Вид для печати
Поставлена задача (собственником) - построить работоспособную оргструктуру. Мы с ним одинаково понимаем, что оргструктура - это не оргсхема, в которой нарисована "иерархия квардратиков". Но что такое оргструктура? Каким докуметом (документами) это можно описать, как это все выглядит?
Предлагаю начать с чтения спец. литературы... например сюда посмотрите.
http://www.iteam.ru/publications/cor.../article_3118/
Отвечая на Ваши вопросы:
Вы говорите работоспособная - это значит что она решает какие-то задачи - значит к ней есть требования. С них начинать обязательно.
Какие документы? Документ - это может быть инструкция, регламент, штатное расписание или что-то ещё. Определите, кто должен что знать в разработанной структуре, чем он управляет, за что отвечает, как может управлять, с кем взаимодействует. Есть понятие 360 градусов - в центре исполнитель - справа и слева коллеги по производственной цепочке, снизу подчиненные, сверху - управление, руководство.
А орг. структура - это как раз система с подсистемами и процессами в ней, решающая задачи в соответствии с поставленными целями (задачами, их можно иерархически декомпозировать) во внешней среде.
Ещё учтите, что её бюджетировать надо будет. Если есть время, прочтите Минцберга - Структура в кулаке.
Поскольку Ваш вопрос очень общий, то и ответ тоже таким получился.
Теорий я начиталась. Дерево целей сделали на сонове стратегии, с собственником утвердили. Перечень процессов составляю. Оргсхема прорисовываеся новая, под новые задачи, цели...Но чтотакое "оргструктура"??? В каком виде она бывает? Это не общий вопрос, а очень конкретный. Что значит оргструктура описана? Что она долждна описывать?
Вы к проекту внедрения переходите?
Мне надо какую-то ргструктуру написать. Хозяин считает, что процессы + оргструктура = система управления. Процессы понятно. Теперь, грит, давай структуру мне опиши. Я уже голову наизнанку вывернула...Понимаю, что он явно не понимает, чего хочет. И я уже запуталась. Хотя матрица процессов с владельцами для меня - идеальны йспособ описания взаимодействия, взаимоотношения и т.д. Он считает, что это параллельные с оргструктурой миры... Поэтому и обращаюсь к людям...
Организационная структура - это регламентированный порядок распределения ответственности и полномочий внутри организации, который может быть описан в целом ряде документов: положение об организационной структуре, положения о подразделениях, должностные инструкции. Сложность построения заключается в том, что:Цитата:
Сообщение от Высоковольтница
1. Трудно обеспечить баланс полномочий и ответственности.
2. Трудно найти подходящий персонал для организационных единиц, призванных решать сложные и нестандартные задачи.
3. В оргструктурах "разбираются" все.
Вам , мне кажется, нужно нарисовать 2 структуры - функциональную (как есть с учетом формальных и неформальных потоков) и административную (как складывалось оное)
Увидите различия.
Процесс трудоемкий, это токо кажется картинка.
Зря на хозяина крошите булку, он прав. Чтобы было понятно, приведу аналогию: Регламентированные процедуры ("процессы") - это заасфальтированные дорожки. Оргструктура позволяет, при необходимости, двигаться не только по асфальтированным дорожкам, решать по какой дорожке двигаться, делать новые дорожки и блокировать для движения старые.Цитата:
Сообщение от Высоковольтница
Хотите, "добью"? Вот:
http://orgstructura.livejournal.com/2581.html
Вы работаете с грамотными людьми. Смотрите, процесс - это производство одного продукта. А орг. структура - производство всей продукции. Это параллельные миры, но они соприкасаются именно по параметру объёмов производства.Цитата:
Сообщение от Высоковольтница
Но не только. Система управления призвана решать задачи - следовательно, должен иметь место передел зон ответственностей и полномочий, действительно, как уже упомянулось. Так скажем, разделение того, кто за что отвечает, и как в целом это работает.
