Спасибо. Читаю))). Ну, а на счет стиля - пытаюсь не думать)) Когда будет листов 300 - дам на правку!Цитата:
Сообщение от Vladimir_В
Вид для печати
Спасибо. Читаю))). Ну, а на счет стиля - пытаюсь не думать)) Когда будет листов 300 - дам на правку!Цитата:
Сообщение от Vladimir_В
Так-так, сегодня почитаю...
Андрей, я это дважды проходил. Написал на одном дыхании две книги с промежутком в 3 года. Давал особо уважаемым коллегам на критику, она была очень конструктивной, с благодарностью воспринимал - но на том все и кончилось.Цитата:
Сообщение от Andrey-Chechako
Коренная причина - изначально плохая структурированность, когда после каждой главы хочется сказать "Ну, и...?". Ответ вроде и наклевываеся, но отложен на потом, где и теряется в общем потоке сознания.
У Вас отличный стиль, но та же беда со структурой. Что посоветовать? - попробуйте может написать тезисы к каждому разделу, сравнить дубли, с белого листа написать "Содержание моей книги" и привести к нему текст. Но это, конечно, проще сказать чем сделать.
Однако, без этого Ваша книга обречена на категорию "Досуг"
Так сначала кофе .......... или ......... почитаю ..... :)Цитата:
Сообщение от Andruxa
Неужто раздвоение ........... ну и налицо :)
Михаил попал в точкуЦитата:
Сообщение от Andrey-Chechako
«Правка» - призма через которую сам себя видишь.
Редкость – когда реальность и правка совпадает.
«Правка» - это зеркало. Серебром там служит – как о тебе думают.
И зачастую одевая сей «сюртук с правкой» подходя к зеркалу, должен ............ :)
У меня та же проблема. "Чудес" могу много написать, но при столкновении с реальностью, все оказывается не так как ...
Думайте
Как у Витгенштейна почти :) Вопрос существует только там, где ответ, а ответ только там, где что-нибудь может быть сказано :)Цитата:
Сообщение от Andrey-Chechako
Поведением человек и групп в среде уже скорее более прагматичные "науки" занимаются, первым например гештальт-терапия со своим циклом контакта и классифицированными его прерываниями, вторым групп-анализ как ответвление психоанализа.Цитата:
Законы поведения человека в среде, а еще и законы поведения множества людей к среде, при глубоком анализе и сосредоточенной научной работе неизбежно будут возвращать нас к философским учениям, и к тем противоречиям, которые терзают светлые умы человечества уже множество веков.
Мне очень нравится Макиавелли, и этот ещё хорош, как его, который "Масса и власть" написал, Элиас Каннети.
Ну... из своей практики, не только корп. культуры, но надо бы привлечь сюда историю, желательненько место и объекты и методы, с которыми приходится работать.Цитата:
Вас, вероятно, может удивить столь глубокомысленное вступление к этой статье, а мне, это вступление, видится единственно правильным. Потому что ответственность – это работа с последствиями поступков, и вы никогда не сможете снять с себя вину за свои поступки, если изначально не понимали и не осознавали своего, личного отношения к людям и явлениям на предприятии, которое собирались развивать.
Развитие – это план и методы изменения среды управления предприятия с помощью изменения людей, как внутри предприятия, так и людей окружающих предприятия, с помощью привлечения или изменения потребительских потребностей контрагентов. Это стратегия и методы направленные на реализацию видения будущего одного человека или, очень редко в коммерции, формализованной идеологии группы людей.
Развитие должно иметь точку отсчета, и без этой точки – невозможно, сколь бы вы продвинутыми программами и супердорогими консалтерами и менеджерами не пользовались. Эта точка отсчета – формализация элементов корпоративной культуры.
Оно ж всё в куче... если заставлять копать кривыми лопатами, люди добрыми не будут.
вот-вот. угу. сочувствую... :(Цитата:
http://www.cultureofcorporate.com/index.html
здесь или просто набрав слова «корпоративная культура», «культура», «идеология», «архетипы», «Юнг», «психология толпы» и т.д. – вы можете и обязаны почитать о терминах, сложностях и понятиях, которые пытались ввести другие люди, изучающие этот вопрос. Обязаны – потому, что должны начинать думать о себе и своем к этому отношению на едином языке с другими людьми и начинать на этом языке с ними разговаривать.
