Встречал на форуме различные мнения о том кто, и в каком составе должен заниматься стратегическим планированием. Хотелось бы сложить более полную картину по данному вопросу. Ваши мнения?
Вид для печати
Встречал на форуме различные мнения о том кто, и в каком составе должен заниматься стратегическим планированием. Хотелось бы сложить более полную картину по данному вопросу. Ваши мнения?
Однозначно вряд ли можно ответить на этот вопрос, очень многое зависит от структуры и стиля управления. Значит возможны варианты....
Согласен ... а на следующих примерах:
кто должен привлекаться из ТОПов и(или) персонала, а кто категорически нет? Вопрос не праздный, я выясняю с какой стороны зайти чтобы задать правильные вопросы правильным людям.
- АО с советом директоров и исполннительным директором
- ЗАО с небольшим советом акционеров
- ООО с учредителем во главе (но учредителей несколько)
С уверенностью можно ответить лишь на один вопрос - привлекаться должны все (ТОПы). Подразумевается - ТОП (или его замы) - эксперты по своему функциональному направлению. Ведь в процессе стратегического планирования необходимо хотя бы выслушать прогнозы развития внешней/внутренней среды бизнеса в целом? А пожелания акционеров? :)Цитата:
Сообщение от Михаил Чулков
Однозначно стратегическое планирование относится к компетенции Совет директоров.
Другое дело, что в российских компаниях Совет директоров носит церимониальный характер (за исключением компаний которые провели Ipo или планируют это в ближайшее время). Поэтому эти вопросы отдаются на откуп Top менеджменту.
Вы перечислили юридические формы, а я говорил о структуре и стиле управления. Это не одно и тоже......Цитата:
Сообщение от Михаил Чулков
Хорошо, поговорим о структурах ... пусть:
- вертикальная организация с авторитарным управлением;
- проектная организация со смешанным управлением (местами авторитаризм местами демократия);
Понятно, что в первом случае все решится словом самого большого босса, но вот то, что стратегия будет верна далеко не факт. Вопрос, как получить действительно полезное решение для компании? Как продвинуть его тоже вопрос, но второй?
Михаил, если Вы сомневаетесь, что написанная собственными силами стратегия будет адекватной, то обращайтесь к консультантам. Они объяснят какие в компании проблемы и посоветуют как их решить.Цитата:
Сообщение от Михаил Чулков
ИМХО. Стратегическим планированием наиболее эффективно могут заниматься люди,
А если таких в настоящий момент именно в руководстве нет (хотя странно, если это так), то, как ни затратно и длительно, то один выход- к профессиональным консультантам:) По крайней мере безопаснее получится для здоровья компании.
- обладающие стратегическим видением ситуации и развития компании
- досконально знающие данный бизнес
P.s. Слышала тут идейку - опросить на счет возможных вариантов развития руководителей функц подразделений и потом использовать при разработке и эти специализированные предложения. Но насколько это жизнеспособно, еще не определилась:) Хотя оч похоже на банальный Swot
SWOT analysis is a tool for auditing an organization and its environment. SWOT is the first stage of planning and helps marketers to focus on key issues.Цитата:
Сообщение от Шурочка
www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_swot.htm -
Приписываемые этому виду анализа функции т о л ь к о первой стадии планирования , которая, по имеющемуся мнению ,может оказать помощь в том, что называют фокусированием маркетологов на ключевых вопросах мало убеждает в их дейстенности.
Михаил Чулков писал:
А если у какого-то Топа есть умный зам, который может внести полезный вклад в разработку стратегии, но сам не стал топом по причине отсутствия широкой "харизмы" и незнания матерного диалекта. Вы что, исключите его из списка разработчиков, на том основании, что в "умных книжках" так написано?Цитата:
кто должен привлекаться из ТОПов и(или) персонала, а кто категорически нет? Вопрос не праздный, я выясняю с какой стороны зайти чтобы задать правильные вопросы правильным людям.
