффекта от всей этой возни.
По нашему мнению, вы сейчас теряете главный ресурс - время!
Даже не деньги, затраченные на услуги "консультантов"

Цитата:

---

Сообщение от Konus

По нашему мнению, вы сейчас теряете главный ресурс - время!

---

А по нашему мнению, главный ресурс - доверие :)
С временем, конечно, связано напрямую

Уважаемый Михаил!
Ваша короткая реплика есть, вообще-то говоря, достаточно серьезным основанием для обсуждения.
Здесь есть два аспекта:
кому доверять;
и как дать количественную оценку доверию.
Однако сейчас несколько о другом. И Вы и мы занимаемся приблизительно одним и тем же делом - консалтингом. Правда, Вы это делаете в Киеве, а мы - в Луганске.
Однако к нам ( не лично, а через ЦФИН) за помощью обратился Доцент, который, как следует из его высказываний, вляпался в неприятность как кур в ощип (но не по своей воле). В той ситуации, в которой оказалось предприятие Доцента, там "вообще" решать невозможно. Нужно решать конкретно. То есть выполнить то, о чем мы говорили ранее. Только после этого станет ясно, что в данный момент необходимо сделать и в какой последовательности должны проходить эти действия.
Отсюда совет Доценту. Сообщите руководству предприятия, что и как обсуждалось в данной ветке по его просьбе. А уж руководство пусть принимает конкретные решения о том, стоит ли прислушиваться к тому, что в ней обсуждалось или не стоит.
В этом случае, Вы, Михаил, правы, остро встанет вопрос о доверии.
Но и Вы и мы свято соблюли "принцип буддийского монаха".

Цитата:

---

Сообщение от Konus

...там "вообще" решать невозможно. Нужно решать конкретно...

---

Кто бы спорил :)
Нет таких предприятий и ситуаций, где можно решать "вообще"

Цитата:

---

Сообщение от Konus

кому доверять

---

Я имел в виду, что лично у Доцента сейчас есть кредит доверия.
Если он со временем не сделает нечто ценное для руководства-кредит кончится. То есть, нужно разделять: высокие думы о благе и низкие мыслишки о том, как потрафить руководству. Пренебрегать вторым я бы очень не советовал.
"Мысли глобально-действуй локально"

Цитата:

---

Сообщение от Konus

У Вас, насколько мы понимаем, ситуация на предприятии сводится к известному в России вопросу: "Что делать?"
По-видимому, этот же вопрос стоит и перед Вами.
Конечно, можно начать и с поиска узких мест или с любого иного поиска. Насколько хватит фантазии.
Сейчас у Вас есть достаточно острая ситуация. Но она есть и от нее никуда не денешься.
Сейчас Вам давать какие - либо конкретные рекомендации просто бесмыссленно. Это связано с тем, что нам просто неизвестно ради чего затевалась вся эта реструктуризация. ТО есть, какой выбирался критерий оптимальности - время, материальные и денежные средства или трудозатраты. И почему выбирался именно этот критерий.
Если бы у Вас было проведено то, о чем мы писали в предыдущем послании, то стало бы во всяком случае ясен ответ на вопрос: "Что должно являться предметом оптимизации?"
И пока ваше руководство не поймет в полной мере, что именно ответ на этот вопрос будет решающим для всех дальнейших работ по реструктуризации (перетаскивание кроваток) или же изменение методов управления, но без реструктуризации (перемена девочек, но без перетаскивания кроваток), то не нужно ждать положительного экономического эффекта от всей этой возни.
По нашему мнению, вы сейчас теряете главный ресурс - время!
Даже не деньги, затраченные на услуги "консультантов"

---

Уважаемый Konus!
На мой взгляд, на вопросы "Зачем все это?" и "Что делать?" на данном этапе ответ следующий:
для того, чтобы:
1. Получить документированное представление об интересующих руководство БП;
2. Провести анализ и внедрить перечень оптимизационных решений по этим БП.
3. Передать ответственность и полномочия по управлению и последующей оптимизации этих БП их ранее назначенным владельцам.