Таким образом, написать орг. структуру - это описать все взаимодействия сверху-вниз, снизу-вверх, и сопрячь её со структурой бизнес-процессов.
В данном случае орг. структура будет инструментом достижения целей, БП - операционными процессами производства - непосредственного "общения" с потребителями.
А Вы просто возьмите и нарисуйте ее в виде квадратиков, с этого все начинают и это правильно.
Дальше идет Положение о предприятии, Положения о подразделениях, в самом низу - Должностные инструкции. Это слишком много. Раз Вы - дир по качеству, обзор структуры (вместо Положения о предприятии) опишите в Руководстве по качеству. Там его можно увязать с Матрицей процессов. Для экономии бумаги, функции владельцев процессов можно вынести в отдельное Положение и ссылаться на него.
Раз Вы - высоковольтница, то для 200-400 высоковольтного персонала можно сделать два-три положения о службах (производственная, экономическая, маркетинг-сбыт) и потом сразу ДИ. ДИ подчиненных можно не писать, потрудившись над ДИ начальников отделов.
Не парьтесь в высоких эмпиреях. Начните с того, с чего все начинают, а там видно будет.
Формат описания элементарный. <должность>, <оператор>, <перечисление>
"оператор" - это "выполняет функции", "обязан", "несет ответственность за", "имеет полномочия" и тому подобное
PS Из высоковольтников, мне больше всего нравится СМК РЗВА.
Очень разумно и без псевдонаучных выкрутасов. Могу познакомить.
Положения об отделах, ДИ - это информация о том кто и в каких процессах участвует, что делает, какие решения принимает в рамках к-либо процесса. То есть по сути, это выборка из процедур по процессам.
То есть в каждом процессе можно нарисовать свою оргсхему, свою оргструктуру. Только зачем? То есть не будем.
Я не пониаю, почему перечень процессов, в который у нас входят и управленческие процессы и финансовые и т.д не может являться "ОРГСТРУКТУРОЙ", если он показывает кто за что отвечает?????????
Например, есть процесс про разработку стратегии, разворачивание целей, отвечает - ген.дир. За перспективное развитие производства - дир по произв. За выполнение плана производства - нач. цеха. Что не понятно? Иерархия целей, иерархия власти на лицо. Потом согласна, надо будет и положения и ДИ рисовать.
Рисовать схемы взаимодействия ответственных в рамках организации - можно сойти с ума. Да и рисовали. Это пустая трата времени, потом разбираться в этой "элекричексой схеме" невозможно никому...
PS Из высоковольтников, мне больше всего нравится СМК РЗВА.
Очень разумно и без псевдонаучных выкрутасов. Могу познакомить.[/quote]
Спасибо, не надо. я с ней очень хорошо знакома.
Возникла такая аналогия.
В электротехнике, как известно, есть только два вида неисправности: отсутствие контакта, где он должен быть и его наличие там, где его быть не должно.
Так и в оргструктуре, есть только две проблемы. Либо человек не соответствует требованиям, либо требования-человеку.
Проще всего изменить требования. Именно из-за этой легкости и создаются навороты, когда бумага живет отдельно, а люди-отдельно.
Да. Только формат ДИ требует "выровнять" функции по уровню детализацииЦитата:
Сообщение от Высоковольтница
Зачем? Она в нем уже "нарисована", только не графическиЦитата:
Сообщение от Высоковольтница
Может. Просто людям непривычно. Проще нарисовать, чем всех переубеждатьЦитата:
Сообщение от Высоковольтница
Совершенно согласен. С поправкой, что рисуя их Вы тратите время на себя. Как бы "познаете свое предприятие" причем одновременно с позиций "как есть" и "как должно быть"Цитата:
Сообщение от Высоковольтница
По интонации, какой-то негатив. Я, правда, работал с Блохиным 3 года назад, но вряд ли что изменилось.Цитата:
Сообщение от Высоковольтница
Высоковольтница, а избыточные горизонтальные связи исключить? Как без структуры-то? И действительно, функциональную и управления структуры нужно рисовать.