Даже в советское время практиковались разработки стратегий и концепций методом мозгового штурма узкой группы спецов (не всегда топов).
Так что с людьми нужно работать.
С уважением Виталий.
Наилучшие результаты получаются, как показывает практика, если люди приучаются к самостоятельной работе. Если этого нет и завтра он не знает больше, чем вчера , см. приводившуюся здесь Стратегию успеха, то нет и бизнеса.
Стратегическое, организационное и методическое сопровождение современного бизнес планирования малого и среднего инновационного предпринимательства обращает, как известно, на это большое внимание.
Уважаемый Михаил Чулков
1. Совет директоров не занимаетса стратегическим планированием, а лишь одобряет или не одобряет конкретные проэкты и планы, предварительно их проанализировав или просто выслушав мысли генерального директора по этому поводу. Каждый член совета директоров может иметь под своей опекой (являтса членом совета директоров) сразу нескольких компаний. Если для каждой разрабатывать стратегию развития, то 24 ч в сутки не хватит!
2. Акционеры лишь в исключительных случаях должны допускатса к стратегическому планированию. Это ведь не управленцы с менеджерским образованием, а обычные инвесторы. Они раз в год голосуют за состав совета директоров - и в этом их влияние на судьбу компании исчерпываетса.
3. В компаниях с авторитарным управлением стратегическое планирование - прерогатива генерального директора, в крайнем случае нескольких ТОПов. Здесь уместно сравнение с военной стратегией - разработка тактики сражения всегда производитса генеральным штабом под ответственность верховного главнокомандующего.
4. В организациях с более демократическим управлением к стратегическому планированию зачастую допускаютса начальники отделов и/или просто сотрудники с большим опытом или полем ответственности.
В любом случае - начните с банальных анализов SWOT и 5 Forces. А вот какими силами - единолично, с помощью подчененных или консультантов - это сугубо ваше решщние. Правильных/неправильных ответов здесь не существует.
Стратегическим планированием занимается фин. аналитик, насколько я знаю. При этом, стартовые экономические показатели и динамика роста показателей компании должны определяться ТОП- менеджерами.
То есть:
1. Определить, что будет влиять на ден. потоки (выручка, расходы), какие показатели нужны;
2. Начальные показатели (или нормативы), а также темпы роста этих нормативов должны быть определены ТОП-управленцами (нач. по персоналу, например, может определить ср. з/п, темп прироста средней з/п, кол-во сотрудников на начало планирования, темп прироста кол-ва сотрудников ежемесячно) и т.п.
3. После согласования этих показателей, приступаем к планированию. Расчитываем основные фин. показатели. Делаем красивую презентацию того, что получилось.
4. Ответственное лицо утверждает или не утверждает ваш план.
Ув. Dorry.
Если бы стратегия компании включала бы в себя только финансовую составляющую, я бы с вами согласился. А как же другие стороны медали?
Даже если бы все было именно так, нет худа без добра. Современная экономика - экономика знаний контролирует , в основном, денежные потоки капитализируемого знания, составляющего теперь основную часть капитализации компании. Но есть, как вы справедливо замечаете - другие стороны. Но и там, на т е х сторонах ,влияние новых тенденцийЦитата:
Сообщение от артем
процессинга к а п и т а л и з и р у е м о г о знания не перестает быть решающим ресурсом.
Если все дело в капитализации, так почему же такой популярностью в Европе пользуется система BalancedScorecard, призванная отражать периодическое состояние компании при реализации стратегии? А там и рынок, и клиенты, и персонал, ну и конечно финансы.
http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html- система,о которой идет речь, как вы совершенно справедливо подчеркнули , создана для того , чтобы отражать состояние компании. Если же обратить внимание на то положение в этой системе, которое занимает оценка капитализации, то расстановка акцентов - совершенно ясна.Цитата:
Сообщение от артем
Вот цитата из приведенной ссылки ...