Поскольку изначально присутствие проблемы обозначалось в п.2 (частично) и п.3 (полностью), плюс отсутствие сильно заинтересованной команды, то что делать:
1. Сформировать команду единомышленников - владельцев БП (трудно, но надо).
2. Раздать (актуализировать) им (их) ответственности.
3. Научить их ими (БП) управлять.

как это делать:
Тихим сапом, по одному "больному" БП, находя общий язык и выгоду каждого потенциального владельца (и, желательно, участника) БП, описать "как есть" и т.д. по классической схеме оптимизации.

Это мой вывод на основе опыта и полученных в этой ветке советов. Это с учетом того, что конкретные параметры, по которым необходимо было бы оценить реструктуризацию в целом, на этапе старта заложены не были. Думаю, также, что дело не только в отсутствии конкретных критериев оптимальности (это понятно), а в более общем, весьма поверхностном, понимании руководством (а вначале и мной) самой сути и железных правил проведения успешной реструктуризации.

Цитата:

---

Сообщение от Konus

Уважаемый Михаил!
................................
Здесь есть два аспекта:
кому доверять;
и как дать количественную оценку доверию.
................................
Однако к нам ( не лично, а через ЦФИН) за помощью обратился Доцент, который, как следует из его высказываний, вляпался в неприятность как кур в ощип (но не по своей воле). В той ситуации, в которой оказалось предприятие Доцента, там "вообще" решать невозможно. Нужно решать конкретно. То есть выполнить то, о чем мы говорили ранее. Только после этого станет ясно, что в данный момент необходимо сделать и в какой последовательности должны проходить эти действия.
Отсюда совет Доценту. Сообщите руководству предприятия, что и как обсуждалось в данной ветке по его просьбе. А уж руководство пусть принимает конкретные решения о том, стоит ли прислушиваться к тому, что в ней обсуждалось или не стоит.
В этом случае, Вы, Михаил, правы, остро встанет вопрос о доверии.
Но и Вы и мы свято соблюли "принцип буддийского монаха".

---

Коллега, вы, на мой взгляд, несколько преувеличиваете глубину "ямы", из которой я кричу. Я считаю, что действия по сделанным мной выше выводам должны стабилизировать ситуацию и начать переводить ее в плюс.

Цитата:

---

Сообщение от Михаил_Шустер

Цитата:Сообщение от Konus
По нашему мнению, вы сейчас теряете главный ресурс - время!

А по нашему мнению, главный ресурс - доверие
С временем, конечно, связано напрямую

---

Лично я понял реплику Михаила Шустера как заметку о том, что неудачные попытки по реструктуризации сильно подрывают к ней и к ее инициаторам доверие. Что касается кредита доверия у руководства - с этим (3 тьфу!) пока все в порядке. Другое дело - доверие тех, кто по сложившимся обстоятельствам еще находится по другую сторону баррикад.

Интересная тема. У меня назрел другой вопрос: "Что делать, если все работники хотят перемен, знают как их реализовать, улучшить бизнес процессы, но со стороны всех трех директоров нет и капли желания что либо менять?".
Есть мозги внутри компании, есть желание снизу, но сверху все попытки жестко отсекаются.

Цитата:

---

Сообщение от mediator_mba

Интересная тема. У меня назрел другой вопрос: "Что делать, если все работники хотят перемен, знают как их реализовать, улучшить бизнес процессы, но со стороны всех трех директоров нет и капли желания что либо менять?".
Есть мозги внутри компании, есть желание снизу, но сверху все попытки жестко отсекаются.

---

Есть два варианта - или увольняться, или делать так, как говорят директора и не париться :)

Цитата:

---

Сообщение от mediator_mba

...

---

А можно подробнее? Интересно. Раз уж сами задали вопрос...
"Не хотят ничего менять" или "все попытки отсекаются"? Большая разница
Не встречал людей, которые не хотят ничего менять.
Мнение руководства не совпадает с мнением коллектива? Слишком прямолинейно.
Похоже, Вы что-то не договариваете
Если деталей не будет - причину объяснять не надо :)

Цитата:

---

Сообщение от mediator_mba

"Что делать, если все работники хотят перемен, знают как их реализовать, улучшить бизнес процессы

---

Как говорится, "в России 144 миллиона профессиональных политиков, футбольных тренеров и руководителей высшего уровня".