Вот перегрузится персонал, или документопотоки пойдут кособоко, что потом? Терпеть и улыбаться? :)...
Михаил_Шустер вопрос у меня к Вам... Я вот, выявив процессы, всегда начинаю со спецификации рабочих мест, ну, мне самой так проще. И поднимаю "все выше и выше" по процессам.
Давно ищу программку типа пикада, чтобы рисовать структуры, и ни разу не встречала... Не попадалась Вам такая?
Не слушайте их - они ничего не понимают в теме. :)
Оргструктура - это моментальный снимок системы управления компанией на определенный момент, представленной в виде оргсхемы (специфический формат представления структур организаций). Оргсхема представляет собой объекты (должностные лица и подразделения) и связи между ними. Как правило, в объектах-подразделениях оргсхемы помимо названия подразделения указывают количество штатных единиц. Для объектов-руководителей указывают количество подчиненных.
Опытный человек с одного взгляда на оргсхему определит нагрузочные данные и основные нарушения системности в управлении данной организацией.
Оргструктура, как зеркало системы управления, является компромиссом между ответственностью за процессы, ответственностью за ресурсы и личностным фактором (сложившимся равновесием сил среди руководителей).
Что-то я не понял - так зеркало или фотография (моментальный снимок)? И что для Вас тогда "система управления"?Цитата:
Сообщение от Александр Болдин
Не попадалась, не искал. Терпеть не могу эту тему, все наработки по оргструктурам считаю левыми, не занимаюсь и денег за них не хочу. Наелся в свое время. Оргструктура-это структура людей, которые делают только то, что делают и подчиняются друг другу так, как подчиняются. Если какой-то функции нет или она выполняется неправильно - никакая писанина не поможет ей появиться или выполняться правильно.Цитата:
Сообщение от Алёна В.Ш.
Это не значит, что вопросами ОС не нужно заниматься. Очень нужно.
Только при этом четко понимать, что никакой "разработки оргструктуры" не бывает, а есть только управление изменениями. Каждое из которых лучше всего рассматривать, как проект. Типа как перевести от "как есть" к "как надо"
Обратитесь к Владимир_В, он серъезно занимался с программой, забыл как называется. После прописывания процессов автоматом вынимает из них функции.
И то и другое. Почему бы и нет?Цитата:
Сообщение от Лесник
Фотография как отображение. Зеркало как символ.
А система управления для меня - то же самое что и для всех. Не заставляйте пересказывать толстые книжки - лучше почитайте.
Ага. А которые с кривой рожей на него пеняют :)Цитата:
Сообщение от Александр Болдин
Мой старый слоган "Любую структуру можно вылизать до блеска или довести до идиотизма". Родился после пятой структурной революции
Уважаемый Александр! Да Вы поэт! :)Цитата:
Сообщение от Александр Болдин
Спасибо за исчерпывающий ответ
Михаил_Шустер Спасибо огромное. Ваше видение полностью совпадает с моим, мне просто чертить неудобно без компа:), и все.
Тогда Визио :)Цитата:
Сообщение от Алёна В.Ш.
Михаил_Шустер
Ух ты... Это называется "топор под лавкой лежал"... Что-то в голову даже не приходило :). Спасибо еще раз.
А вот еще момент... На деле, даже при детальной прорисовке и описании до начала нового процесса, открытия предприятия или любой новации имеются одни формализованные, и документально описанные связи. Немного сутрирую, чтобы самой было проще при ответе: допустим, документально вроде бы по иерархии документов прописано все.
По факту же возникают дублирующие горизонтальные связи, и зависят они уже от личных отношений в коллективе. Это не когда "Иван кивает на Петра", а когда "Иван отказывает Петру" из-за формальной ошибки, и "Петру" приходится или обходить "Ивана" через голову, или пользоваться иной очередностью.
И как тут быть? "Формализовать" допустимые погрешности в документах на каждой стадии никак не получится, и вообще чаще сталкиваюсь с возвратами "за ненадлежащее орфографическое исполнение" :), это самый частый случай "проявления нелюбви человека к человеку"...