Kaplan and Norton describe the innovation of the balanced scorecard as follows:
"The balanced scorecard retains traditional financial measures..."
А вот здесь позвольте с вами не согласитса, "профессор". Отдельные элементы ballanced scorecard определяютса самой компанией. Да действительно, во многих компаниях финансовые показатели включаютса в BS, но это отнюдь не значит что их влияние преобладает над другими. Для компании DELL, например, одним из решающих показателей являетса Time to Market. Почему? Да потому что от этого краткосрочного показателя зависят в конечном итоге все среднесрочные и долгосрочныe, каковыми являютса финансовые показатели.Цитата:
Сообщение от профессор элиович
Кстати, для одного из наших клиентов мы разработали BS абсолютно без финансовых показателей.
Капитализация компании - это то, с чем ее встречают на фондовых рынках мира и провожают. Это показатель мощи и возможностей, позиции, которую занимает компания в конкурентной борьбе.
Этим сказано все, и никакие примеры не нужны. Так построен мир экономики, бизнеса, конкуренции и всего прочего.
http://www.dis.ru/manag/arhiv/2001/5/8.html
Можно с большим или меньшим вниманием относиться ко всем возможным мнениям, но это уже никак не влияет на суть и содержание вопроса. Это так, и все тут.
Так мы с вами говорим об оценке потенциала компании на фондовых рынках, или о том какую роль играет капитализация компании в процессе стратегического планирования?Цитата:
Сообщение от профессор элиович
Вы можете запланировать прибыль в ХХ миллионов, но получите вы её или нет вы узнаете лишь в конце месяца, квартала, года и т.д. А по ходу, вам придетса опиратса на другие показатели. Акции SONY, например, в начале 2006 года упали - при том что прибыль компании за 2005 год оказалась выше чем ожидалось. Просто в очередной раз было заявлено, что компания скорее всего не успеет выпустить Play Station 3 к рождеству 2006го. Заметьте, абсолютно нефинансовый показатель повлиял на положение компании на фондовом рынке.
Речь идет о концепциях стратегического развития в ракурсе понимания того, что является базисом этого развития, его решающих ресурсов и перспектив. Капитализация, следует ответ - вот на что, в первую очередь направлена стратегия. Можно лишь добавить - капитализация знания. Это - жемчужина новой экономики - экономики знаний.
http://fp6.csrs.ru/news/data/dynkin.doc - Ответы на все вопросы можно найти в предлагаемой основополагающей статье.
##.... Высокая оценка фондовым рынком интеллектуальных активов означает рыночное признание знаний на самых ранних стадиях инновационного цикла, т.е. до появления нововведения в форме новой продукции или услуги. Другими словами, это означает возможность капитализации знаний, идей до их товарного воплощения..... ##
Кстати, недавнее стратегическое решение уже принято. Президиум РАН обсудил этот вопрос и сейчас, как это стало ясным из программ 2-х конферений, прошедших в середине октября , о чем мы узнали из сообщений на Форуме - идет интенсивная работа в этом направлении.
Определение стратегических приоритетов новой экономики и роли капитализации знаний - содержание проблемы управления знанием. Качественное описание систем управления знанием , их формализация а также разработка программного обеспечения - все это отвечает на коренные вопросы от существа проблемы до до границ ее возможностей. Достижение высокоуровневой технологии управления знанием , как одного из важнейших ресурсов управления качеством сложных современных систем - составляет важнейшие основы Инженерии знаний.
Вы делете неверный вывод из моих слов. :) Ничего подобного. В показателях можно выражать разные понятия (число покупателей, кол-во откликов на рекламу и т.п.). Я имела ввиду, что на базе экономических показателей строятся денежные потоки и выводятся финансовые показатели. А сравнивать полученный результат обычно приходятся, оперируя экономическими показателями. Так что, вы правы.Цитата:
Сообщение от артем
Кроме того, показатели, на которые делается,имхо, чрезмерно большой акцент, равно как и сущности, каковые эти показатели отражают, ничего общего со с т р а т е г и е й не имеют. Категории эти живут сами по себе, и их следует воспринимать,как не соприкасающиеся, ничего общего не имеющие и свидетельствующие каждая о своем.