Логика других людей может быть непонятна, но это не значит, что её нет.
И руководитель, в идеале, должен хранить показное бездействие (с) Если так и есть, то это не значит, что ничего не происходит. Возможно, Вы просто не видите.

Люди не сопротивляются своим собственным идеям.
- Джозеф Бойетт, Джимми Бойетт, «Путеводитель по царству мудрости»

Уважаемый Михаил, подробнее с удовльствием расскажу:
Нынешнее руководство руководит предприятием уже 12 лет, стремительное развитие рынка создало благоприятные обстоятельства для развития без использования специальных знаний в менеджменте.
Сейчас же изменилась коньюнктура рынка, заказчики стали более разборчивыми, требовательными и на голову выше нашего предприятия.
В руководстве сидят бывшие армейские шишки, полковники, которые не могут приспособиться к новым условиям рынка, но также не хотят переходить на профессиональный менеджмент. Так как фирма занимается проектированием различных инженерных сетей, то необходимо управление проектами как по срокам, так и по издержкам и т.д.
На предложения занятся этим руководство говорит: работайте как работали, нам некогда болтать по пустякам, мы уже проходили все это (имеется ввиду 12 летнее присутствие на рынке) и всё на этом все стопорится. Мотивации сотрудников никакой, получаешь зарплату и не вякай, ни о каком продвижении по службе и речи нет. Та-же ситуация и с финансовой составляющей предприятия - работает бухгалтер и её помощник (родственник). Бюджетирования, текущего анализа деятельности, прогнозирования и стратегического планирования не существует.
Думаю вся проблема в том, что у руководства и соответсвенно у предприятия нет миссии, видения и стратегических целей.
P.S.
О себе - MBA, dipIFR.
На родине (см. перс. инфо.) не могу найти работы в силу не созревших политико- экономических условий для профссионального менеджмента и во вторых дискриминации по языковому признаку. Работаю сейчас инженером, и при виде всего происходящего внутри компании волосы встают дыбом, полный абсурд, но менятьникто ничего не хочет.

Цитата:

---

Сообщение от mediator_mba

...

---

Знакомая картина...
Константин, Вы совершенно не в том видите проблему.
Проблема в Вас. Вы описали антураж (полковники, бюджетирование...). Там могли быть комсомольские вожаки, любовницы и т.п., это ничего не меняет.
Люди Вашего толка видят фатальные (на их взгляд) недостатки на любом предприятии. Такие люди очень важны, но им всегда тяжело. Из них получаются или отличные независимые консультанты, или неудачники.
Переместите взгляд с предприятия на себя. Зачем я здесь? Если я хочу себе что-то доказать - вот достойный по сложности предмет. Если мне этого не надо - что я делаю, чтобы найти себя?
У Вас тысячи ходов, просто посмотрите с разных сторон и не ищите очевидных.
Главное преимущество - Вам нечего терять. Так почему же Вы сидите?

PS "Я сам, брат, из этих..." (ДДТ)

Михаил. Ловко у вас получилось. А несколько конретных советов для mediator_mba можно?

Цитата:

---

Сообщение от mediator_mba

На родине (см. перс. инфо.) не могу найти работы в силу не созревших политико- экономических условий для профссионального менеджмента и во вторых дискриминации по языковому признаку.

---

Неужели правду пишут наши СМИ о проблемах русскоговорящего населения. Ведь, судя по возрасту, на местном языке Вы должны хоть чуть-чуть говорить.

Цитата:

---

Сообщение от Равиль

А несколько конретных советов для mediator_mba можно?