Что, в конечном итоге, стало результатом моей консалтерской деятельности на предприятиях? Саша, Виталик, Сергей Иванович, Ирина Алексеевна, Сергей Борисович, Лариса? Разве все не началось с этой самой формализации и не закончилось ею?
«Наше предприятие зарабатывает деньги с помощью и за счет…….! Но при этом первый руководитель не может делегировать свои полномочия, потом что у него недостаточно специальных знаний в производстве….»
«Наше предприятие зарабатывает деньги с помощью и за счет….! Но при этом главный бухгалтер себялюбивая стерва, которая пытается стать «серым кардиналом» и манипулятором, целенаправленно нивелирует авторитет и роль первого руководителя».
«Все сотрудники нашего предприятия – родственники, но в последнее время, мы перестали ходить на дни рождения, а после алкоголического мордобоя – перестали праздновать Новый Год».
Какие на хрен «кэш-фло» и «система сбалансированных» показателей, если Юлия Владимировна не знает что такое инфляция? Если последний раз маркетинговые исследования проводились на предприятии с помощью прочтения «Галицких контрактов» обложки «Бизнеса»?
Какие на фиг «ИСО 9001:2000» если первый руководитель не знает в лицо сотрудников центрального офиса?
«Я, первый руководитель, хочу ввести систему качества, потому что терпеть не могу разговаривать со своим заместителем по производству, которого поставили собственники, в обход моего мнения об этом человеке».
Вот что я вижу ежедневно и постоянно, вот то – с чем я работаю.
Нет команды - нет результата.
А команда побеждает класс.
Практика учебника по теории организации :) Мне на всяки менеджментах всякие социологи всякое рассказывали, рисовали схемки там, как КК формируется приходящими со своими тараканами людьми, всё такое. Я их конечно не догонял толком... но вот когда начал работать менеджером, за голову схватился.Цитата:
Когда «Заметки…» начали публиковаться на цфин.ру одна из участниц обратилась ко мне с просьбой помочь посоветовать, что написать в практическом разделе дипломной работы по корпоративной культуре, к сожалению, кроме указания нескольких ссылок я ей помочь в тот момент не смог. Но она сама, совершенно не имея опыта, пришла к одному из тех простых методов, которыми я постоянно пользуюсь. Я, даже засомневался, не написал ли ей работу более опытный руководитель.
Немного подумав, она взяла и пошла по кабинетам, обращая внимания на людей и рабочие места, попыталась понять, по порядку на столе… отгадать, что за люди работают на предприятии.
Помню, как правильно заметила моя любимая Устинка на собеседовании: «… новые окна, Александр Петрович, Вы установили, а монтажную пену не подрезали…».
Или обо мне, помните Сергей Иванович? – «…откуда взялся этот апломб, Андрей Анатольевич?..».
Один из главных вопросов и проблем внедрения, это не превратить кураж в апломб, в эдакое академическое всесилие. Также как не превратить первого руководителя в эгоцентриста.
Что становится успехом внедренца? Это, прежде всего, отношение и план работы первого руководителя. Это нормальная работа с кадрами, которая начинается с:
- Наши менеджеры замечательные, но совершенно не имеют представления о сложностях работы склада.
- Наши кладовщики – герои, но у них тараканы по немытым чашкам бегают.
- Наш экономист – самый опытный профессионал на рынке, но совершенно не может проявить участие и воспитать смену из подчиненных.
Корпоративная культура – есть всегда, но мы боимся и не умеем работать с ней, потому, что боимся выразить наше к ней отношение, боимся взять ответственность, за ее построение, ленясь 90% своего рабочего времени уделить формализации цели изменений, в которых нуждается предприятие.
Какое счастье находить бриллианты специалистов и делать из них профессионалов, зарабатывающих деньги с удовольствием! Потому, что потом у меня появляются люди, которые помогают мне. Из симпатии ко мне, из понимания важности дела, которым я занимаюсь.
Без готовности стать, в случае необходимости, и дворником и бухгалтером – у вас не получится быть для них убедительным. Всегда надо учиться, особенно руководителям.