Профессор, вы меня убедили :)
Хотя как соотносится миссия со стратегией в данном случае. Ведь миссия крупных публичных компаний не содержит ни единого упоминания о капитализации.
Но если рассматривать стратегию как конечную цель, которая представляет собой max капитализацию (грубо, состояние собственников), то повторяю, я с вами полностью согласен.
Цитата:
Сообщение от артем
Капитализация - это , если говорить просто,окружающая среда, в которой происходит действие. Это само собой разумеющаяся реальная действительность, существование которой принимается, как данное.
У Мольера есть персонаж, который был удивлен, когда узнал, что он говорит прозой. Можно сказать, что капитализация -это неотвратимая проза бизнеса.
*** Кстати, для одного из наших клиентов мы разработали BS абсолютно без финансовых показателей
У-у-у, как все запущено ... Сочувствую этому клиенту. Если консультант пишет Balanced Scorecard c двумя "L", разрабатывает BSC без финансовой составляющей, да еще и не хочет "согласитса" - это серьезно :)
А зачем нужны финансовые показатели гос. учреждению, у которого фактор успеха определяется количеством обработанных запросов? Существуют разные виды baLanced scorecard, если решитесь расширить свой кругозор то есть один известный сайт - можете заглянуть на досуге www.balancedscorecard.org
И кстати, никто не говорил что отсутствие фин. показателей - есть норма. Профессор настаивает на том, что фин. показатели являются решающими в процессе стратегического планирования, а я с ним не согласен, т.к. знаком с другими примерами. Если фин. показатели должны преобладать, tо где же "баланс"?
Константин, за орф. ошибки - каюсь, писал наскоро. Но постарайтесь в следующий раз внимательнее вчитаться в суть сообщения, включая сообщения ему предшествующие, а не судить "по одёжке". :)
Благодарю вас за внимание к теме и неподдельное желание добраться до истины, которая, кстати - очень проста. ЕЕ суть - в следующем. Это, поверьте - не профессор настаивает, а это то, что уже давно происходит в деловом и финансовом мире. Ну, положим, лет 30 , а может быть и больше. На соседней ветке одного из разделов Форума вчера зашел разговор о НМА -нематериальных активах, или по простому - о капитализированном знании. А все началось, как сейчас можно вспомнить, в 70 - е годы, а еще точнее - чуть раньше - в 1964-м году когда впервые в мире была задействована программа, о которой тоже уже много здесь говорилось. По меткому определению руководителя Международной исследовательской группы, инициироваршей и координировавшей программу - это было новое м ы ш л е н и е.Цитата:
Сообщение от Strategist
С этого и надо начинать - перестроить экономическое и бизнес - стратегическое планирование на базе того, что называется - новое м ы ш л е н и е. На этом настаивает, простите за повторение - ход истории.А все остальное, как поется в песне - решается просто ... И еще. Посвящать сообщения настаиванию - очень бесполезное занятие.Это занятие бесполезное,ибо, по большому счету, повлиять мы можем только на собственную уверенность. Эту простую истину мы просто иногда не учитываем.
И поэтому,только беспрерывные усилия дойти до понимания вопроса - единственно полезное занятие.
*** А зачем нужны финансовые показатели гос. учреждению, у которого фактор успеха определяется количеством обработанных запросов?
По-моему, речь все-таки шла не о госучреждениях, а о коммерческих организациях, нет? Почитайте внимательно свои же посты ниже. Кроме того, даже у госучреждений финансовая составляющая обычно присутствует. Вот где ее (финансовой соствляющей) действительно может не быть, так это в стратегических картах функциональных подразделений компании. Для них вершиной "пирамиды", как правило, является клиентская составляющая.