Прохождение документов замедляется, но вроде бы все хорошо...
Как тогда быть? Оргизменения тут не помогут, а что поможет?
Заранее благодарна за мнения :)
С такой трактовкой оргсхемы согласна на все 100!!! Это действительно фотография. которая показыват какие у нас есть подразделения и руководители. А за что они все реально отвечают и что делает- это еще надо покапаться...Всем, я думаю, известно, что чаще всего тебя ждут потрясающие открытия!Цитата:
Сообщение от Александр Болдин
А в определении оргструктуры каждый поэт! Здесь как про любовь - интересно, но непонятно. что за субстанция... ("компромисс медду ответственностью за процессы, ответственностью за ресурсы и личностным фактором (сложившимся равновесием сил среди руководителей" - это тоже где-то про любовь)
По интонации, какой-то негатив. Я, правда, работал с Блохиным 3 года назад, но вряд ли что изменилось.[/quote]
Никакого негатива, я в самом деле и с Блохиным знакома и с их системой. Мой отказ, который вы восприняли как негатив шел от того, что наша структрура и его - две большие разницы в смысле масшабов, разброса географии, продуктов и услуг.
Если бы Высоковольтницей был я
Тогда:
1) Набрался бы терпения, пробираясь через ответы на непоставленные вопросы («Вам, мне кажется, нужно нарисовать 2 структуры…» и т. д.) и выуживая то ценное, что написано в постах;
2) Вспомнил бы про избыточность, непроработанность терминологии в области управления организацией, вследствие чего 90% написанного в форуме – споры о понятиях и определениях (к примеру, в этой ветке поэтическое: «Оргструктура – это компромисс…»)
3) Сменил бы имя, скажем, на Кружевницу, Шоколадницу…
:)
Вернемся к вопросам Высоковольтницы
оргструктура - это не оргсхема, в которой нарисована "иерархия квардратиков". Но что такое оргструктура? Каким докуметом (документами) это можно описать, как это все выглядит?...
Оргсхема прорисовываеся новая, под новые задачи, цели...Но что такое "оргструктура"??? В каком виде она бывает? Это не общий вопрос, а очень конкретный. Что значит оргструктура описана? Что она долждна описывать?
Мне надо какую-то оргструктуру написать. Хозяин считает, что процессы + оргструктура = система управления. Процессы понятно. Теперь, грит, давай структуру мне опиши. Я уже голову наизнанку вывернула...Понимаю, что он явно не понимает, чего хочет. И я уже запуталась. Хотя матрица процессов с владельцами для меня - идеальны йспособ описания взаимодействия, взаимоотношения и т.д. Он считает, что это параллельные с оргструктурой миры... Поэтому и обращаюсь к людям...
Положения об отделах, ДИ - это информация о том кто и в каких процессах участвует, что делает, какие решения принимает в рамках к-либо процесса. То есть по сути, это выборка из процедур по процессам.
То есть в каждом процессе можно нарисовать свою оргсхему, свою оргструктуру. Только зачем? То есть не будем.
Я не пониаю, почему перечень процессов, в который у нас входят и управленческие процессы и финансовые и т.д не может являться "ОРГСТРУКТУРОЙ", если он показывает кто за что отвечает?????????
Например, есть процесс про разработку стратегии, разворачивание целей, отвечает - ген.дир. За перспективное развитие производства - дир по произв. За выполнение плана производства - нач. цеха. Что не понятно? Иерархия целей, иерархия власти на лицо. Потом согласна, надо будет и положения и ДИ рисовать.
Оргсхема – это просто рисунок. Графическое изображение.
Оргструктура – представление о том, из каких подразделений состоит организация, какие функции выполняют подразделения, кому они подчиняются, каковы их полномочия и ответственность. Это представление (сидящее в чьей-то голове) выносится во внешний мир (объективируется) с помощью оргсхемы и текста, где это все описано.