---

А зачем? Это его жизнь и она только начинается. Терять нечего, это главное. Проблемы - куда ж без них? Или принимать как как вызов, или сдаваться (но тогда-не обижаться на судьбу). Если проблемы стоят того, чтобы на них учиться-тогда пытаться их решить. Если не стоят-искать другие, в другом месте, поприще, стране...
Можно, конечно, подойти, отдать честь и сказать: "Товарищ полковник! Разрешите я здесь все переверну! (...) Есть, идти к чертовой матери!"

Я делаю то, что мне нравится и это меня кормит :)
в ситуации Константина я был. Это был очень тяжелый период. Но если бы не это-я бы ничему не научился. Думаю, это единственный путь: сначала совершать ошибки и учиться на них, потом резко все изменить (начав с себя) и извлекать из этого и пользу, и удовольствие.

Цитата:

---

Думаю вся проблема в том, что у руководства и соответсвенно у предприятия нет миссии, видения и стратегических целей.

---

а) Так пишут в "умных" книжках. Для меня это не аргумент, масса предприятий живет и цветет без этих бумажек.
б) А может Вы "полковникам" плохо объясняли?
в) Может быть Вы предложили слишком радикальные перемены, к которым организация еще не готова?
Мало знать, нужно еще уметь продать свое знание, так, чтобы купивший и отдавший свои деньги (ресурсы) был счастлив.
С уважением Виталий.

Радикальные меры? Предложение на добровольных началах как надо управлять проектами, ознакомить работников со сроками, что и когда делать, обеспечить доступ к необходимой для работы информации и т.д.
Сейчас вся информация о выполняемом проекте держится в уме одного из боссов, в последний день говорится о том, что " _ЛЯ, а почему этот проект не делается?". В ответ звучит фраза: Какой проект?
Затем последующий и убивающий ответ начальства - Ну Ля, этот проект надо было сдать вчера, а вы что ничего не делали?
Получается как в анекдоте: - Жора, Вы почему не жарите рыбу?
- Так рыбы нет. - А вы жарьте, рыба будет.

mediator_mba - бегите оттуда и как можно быстрее. После МВА вам обеспечено "горе от ума". Тут Шустер прав. И выход у вас один - бороться и искать, найти и не сдаваться или покорится обстоятельствам и заняться каким нибудь хобби, позевывая выполняя "ценные указания руководства".
Ну и далее от Петра 1: "Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы не смущать последнего".

Ну и от У.Черчиля: "Успех - это движение от неудачи к неудаче без потери оптимизма"

Кстати, у меня одна знакомая, проработав в мощных западных компаниях в PR в Москве, подалась тут в одну нашу ну очень известную компанию. Проработала она там три дня. Большего маразма, говорит, не видела. Хозяин - император, вассал, босс управляет многомиллиардной компаний с помощью контроля платежек (я, кстати, недавно из аналогичной компании ушел). Теперь работает снова в одной из самых крупных мировых компаний. Говорит, как домой вернулась. Разная культура - разный менталитет - другая жизнь. Завидовать не надо. Надо думать, чтобы жизнь по пустякам и глупостям не растратить.

Цитата:

---

Сообщение от mediator_mba

Радикальные меры? Предложение на добровольных началах как надо управлять проектами, ознакомить работников со сроками, что и когда делать, обеспечить доступ к необходимой для работы информации и т.д.
Сейчас вся информация о выполняемом проекте держится в уме одного из боссов, в последний день говорится о том, что " _ЛЯ, а почему этот проект не делается?". В ответ звучит фраза: Какой проект?
Затем последующий и убивающий ответ начальства - Ну Ля, этот проект надо было сдать вчера, а вы что ничего не делали?
Получается как в анекдоте: - Жора, Вы почему не жарите рыбу?
- Так рыбы нет. - А вы жарьте, рыба будет.

---

Попробуйте для начала всё документировать. Заведите папочку и пусть Вам задания выдают в письменной форме за подписью и указанием даты выдачи и срока исполнения. Если руководителю это в лом, то пишите сами, а его заставляйте/уговаривайте визировать. В принципе всё просто, но на первых порах будет вызывать раздражение...потом привыкнут, ну а потом понравится и начнут распространять. Дерзайте, но только нежно и мягко без насилия...Вам ведь есть, что терять:) Удачи

Ничто не ново под Луной:
http://mbq.ru/archives_forum/Set_kon_org_izm.htm

Оксана, Евгений, спасибо! Буду смотреть на то, как организовать работающих на предприятии и путем коллективных стараний потребовать качественных условий труда.
На уме сейчас требование заключить коллективный трудовой договор.