*** Существуют разные виды baLanced scorecard, если решитесь расширить свой кругозор то есть один известный сайт - можете заглянуть на досуге www.balancedscorecard.org
Дружище, скорее, это Вам следовало бы сначала выяснить, кто Ваш оппонент и какова его квалификация в обсуждаемом вопросе, чтобы не выглядеть смешно, пытаясь отослать его на вышеуказанный сайт :)
*** И кстати, никто не говорил что отсутствие фин. показателей - есть норма. Профессор настаивает на том, что фин. показатели являются решающими в процессе стратегического планирования, а я с ним не согласен, т.к. знаком с другими примерами. Если фин. показатели должны преобладать, tо где же "баланс"?
Это не профессор настаивает, это подсказывает логика реального бизнеса :). Финансовые показатели действительно являются определяющими с владельческой точки зрения и высший менеджмент, инструментом которого является BSC, никак не может проигнорировать этот факт. Не преобладающими, а определяющими - заметьте.
И "баланс" финансовых и нефинансовых индикаторов тут ни причем - Вы (как и многие другие, кстати) трактуете это понятие слишком примитивно. Главная ценность BSC не в том, чтобы набрать поровну финансовых и нефинансовых индикаторов, красивенько это все оформить и тихо радоваться, рассматривая цветные картинки. Главное - это возможность управлять выполнением стратегии по опережающим индикаторам, а они, по природе своей, в основном относятся к категории нефинансовых. Если у вас падает индекс удовлетворенности сотрудников, то это сигнал для менеджмента, что вскоре можно ожидать уменьшения продуктивности, а как следствие этого - падения объемов продаж и рентабельности. Правильно выстроенная BSC позволяет менеджерам своевременно отслеживать подобные сигналы и соответствующе реагировать, не дожидаясь того "приятного" момента, когда на ежегодном собрании акционеров с них будут "снимать стружку" за низкие показатели прироста выручки, рентабельности и стоимости компании.
Для меня - не только практикующего консультанта, но и совладельца нескольких компаний и CEO в одном лице - абсолютно ясно, что менеджмент, действующий в интересах собственника и выражающий его интересы, никак иначе не может "программировать" систему стратегического планирования и контроля, кроме как нацеливаясь на определяющие для собственника финансовые показатели. И, хотя в типичной BSC коммерческой организации доля финансовых индикаторов обычно не превышает 20-25%, именно они являются "венцом" и "конечным пунктом" стратегической архитектуры компании.
*** Константин, за орф. ошибки - каюсь, писал наскоро. Но постарайтесь в следующий раз внимательнее вчитаться в суть сообщения, включая сообщения ему предшествующие, а не судить "по одёжке".
К сожалению, уважаемый Strategist - открою Вам "страшный" секрет - в консалтинге (да и не только) встречают именно по одежке :). Кроме того, об "одежке" ли идет речь в данном случае? Извините за откровенность, но Вы, дружище, просто неграмотны. И вопрос тут не в обычных "очепятках" - их допускают все. Но если человек на одной странице пишет: "занимаетСА", "являтСА", "исчерпываетСА", "проЭкты", "ballanced" и пр. - я воспринимаю это как диагноз. Во всяком случае претендента, пришедшего наниматься ко мне на работу и показавшего подобный уровень грамотности, я бы стопроцентно "бортанул". А будучи заказчиком, я такого "грамотного" консультанта к своему бизнесу на версту бы не подпустил. Потому что грамотность и эрудиция не менее важны для профессионала, чем знание предметной области. Уж извините за откровенность.