Создание системы единой отчетности, формирование «единого языка», определение миссии компании, внедрение инструментов управления требует постоянного наложения на людей и формализованные до того элементы управления. Если в компании принято отмечать Новый Год, то надо проверить, запланированы ли на это деньги на предприятии, на котором нет ответственного за корпоративные мероприятия. И это не так смешно и глупо, как кажется! Сколько раз я видел, что внедрение процесса бюджетного планирования усиливало влияние людей, которые и посуду-то дома не моют, не то чтобы иметь желание запланировать субботник в парке, в котором ни разу не был, или помнить имя-отчество уборщицы.
Ну, это бизнес-кейс. Человек может сохранить свою целостность, если отстоит свои границы... это битвы, но если люди решают общую задачу, как на войне, или по определению организации (два или более людей, объединенных общей целью), то этих самых битв будет меееееееееееньше.Цитата:
В заключении:
Человек есть, то что он ест и если лечь спать рядом с пидарасами – можно им стать.
Кстати вот чего заметил. Процессы ключевых клиентов сильно отражаются на подрядчике. Если у клиента разброд и шатание, то и у подрядчика. И весь вопрос у кого силы больше восстановить равновесие.
Андрюш, почисти ящик - не могу написать в личку.
Сейчас сам пытаюсь разобраться в структуре книги, и в форме подачи. Скорее всего, стиль заметок - останется, но нужно понять, как вставлять скрины экрана с демонстацией схем и отчетов из управленческих программ.
По КК, еще не решил стоит ли сильнее углубляться в "Введении..", мне кажется, проблемы и мое к ним отношение, подход к решению - достаточно четко выражены.
Про методы и истории... не будет ли перегруз "Введения..", при этом недостаточная подробность?
Ладно, буду баиньки, как Вивьен Ли - подумаю об этом завтра
Введение. Заключение.
Как мне кажется, все основные проблемы внедрения и реструктуризации мне удалось в должной степени преподнести, осветить и озвучить. Осталось теперь показать как я с этим борюсь. Что у меня получается постоянно, а что не выходит. Что получается с первого раза, и что получилось только один раз! В общем: передать вам самое дорогое, что у меня есть – мои ошибки.
Все вопросы, которые я затронул в «Введении..» равноважны, по-моему мнению, и не разделимы. Собственники, которые не имеют представления об финансовом управлении, производстве и руководстве людьми, не так вредны для предприятия, как поставленные ими директора, которые вынуждены заново изобретать велосипед и проводить эксперименты над самим собой и сотрудниками. Консультанты, которые «продают слова», пользуясь неграмотностью и занятостью сотрудников предприятия.
И сотрудники, которые в массе своей стремятся к хаосу, сплетням и выходным – нивелируя творческий порыв, и свой собственный и окружающих, при слабом невнимательном руководстве.
Мой друг Михаил предложил мне оформить мои находки в виде методики. В виде методички, с помощью которой, руководитель может изменить себя и свое предприятие.
Надеюсь на участие и заинтересованность читателей, на интерактив, который стал возможен благодаря форумам астроклуб.киев.юэй, ауп.ру, цфин.ру.
Еще не представляю себе, как будет выглядеть каждая отдельная заметка. Скорее всего она будет представлять текст в предыдущем стиле к которому будет прилагаться методичка с таблицами и вордовский файл, в котором уже есть все.
Первая часть книги будет иметь следующее содержание:
С помощью такого построения, я собираюсь вместе с вами начинать хождение по расходящейся спирали. Стараясь на примерах показать, как развитие структуры предприятия требует развитие личных навыков сотрудников. Увеличивает их рыночную стоимость и результативность, как соотношение «сгенерированный денежный поток деленный на зарплату.
- Теория потоков. Моя теория трубы.
- Использование функции «сводная таблица» Эксель и что такое ОЛАП.
- Построение отчета о дебиторской задолженности или «что такое обязательства».
- Построение отчета «кэш-фло» или «что такое – нет денег».
- Построение отчета «прибыли-убытки». « И снова себестоимость».
- Построение баланса.
- Матрица ответственности.
- Типология документов.
- Тим-билдинг.
Производство и маркетинг, которые естественно будут постоянно упоминаться в первой части, все таки заслуживают более пристального внимания, и им, если Бог даст, я уделю отдельные части «Заметок…».