Цитата:

---

Сообщение от eliferov

а) Так пишут в "умных" книжках. Для меня это не аргумент, масса предприятий живет и цветет без этих бумажек.

---

То есть без бизнес-плана?!

Цитата:

---

Сообщение от Bend

То есть без бизнес-плана?!

---

Разумеется. А чему Вы удивляетесь? У меня было 4 места работы (компании разные по размеру и "крутости"), и ни на одном из них не было нормального бизнес-плана. Относиться к этому можно по-разному, но это факт для современного отечественного бизнеса.

Цитата:

---

Сообщение от Олешко Виктория

Разумеется. А чему Вы удивляетесь? У меня было 4 места работы (компании разные по размеру и "крутости"), и ни на одном из них не было нормального бизнес-плана. Относиться к этому можно по-разному, но это факт для современного отечественного бизнеса.

---

Да нет, не удивляюсь, просто shift с кнопкой "1" запал :)
Если компания малого бизнеса, бизнес-план в принципе, согласен, не обязателен. Потому что четко определить и следовать поставленным целям для такой компании сложно, она очень мобильна.
Как крупные компании, холдинги работают без плана, представить сложно :)

Поддерживаю Равиля! Из такой конторы надо уходить. Вы расходуете свое время, а отдача (в виде накопленных проф знаний и навыков) небольшая.

Цитата:

---

Сообщение от mediator_mba

Думаю вся проблема в том, что у руководства и соответсвенно у предприятия нет миссии, видения и стратегических целей.

---

Неа, причина кроется в менталитете руководства. Пока ситуация в Компании не станет критической, он вряд ли поменяется.

Цитата:

---

Сообщение от mediator_mba

О себе - MBA, dipIFR.

---

Тем более жалко терять время в такой Компании, где Ваши знания будут задействованы на 10%? 15?. Так ведь можно их не только преумножить, но и подрастерять.

Цитата:

---

Сообщение от Евгений_Кс

Ничто не ново под Луной:
http://mbq.ru/archives_forum/Set_kon_org_izm.htm

---

Как молоды мы были...

Доброго времени суток!
По ходу дела как-то уже отвлеклись от основного вопроса.

И еще вопрос: как на практике в компаниях, где данные проблемы решены, происходит внедрение изменений (в смысле взаимодействия управленцев)?

Уже был озвучен "Анализ поля сил" (Курт Левин).
В Вашем примере налицо "сопротивление изменениям".
В классическом варианте приведено 5 способов ослабления сопротивления изменениям.
Для простоты лично я свожу их к двум:
1. Показать людям выгоды от внедрения изменений, и это задача, прежде всего, генерального директора.
2. Вовлечь людей в разработку изменений, тогда изменения становятся продуктом их труда (кто же от своего откажется?).

На практике:

1. Должен быть письменный документ:
- что мы делаем,
- зачем и почему мы это делаем,
- какие выгоды получат от этого а. организация, б. люди, которые в ней работают.
И обязательное обсуждение, в Вашем случае - директор, Вы и 15 руководителей подразделений.

2. Когда я занимаюсь реинжинирингом бизнес-процессов, формальную структуру организации разрабатывают люди, которые в ней работают. Я лишь проводник, владеющий бизнес-инструментами. Результат труда - четкое распределение и закрепление функциональных обязанностей за должностями.
Только после этого пишутся регламенты (горизонтальные связки к вертикальной формальной структуре). Пишу их я. Но этот регламент должен быть согласован со всеми, в Вашем случае, 15 руководителями на рабочих совещаниях. Тогда он стал бы продуктом совместного труда руководителей подразделений. И только в этом случае регламент был бы рабочим.