А я о чем твержу уже несколько дней? Вопрос на форуме зашел о месте/позиции финансовых показателей в процессе стратегического планирования. Так вот никто не спорит, что любая коммерческая организация живет ради денег, не ради интереса же. Но финансовые показатели - это результат выплненой или невыполненой стратегии. Можно запланировать ХХ мил. дохода в год, но меры которыми вы их достигните будут измерятса в первую очередь нефинансовыми показателями.Цитата:
Сообщение от Константин Редченко
Уводите в сторону.В стратегическом планировании могут быть только четко сформулированные концепции, принципы и т.п.Цитата:
Сообщение от Strategist
Показатели же, о которых идет речь , в т.ч. финансовые ,им место - в отчетности, справках и др.
И чем живут организации - тоже никому не интересно. Стратегия - это то, куда мы призываем двигаться, и чем мы предлагаем заполнить концепцию развития. И все. Так на это и есть простой и внятный ответ.
Двигаемся - в экономику капитализируемого знания. Стратегия - капитализация знаний. И все это - просто и понятно изложено в статье чл. корр. РАН А.А. Дынкина. Прочитайте еще раз.
Профессор, я не оспариваю Вашу точку зрения. Я с ней полностью согласен. Тем более, что посетив Ваш сайт считаю за честь находится с Вами на одном форуме.Цитата:
Сообщение от профессор элиович
Но мы по моему в чём-то не допонимаем друг друга. Как Вы верно пишите - стратегический план это так называемый "завет" следуя которому организация достигает целей изложенных в её Vision Statement.
Различные показатели (финансовые и нефинансовые) - не что иное как своего рода "термометр", индикатор того выполняет организация поставленные в "завете" задачи или нет. Так вот вопрос был задан на форуме - какие показатели в этом "термометре" являются (или должны являтьса) основополагающими.
Моя точка зрения - финансовые индикаторы являются отражают состояние дел компании лишь в долгосрочной перспективе. Положение же вещей "здесь и сейчас" можно узнать лишь посмотрев на нефинансовые индикаторы.
А всё остальное - это уже лирика ..
С вашего позволения, господа, я бы хотел бы вернуться к первому посту, задавшему вопрос: кто же эту стратегию разрабатывает.
Для начала все же классическое определение:
Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам
Ключевое слово - комплекс (мер).
И если капитализация (капитализация знания) - есть тот абсолют в котором живет и развивается компания, то стратегия - нечто более конкретное. Это КОМПЛЕКС мер по достижению абсолюта. (если не прав - раскритикуйте). Так вот этот самый комплекс может создать лишь команда проффессионалов, каждый из которых не только знает как, но и умеет, и делает. Маркетологи, производственники, финансисты - только объединив свои знания и видение проблем развития экономики, отрасли, компании - могут определить стратегию бизнеса и реализовать ее силой своей КОМАНДЫ.
И совершенно точно, что стратегическими целями будут объявлены не только получение max прибыли (рентабельности, рыночной капитализации), но и доли рынка, удовлетворенности клиентов, узнаваемости бренда, % реализованных инноваций - все, что обеспечит упомянутую участниками дискуссии капитализацию знаний в будущем.
з.ы. Я, в свою очередь, не утверждаю, а лишь делюсь мнением, которое может быть, покажется кому-нибудь интересным.
Артем, Вы во всем абсолютно правы. Но, Вы описали лишь одно определение стратегии (а следовательно лишь одну схему стратегического планирования).Цитата:
Сообщение от артем
Один из основателей стратегии как современной науки, Хенри Митцберг, в своей статье Five P's of Strategy даёт селдующие определения стратегии:
1. Strategy = Plan
2. Strategy = Ploy
3. Strategy = Pattern
4. Strategy = Position
5. Strategy = Perspective
(http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/dstools...m/5pstrat.html)
Вы описали 1й и 2й случаи. А вот если, например, понимать термин стратегии как Pattern (стиль повидения), то планирование вовсе не обязательно. В такой организации реакция на окружающую среду и конкуррентную угрозу появляетса спонтанно, основываясь или не основываясь на предидущем опыте.
P.S. Также не стремлюсь никого ни в чём переубеждать, а лишь излагаю СВОЮ точку зрения.