Кроме того, рассчитываю, что эти заметки принесут мне достаточные дивиденды в виде полезных знакомств и новых проектов.
Ну, как говорится: Боже поможи!
В приложении: Введение полностью
Б-г в помощь.
Раздели то что является идеалогией, то что процедурой, и то что - иструментом.
Забыли - прожектный манагемент.Цитата:
Сообщение от Andrey-Chechako
1. То есть, если отстоит свои интересы?Цитата:
Сообщение от Andruxa
2. ИМНО: отчасти, бывали случаи, когда подрядчики приводили к проблемам нормальных клиентов. Например, при росте одной из отраслей в нее приходят "непрофильные инвесторы", то есть, лица, занимающиеся совсем другой деятельностью. Отсюда получаются обманутые дольщики и тд, якобы строительная компания ихх "обманула". Но дело не в клиенте, а в подрядчике, у которого не хватило ресурсов...
Пока не хватает времени для продолжения структурированых заметок, попробую вас развлечь своей прозой, на тему проектного менеджмента:
БЫВАЮТ ДНИ*
Андрей-Чечако
Номинация: О космосе в жанре прозы
Бывают дни, которые наполнены работой, а работа глубоким смыслом. Как бы сами по себе эти дни смыслом наполняются (и работа сама по себе этим глубоким смыслом наполнена). Как будто копать картошку мне, или, например, Владимиру Дудинцеву, который только ознакомился с темой «Белых одежд» и осознал ужас и трагедию генетиков в послевоенной Советской Стране. Как будто силится понять, что означает для моей матери сломанная петля в «чешском гарнитуре». Или пятно на ковре, купленном в рассрочку за две тысячи рублей.
Прикасаешься к вещам, истинную цену, запах пота и крови, а также тщетность усилий и денег – понять ты не в состоянии.
Совсем недавно был приглашен построить космодром. Это же вам, читающим этот рассказ на конкурсе фантастических рассказов под эгидой Павлова, то есть, по сути, на конкурсе «советской фантастики» надо объяснять, что такое «построить космодром» в 2008 году.
Как бы вам это объяснить? Вот у Павлова слова «строить космодром» всегда вынесены за скобки, этим занимаются профессионалы, под мощные звуки прибалтийского прибоя и со слабым «заграничным» сосновым запахом. При этом у них психометаболические проблемы. У ранних Стругацких этим занимался каждый, не таясь и гордясь своей профессией, на благо Родины, единственно победившей, ну и еще уставший Жилин. Так вот – это ко мне не имеет никакого отношения!
У нас сейчас этим занимаются казахи и такие консультанты как я, по знакомству победившие в тендере - менеджеры проектов. Деньги просто стали очень большие, а руководить деньгами никто не умеет у нас.
Мне доверяют. Те 27 миллионов долларов, которые доверили европейцы на размещение своего оборудования на полигоне, я был обязан освоить в кратчайший срок – девять месяцев, как ребенка родить. В рабочей группе у меня Игорь Макарычев – запорожский физик-еврей, да девочка француженка.
Значит, грубую работу – наши казахи (за копейки), установку и монтаж – наши новосибирцы (за пару рублей), софт – французы за 70 процентов стоимости минус 20 процентов откатов.
Все начали – хорошо. Стоим во степи, ездим на пазиках, едим шашлык, пьем кумыс. Котлован роем, кабеля завозим. Цементный узел – собрали. Народ копошится, радостные улыбки и зарплата. Пока лето было. В октябре стало холодней и менее весело. А потом шандарахнул такой мороз, что лопаты и ломы, не то что о землю лопались – а сами по себе в руках рассыпались.
Сижу я, смотрю на диаграмму Ганта – сетевой график весь красный. Макарычев чем смог – тем помог, они фактически уже все собрали и отладили без монтажа по местам. Ему бы только коробки бетонные отлить, так он кабели запустит – и все уже заработает. Буквально надо неделю. Но коробок то нет! Принес Макарычев бутылку вискаря литровую, француженка наша стол накрыла, напились и головы на колени ей сложили пьяные. И даже не хочется нифига. Нет никакого настроения.