Если честно, учитывая размер организации, я не стал бы прописывать регламенты сразу для всей организации. А отработал бы для начала один какой-нибудь отдел.
На практике, чаще всего, это бывают отдел продаж или сервисная служба.

Здравствуйте.

Вопрос по моему в эту тему. Как внедрить оптимизированный БП.

Суть. Я в настоящее занимаюсь оптимизацией работы строительной организации. БП создан в какойто форме, понятной начальникам отделов.
Проблема, как донести его до основного и вспомогательного персонала, как, в какой форме его оформить, как сделать так чтоб он работал?

Извиняюсь за косноязычие и незнание терминов и теории :)

Цитата:

---

Сообщение от Колыма

Здравствуйте.

Вопрос по моему в эту тему. Как внедрить оптимизированный БП.

Суть. Я в настоящее занимаюсь оптимизацией работы строительной организации. БП создан в какойто форме, понятной начальникам отделов.
Проблема, как донести его до основного и вспомогательного персонала, как, в какой форме его оформить, как сделать так чтоб он работал?

Извиняюсь за косноязычие и незнание терминов и теории :)

---

Хороший вопрос:)

Для начала не помешает рассказать народу, что вы собираетесь делать и зачем. Там же показать, что за это будет хорошего, т.е. посулить пряник и пригрозить, если что неправильно будут делать.

А потом пару недель жёстко отслеживать, плюс по ходу устроить пару-тройку рабочих совещаний с разбором полётов и показательными порками и награждениями

В принципе этого вполне достаточно

Да, был прав народ, пора рвать когти с нынешней работы, секретарше (высшее техническое образование в области телекоммуникаций) дают выполнять работу, которую должен выполнять я со своими знаниями и обязанностими. Теперь технарь выполняет задачи бизнес планирования и изображает составление бюджета, а для меня карьерного роста никакого. Держит на этом только несколько факторов:
1) Фиг найдешь работу, у нас жуткая дискриминация по нац. признаку
2) Экономический кризис сдалал свое дело и все устроили своих родственников, вакантных мест мало, а на те, что есть не попасть по причине п.1.

Цитата:

---

Сообщение от vespol

Для начала не помешает рассказать народу,

---

Да нет.
Для начала надо сходить в народ. Пообщаться с низовым звеном. Узнать их проблемы. Убедиться самому, что Ваш пресловутый БП поможет им в решении их проблем.

Цитата:

---

Сообщение от vespol

Для начала не помешает рассказать народу, что вы собираетесь делать и зачем. Там же показать, что за это будет хорошего, т.е. посулить пряник и пригрозить, если что неправильно будут делать.

А потом пару недель жёстко отслеживать, плюс по ходу устроить пару-тройку рабочих совещаний с разбором полётов и показательными порками и награждениями

---

Вопрос в какой форме дать людям БП.
Смотрите. В БП организации участвуют основные и вспомогательные службы. Основные службы - это те которые непосредственно занимаются выполнением работы, в нашем случае это ПТО, проектный отдел и отдел СМР, вспомогательные это снабжение, отдел по работе с клиентами, финотдел, секретарь.
БП который должен быть проговорен достаточно подробно на уровне начальников отделов основных служб, но и то есть непонимание по некоторым вопросам, то есть на оперативках выплывает "а я думал это вы делаете, нифигасебе".
Дальше. Возмем любую сделку, она состоит из: поиск заказа, обработка, заключение договора, выполнение условий сделки (выполнение работ), сдача, получение денег.
БП частично линейный (обработка и заключение договора), частично нелинейный (выполнение работ). Т.е. первую часть я могу прописать в виде: первый идет тудато, делает тото, передает график второму и т.д., вторую в виде: если происходит тото то первый должен сразу сделать такто, а второй такто, а раз в месяц они готовят такието бумаги.

Как мне это до персонала донести, в каком виде?

Даже если я добьюсь 100% понимания от начальников и они каким то образом донесут БП без искажений до своих подчиненных, если это не будет прописано то через некоторое время начнуться сбои в работе.

Может есть где нибудь готовое посмотреть?