Таким образом получается классическое, функционально-иерархическое описание организации как совокупности подразделений, выполняющих какие-то функции.
Этого описания недостаточно.
Необходимо представление о том, на каком рынке работает организация, каковы ее продукты и какими процессами она их получает и доставляет до потребителя. Такое представление объективируется в виде описания организации как совокупности процессов. Распространенная методика такого описания – стандарты СМК серии ИСО 9000.
Считаю, что по ряду причин оптимальным является сочетание этих двух представлений: функционально-иерархического и процессного. Я разделяю ход мыслей Вашего хозяина, похоже, Вам с ним повезло…
Я не понимаю, почему перечень процессов, в который у нас входят и управленческие процессы и финансовые и т.д не может являться "ОРГСТРУКТУРОЙ", если он показывает кто за что отвечает?????????
Например, есть процесс про разработку стратегии, разворачивание целей, отвечает - ген.дир. За перспективное развитие производства - дир по произв. За выполнение плана производства - нач. цеха. Что не понятно?
Коллеги, вот ключевой вопрос Высоковольтницы. Давайте вместе поможем ей на него ответить.
Мои скромные доводы такие:
- Деятельность, процессы вторичны по отношению к субъекту деятельности. Сначала – люди, инструменты, площади, станки, штатное расписание, зарплата. И только потом – производственная и прочие деятельности, они же процессы. Процессы строятся на фундаменте оргструктуры…
- Через подразделения функционально-иерархической структуры, как правило, проходит много процессов. Директор по производству участвует не только в процессе «перспективное развитие производства».
Классный вопрос!! для нас это тоже глобальная проблема.Цитата:
Сообщение от Алёна В.Ш.
Мое мнение, что этим можно будет управлять когда "посмертный финансовый учет и контроль" для компаний перестанет быть приоритетным. Сколько отчетов составляет служба дир поЭиФ!!!! Уму непостижимо!! Вечно боремся с какими нибуь показателями, то с оборачивамостью и т.п. Даже по этому сайту понятно, что главное для многих - как считать?. что лучше считать?...
Я считаю, что надо строить систему анализа процессов в виде аудитов (но номальных, не как "для ИСО" проводят), анализа результативности процессов, не всех, но самых ключевых и проблемных). И тогда такие "изгибы" будут выявлены заранее, до того, как это вылезло в какие-то крупные потери и проблемы. Привлекать для этой работы и работников службы персонала для выявления проблем в отношениях. Но это сложно. Про финансы - столько семинаров, всяких обучающих програм и книг. А здесь придется набивать шишки самим. Потом книги напишем...
Да...............приехали, "слазим".Цитата:
Сообщение от Евгений_Кс
Ваша "Шоколадница"
Высоковольтница
Я 15 лет с этим работаю, базовое-то психологическое. Если надо -готова обсудить, это с моей стороны (спецификация требований к месту и проблемы) уже мне предельно понятное.
Меня лично тот вопрос интересует, который задала :).
Кстати, не проблемы в отношениях такое создают, нет. Некачественный подход к планированию места с точки зрения стыковки понятийного аппарата работников.
Ребят, мне важно, что Вы со своей стороны думаете, если такое полезло, то как именно "разводить" проблемные места.
Если надо - я полнее опишу сложности, которые вижу, в понятийной нестыковке. А? :)
"Шесть слепых на краю оврага" Питера Брейгеля - Младшего и "Тайная вечеря" Леонардо да Винчи - это тоже только картины. :)Цитата:
Сообщение от Евгений_Кс
Но с точки зрения теории управления организациями, я точнее аналитики не знаю.
Цитата:
Мои скромные доводы такие:
Умеете вы удивлять Евгений. :)Цитата:
- Деятельность, процессы вторичны по отношению к субъекту деятельности. Сначала – люди, инструменты, площади, станки, штатное расписание, зарплата. И только потом – производственная и прочие деятельности, они же процессы. Процессы строятся на фундаменте оргструктуры…
- Через подразделения функционально-иерархической структуры, как правило, проходит много процессов. Директор по производству участвует не только в процессе «перспективное развитие производства».