Вышли мы, на улице мороз и звезды от горизонта до горизонта. Выстудило все. Курить не хочется, «Парламент» на морозе приобретает совершенно какой-то особенный запах и вкус. Который курить нельзя. Звезды такие яркие, что кажется, тень от их света должна быть, а вот – нифига, темень страшная, и только по черным силуэтам домов.
И вдруг, без шагов и шума меня кто-то подхватил под руки и понес.
Понес мимо окон татарского барака, у них нажарено печкой так, что я, по-моему, голые жопы в окно видел, хотя хрен их различишь, то ли жопы, то ли головы бритые с сигаретами.
Мимо «новосибирских» домиков. Эти сразу семьями приехали, и я дважды задел металлизированные белые пеленки, пахнущие коричневым мылом. И в степь меня, а охранники так вроде в каптерке даже специально головы отвернули, на стоянку самосвалов вытаращились.
И как будто метров сто за воротами холмик и блиндаж-землянка. Пахнет деревом и сырой землей. Да носом меня в коптилку с красным пламенем, гнутой гильзой с фитилем. Видно, приложили меня пару раз о кусты и о шинель потерли, чувствую, что кожа моего лица горит, от этого пламени, и вроде как пухнет. А потом как саданут по затылку, что темень перед глазами, да под жопу, видно сапогом, да так, что носок сапога как раз мне между ног пришел. И по бокам ногами.
Лежу – во рту вкус железа. Слезы на глазах и обида жуткая.
А мне так, то шепчут, то кричат. Откуда я такой умный и зеленый выискался? И с чего я решил, что эта работа кончится, и мне за это не будет ничего? И что вначале Наталью я не найду, а потом и сын меня никогда не увидит. А может и того лучше? Я сына никогда не увижу? И что с завтрашнего дня или я войду в график, или они начнут отстреливать по 6 человек, чтобы как раз к окончанию строительства я один, из прежних работников флаг поднимал.
Что мне надо? Людей? Дадут - сколько хочешь, только за каждых новых десять – пять расстреляют теперешних.
Кто вы?- спрашиваю. И чувствую, как сапог в рот попал. А какая тебе разница, сука? Заградотряд.
Выволокли меня из землянки и опять мимо дежурки рядом со стоянкой понесли. Один охранник, Рустэм, кажется, выбежал и руками на моих сопровождающих махать начал. А ему говорят, отстань, мол, ваш начальник знает, что делает. А он им, клал, говорит я и на вас, и на Вашего менеджера сраного, мол, задолбали по морозу шляться. Тогда справа от меня полыхнуло, и Рустэм застыл с дыркой в глазу и открытым ртом. А мне теплую рукоять вложили в руку, и даже в темноте я почему-то понял, что она с коричневыми текстолитовыми накладками и звездой в круге.
Помню, как народ сбегаться начал. Казахи, в основном, и иностранцы. Новосибирцы потом уже подошли. Когда гам стих и жены отпустили. А я бегаю, пистолетом размахиваю и пытаюсь не допустить расстрела. А меня все подзуживают, хочешь – сейчас всех поменяем?.., народа в два раза больше будет, только этих – прямо сейчас!..
Помню, как Макарычев появился, стаканом вискаря чуть мне зубы не выбил. А потом новосибирцы пришли договариваться.
Так следующие три месяца, я, Макарычев и два охранника с ворот со мной и днем и ночью солярку жгли да охраняли народ. Ведь хоть один сбежал бы. Двоих бы расстреляли. А если, я кого грохну, да труп перед воротами брошу – мои проблемы.
Так все и построили, на месяц раньше сроку программисты французские прилетели. А через пару недель, за неделю до комиссии восток уже алел по три-четыре часа в день.
Макарычев и француженка моя, спали со мной, по очереди. Одна перед постелью, а Макарычев, как собака на полушубке на пороге. Охраняли.
Главное – все доделывать до конца. И главное – не судить, и не судимы будете.
© 2008. Андрей-Чечако, qwerty1919 @ mail.ru
___________________________
* Рассказ написан специально для участия в конкурсе Звёзды ВнеЗемелья. 23 августа 2008 года.
Для таких интересных рассказов можно создать рубрику "флейм" и в ней тему "художественная самодеятельность". Серьезно.
Андрей, не знаю, то ли я увидел, что Вы вкладывали, но заценил.Цитата:
Сообщение от Andrey-Chechako
Красный Гантт... хорошее название для журнала :)
Спасибо, Михаил!
У меня был месяц "разнообразной" работы и проклюнулось пять рассказов и 5 заметок. Правда все они более касаются психологических и физиологических аспектов управления, а не финансово-экономических составляющих)))
Вероятно, числа 7 ноября - выложу их, сразу после выставки.
З.Ы. Всю жизнь Гантта - писал неправильно! В слепое пятно слово попадало. Спасибо.
Ситуация в Вашем опусе жизненная, фазы проекта. Сначала все бодряком; говорятся правильные вещи, принимаются правильные протоколы, народ вроде работает. Возникает эйфория: эвона как просто. Потом оказывается, что правильных слов много больше, чем правильных дел. Потом... потом злоба на людей, на себя, запуск карательных мер. Потом, когда действительно начинают карать по твоей инициативе, ты же и превращаешься в яростного защитника. Маятник качается...Цитата:
Сообщение от Andrey-Chechako
Эх, Михаил, - хорошо критикуете! Вот Вам еще:
Невозможность.
- У всякой глупости множество причин и оправданий. Эдакий социальный грех: событие, которое приводит к ненужным и стыдным для участников последствиям. Нет, чтоб сказать себе – совершил ленивую непродуманную дурость, а мы ту лезем все выше, апеллируем к Богу и совести, копаемся в обстоятельствах…
Петр Павлович шел рядом со мной по парковой аллее, подставляя лицо первому осеннему дождику, и выражение его лица совершенно не соответствовало суровой мудрости слов. Выражение лица его было умиротворенным и светилось легкой радостью принятого бытия – радовался он и дождику, наконец остудившему и городские улицы, и разгоряченные головы. И было видно, что смерть лета он принял с удовольствием.
- Петр Павлович, а разве наши грехи, праздность и лень – не есть истоки этих ваших «социальных грехов»?
- Нет, конечно: такие ошибки – это просто грех, который дошел до нас из глубин души другого человека. Упал на благодатную почву социального греха. Вот, например, убил один человек - другого, или переспал с женой ближнего своего – потому что грех не был остановлен, а наоборот – стал обыденным, получил поддержку и мотивацию от сплетников и авторов криминальных хроник.
Легкий ветер охладил капли на наших рубашках. Немного продрогшие мы благосклонно восприняли маленький шатер кафе с четырьмя пластиковыми столиками. Я решил немного порадовать себя, соорудив глинтвейн из пол-лимона и бутылки красного вина. Улыбка и пара фраз зрелой продавщице – и в микроволновке созрел неожиданный парковый глинтвейн.
- Я вот, Андрюша, сегодня разговаривал со своим старым коллегой по телефону, с Элен Гарп. Помнишь такую? Вторая Марсианская экспедиция?
Конечно, я помнил.
- Вот и хожу, немного чумной после этого разговора. Чувствую, как в сердце и печени кровь шевелится.
Петр Павлович замолчал. Склонился над стаканом, по стеклянным стенкам которого бродила дымка винных паров. И пробормотал:
- А по-другому было невозможно, да и не нужно…
Мы, потихоньку пьянели. К продавцу, потихоньку, перемещались купюры из моего бумажника, и добродушная тетка меняла нам стаканы и стряпала нехитрую закуску, зная, как не упустить единственных, скорее всего, сегодня посетителей.
- Это сейчас, Андрюша, в твои тридцать лет, десять лет жизни – половина всей твоей сознательной жизни, ты – умней меня. А я, в твои тридцать лет имел четкий и расписанный план, где каждый год с 2008 по 2019 был вначале расписан по годам, потом по кварталам, а потом – по еженедельным совещаниям. Конечно, шутка ли, Первая и Вторая Марсианская экспедиции 2018 года! Их пиарить начали с 2006 года, а с 2015 – наши лица не сходили с плакатов и экранов. Самое интересное, что из сорока человек отряда космонавтов, больше всего преуспели в жизни те, кто так на Марс и не попал. Из штатовских 12 человек – 7 конгременов и сенаторов теперь, и как раз не те, кто полетел.