Деятельность не может быть вторична по отношению к субъекту. Иначе процессы менялись бы каждый раз, когда меняется хотябы один человек из команды. На деле же так не происходит.
По второму пункту - может быть по-разному. Вот господин Елиферов например давно защищает идею о том, что соответствующей перестройкой оргструктуры процессы можно локализовать в рамках подразделений.
Не допустим :)Цитата:
Сообщение от Алёна В.Ш.
Это и невозможно, и ненужно
На первом месте-личные отношения, культура. Бумаги-это лишь наши слабые попытки повлиять на эти отношения. Если на написание даже очень хорошей бумаги нужна 1 лошадиная сила, то на приведение отношений в соответствие с ней нужен табун тяжеловозов.
Никакой безнадеги нет, все подлежит управлению. Но есть ограничения:
1. Конечно же, должен быть кто-то, кто хочет и может изменения.
2. Изменение целесообразно. Многие изменения надуманы рррэволюционэрами, склонным к анализу. Обычно при этом возникает впечатление, что все не так (я сам из них, но это в прошлом :))
3. Изменение единично, силы концентрированы на нем. Я пережил несколько структурных революций, это было чудовищно по воплощению и всегда неожиданно по результату. Если заниматься всем одновременно, это значит не заниматься ничем, предоставить событиям течь в русле самоорганизации
4. Целесообразен метод изменения. Многие проблемы можно решить просто нужного подобрав человека. Но подобрать его непросто. Это отдельная тема, источник иллюзий и разочарований.
5. Ну и наконец управление изменением в проектном стиле. Тут тоже не просто: ты выдвинул человека и начинаешь его грузить, что он должен делать. Он благодарен и делает, но постепенно себя осознает, входит во вкус самостоятельности и твой контроль над ним ослабевает. Появляется непредсказуемость результата.
Насчет документов-тоже с этого начинал. Отмечу две детали:
1. Бессмысленно говорить о документах "вообще". Нужно выбрать один-два самых важных типа документа и навести с ними порядок. С учетом вышесказанного.
2. Торможение документов-всего лишь отражение более глубоких вещей, которые и являются предметом наведения порядка.
А. Болдину
... как и "Шоколадница" Жана Этьена Лиотара. То есть последовательность разноцветных точек на плоскости. Все дело в том, на чьи мозги ложатся эти точки. Отсюда богатство интерпретаций. Вот Вы, например, в Брейгеле и Винчи увидели организационную аналитику. Нормально. Вопрос только в том, закладывали ли такой смысл в свои картины авторы...Цитата:
"Шесть слепых на краю оврага" Питера Брейгеля - Младшего и "Тайная вечеря" Леонардо да Винчи - это тоже только картины. :)
Для сужения спектра интерпретаций, для однозначности восприятия в условиях групповой деятельности и нужно текстовое описание графической схемы.
Кто-то из нас кого-то не понял. Я имел в виду, что сначала есть ребенок, а потом - деятельность ползания по полу. Не наоборот. Иначе имеем улыбку чеширского кота :)Цитата:
Деятельность не может быть вторична по отношению к субъекту. Иначе процессы менялись бы каждый раз, когда меняется хотябы один человек из команды. На деле же так не происходит.
А вот тут интересно. Я понимаю, о чем речь. Просто в формате форума это большая тема и уход в сторону. Мне кажется, модель организации как функционально-иерархической структуры настолько прочно сидит в наших генах и менталитете, что здесь и сейчас не место советовать госпоже В. сосредоточиться только на процессной модели.Цитата:
По второму пункту - может быть по-разному. Вот господин Елиферов например давно защищает идею о том, что соответствующей перестройкой оргструктуры процессы можно локализовать в рамках подразделений.
"Шоколадница" тут не причем, хотя девушка симпатичная. :)
Я немного о другом
"Тайная вечеря" - просто таки фото с заседания совета директоров крупной корпорации: президент вещает о стратегии, любимчики счастливо внимают, а где-то там сбоку искоса смотрит Иуда ... у которого уже есть свой план.
"Слепые" Брейгеля - это фото из реализация стратегии: пять слепых + слепой поводырь бредут куда-то, спотыкаясь и поддерживая друг-друга ... по самому краю оврага. Поводырь уже падает и идущий за ним чувствует это, но не может ничего сделать - остальные же идут пока весело ... зная что направление выбрано и думать об этом не надо.
Бизнес-процесс - это собственно и есть улыбка чеширского кота. Нарисовать можно, но в реальности не существует.
Просто потому, что БП складывается из цепочки действий отдельных людей и в данный конкретный момент выполняется только одно или несколько действий. При этом функционал этих людей - это условно-постоянная величина. Которую можно пощупать (в виде например ДИ).
Оргструктура (оргсхема + пакет документов по функционалу, взаимодействию и подчинению) показывает расширенную картину функций сотрудников/подразделений (с учетом их ролей в процессах). Это - вполне реальная вещь. С помощью которой можно управлять. Даже больше скажу - других реальных инструментов управления у нас просто нет.
Все остальное - разговоры в пользу бедных.
Лучше всего идут изменения, которые назрели, без которых ситуация в компании ухудшится, т.е будет уменьшаться доля рынка, падать рентабельность продаж и т.д. Просто изменения ради изменений (моды) идут очень плохо. Без поддержки собственника бизнеса и генерального директора большинство изменений превращается в фарс (те самые личностные отношения, о которых говорит М.Шустер влияют). К тому же суть функциональной системы управления помимо положительных вещей имеет и отрицательные стороны: замы генерального борются за влиянине, власть и ресурсы не жалея живота своего и используя и личные отношения, и административный ресурс и пр. И эта политическая борьба занимает 80% их времени, и решения они принимают через призму власти и ресурсов, а не через призму целесообразности бизнеса. Вот такой у меня негативный опыт... :)
"Шоколадницу" я упомянул, поскольку не понял реакцию на мое сообщение Высоковольтницы :)Цитата:
Сообщение от Александр Болдин
С остальным согласен.
Товариссчи, ну вы бы еще "Черный квадрат" вспомнили :)
Для него тоже есть пояснения, которые ровным счетом ничего не поясняют. О, кстати, и консалтинг сюда запишите :)
Гы. Только Иуде и понятна стратегия, которую шеф довел ему в кулуарах. Прочие миноритарии довольствуются бюджетом :)Цитата:
Сообщение от Александр Болдин
мой опыт такой же. иногда передел влияния имеет бОльшую значимость, нежели вопросы бизнеса. и это губительно для него.Цитата:
Сообщение от Равиль
Ну, Александр. Я со своей колокольни выскажусь.Цитата:
Сообщение от Александр Болдин
Бизнес-процесс - это процесс создания продукта.
Если бы я их не автоматизировал, я бы может быть
и согласился бы, что БП не существует.
По своему опыту консалтерства, моё ДАО, или виденье этой деятельности свелось к знанию устройства бизнеса + к генерации вариантов с учетом специализированных знаний, практик, опыта + расчет эффективности возможных путей развития.Цитата:
Сообщение от Михаил_Шустер
Решения консалтеры не принимают, но могут промоделировать. И в этом ценность для понимающего заказчика, а чаще всего они понимают.
Андрей, с Дао это Вы загнули :)
Тут скорее что-то типа сатори, когда человек перестает знать и начинает понимать. Только в отличие от сатори, состояние такое не приходит в один выстраданный миг. Но точно так же, посвященные не могут передать свое понимание непосвященным, а друг с другом им говорить не о чем.
"Трипитака может быть выражена одним иероглифом" (Тун Шань)
А в Трипитаке 5048 томов :)
Чуть-чуть не так:Цитата:
Цитата:
А вот тут интересно. Я понимаю, о чем речь. Просто в формате форума это большая тема и уход в сторону. Мне кажется, модель организации как функционально-иерархической структуры настолько прочно сидит в наших генах и менталитете, что здесь и сейчас не место советовать госпоже В. сосредоточиться только на процессной модели.Цитата:
По второму пункту - может быть по-разному. Вот господин Елиферов например давно защищает идею о том, что соответствующей перестройкой оргструктуры процессы можно локализовать в рамках подразделений.
1. Система управления создается для "достижения успеха во внешней среде"[Друкер], поэтому ей все равно чем управлять: подразделениями, процессами или проектам. Важно определить те объекты, от которых зависит успех.
2. Ключевой вопрос управления: кто отвечает за результат? Процесс при выполнении может выходить из границ подразделения и возвращаться назад. Главное в том, что есть конкретное лицо или группа лиц (владелец процесса, начальник, совет директоров и т.д.), которое получает ресурсы и отвечает за результат и эффективность расходования ресурсов. Важна "локализация" не в границах подразделения, а в границах ответственности руководителя. А руководитель определяется по наличию у него ресурсов и права их распределять - в этом и заключается управление (принятие решений о направлениях использования ресурсов).
Поэтому важны границы отвественности, а не форма их описания (регламент процесса, положение о подразделении, ДИ и т.д.).
3. Перестройка оргструктуры - это следствие осознания объектов, которые создают ценности и распеределения ресурсов и ответственности между руководителями. То есть - процесс первичен, а изменения оргструктуры вторичны.
В 2002 г. для одной небольшой компании удалось разработать регламент процесса полностью совпадающий с положением о подразделении и ДИ начальник - 3 в одном. Этот пример приведен в книжке "Управление качеством. Сказки, мифы и проза жизни".
Желающим могу выслать эл. вариант. Все равно пираты и эту книгу уже отсканировали и выложили в И-нете.
С уважением Виталий.
Михаил_Шустер
1. Бессмысленно говорить о документах "вообще". Нужно выбрать один-два самых важных типа документа и навести с ними порядок.
Или два потока? Или объединенные совокупности? Я вот сейчас прочно столкнулась с правовым "волнорезом", и именно выделение пакетов документов как-то позволяет выйти на контроллинг взамен контроля, и кое что еще отрешить... Но пока тяжело.
2. Торможение документов-всего лишь отражение более глубоких вещей, которые и являются предметом наведения порядка.
Я это только как фактор беру, при аудировании, но он действительно многое проясняет...
посвященные не могут передать свое понимание непосвященным, а друг с другом им говорить не о чем - это периодически, потом возникает желание поговорить, потом снова... В сатори и разговаривать, мучаясь переводом самого себя на понятный всем язык...
Ужас какой. Я ещё на пути (все мои 5048 томов), не просветлился, потому Дао написал :)Цитата:
Сообщение от Михаил_Шустер
Выразить иероглифом можно что угодно... даже оргструктуру.Цитата:
Сообщение от Михаил_Шустер
Описать нельзя.
Эм Шу пнул швабру в ответ.Цитата:
Сообщение от Александр Болдин
На что А Бол Динь улыбнулся одним глазом :)
Вспомнились и скумбрии и касатки :)Цитата:
Сообщение от Александр Болдин
Каждый о своем
Нл, это таки и есть шаг 1.
Виталий! Вышлите мне пожалуйста.
Заранее спасибо.
Тут у нас описание бизнес-процессов намечаются и
война миров с двумя депаратментами, пользующимися
большим влиянием, но воспринимающими всё по своему,
а самое главное боящимися упустить это дело из своих рук,
боящихся упустить власть, т.к. правильное описание бизнес-процессов
может выставить их в очень неприглядном свете...
Круто, лапидарно, красиво.Цитата:
Сообщение от Михаил_Шустер
Но все не так трагично.
Можно как канадские лесорубы: в лесу-о бабах, с бабами - о лесе :)