Наше первое «касание» с Элен произошло в 2015. Тогда ее должность была… как бы это объяснить, ну не то чтобы пустым местом, а одной из тысячи. Она представляла одну из субподрядных компаний специализирующейся на написании специальных программ для управления двигателей посадочного блока. Таких компаний было несколько, и я участвовал в рабочем совещании с их представителями.
Как это обычно бывает, из пятнадцати присутствующих специалистов все пятнадцать имели свою собственную точку зрения. И мне больше пытались навязать уже существующие решения, вместо того, чтобы внимательно отнестись к необходимым условиям выросшим из всего проекта корабля в целом. И вот я, совершенно раздраженный совещанием, получаю сообщение от Элен, в котором она перечисляет те условия, которые я счел обязательными и, на базе разработки своей фирмы, показывает, что они могут выполнить эти условия в течение нескольких месяцев, вместо того, чтобы, как другие представители, начинать лоббировать свои интересы через мою голову.
Конечно, она выиграла тендер.
В те времена космическое оборудование, да и сама концепция его развития все еще сильно различалась у нас и у американцев. Две отвертки, наша и американская – различались конструкцией. Не то, чтобы говорить о космических скафандрах или электронике. Многие украденные во время промышленного шпионажа устройства, настолько видоизменялись во время их адаптации в наших КБ, или их НАСА, что, зачастую, прежними оставались только функции и количество кнопок на одинаковом корпусе.
Элен оказалась для меня тем мостом, который позволил одновременно готовить и Первую и Вторую экспедицию. Она стала для меня ушами, глазами, языком, ногами … в общем надежной опорой за океаном.
Десять лет, все же, большой срок. Кто-то женился, кто-то стал сенатором, который полетит на Марс, но так и не полетел. Одни подрядчики заработали имя и патенты и отошли от космоса, другие – обанкротились. Некоторые дотянули сроки до такого предела, особенно в Европе, после которого мы были согласны поменять их на любую фирму, которая за любые деньги принесет результат.
И вот Элен, совершенно обосновано, стала, в 2016, нашим техническим консультантом, а потом и заняла пост руководителя Второй Марсианской экспедиции, в конце 2016. Нас часто видели вместе. Когда у меня начался раздрай в семье, американская пресса быстро нас поженила, поэтому наши взаимоотношения с мужем Элен были натянуты до 2020, это сейчас он мой товарищ – а тогда мы просто не общались.
Первый звоночек раздался у меня в голове, через полгода после ее назначения на должность мы приняли решение, уже во время полетных испытаний отказаться от программы, которая была написана ее предприятием, той самой фирмой, представителем которой она была во время нашего первого знакомства. У нее начались проблемы при испытаниях. Самое интересное, что в Первой – этих проблем не было. Наши специалисты «прогнулись» и провели несколько глобальных изменений как в протоколе, так и в кодировке сигналов, и пресловутая «проблема задержки сигнала» на расстоянии 50 милионов километров нас перестала волновать. Мы рискнули изменить всю систему управления – Элен решила поменять только конкретный блок.
Когда я прилетел на совещание по этому вопросу, Элен подготовилась просто замечательно. У меня был на руках готовый план смены подрядчика – и я своим усилием притворил его в жизнь. Я только спросил ее: это то что ты считаешь необходимым. Она сказала – да!
Потом был случай, который меня уже расстроил. Ты знаешь о проблемах финансирования американской миссии. Что интересно, в Первой экспедиции по объемам финансирования был больший процент штатовских денег, и экипаж на две трети был американский, а второй, американских денег было вбухано в два раза больше, а пропорция была – одна треть, все остальное - Европа. Так вот, на экономическом совещании Элен заняла жесткую и, в общем, правильную позицию экономии. Только вот моя позиция, была совсем другой. Я считал, что американский проект – сырой, что он требует новых вложений, что наша цель – Марс, а не экономия. Что идеи, уже совместные идеи, технического оснащения Второй экспедиции – более перспективные в будущем.
Итогом стало только то, что я умудрился перенаправить часть денег с нашей части проекта в подрядные организации, которые работали и с нами, и с американцами.
Петр, - тогда сказала мне Элен, - спасибо тебе за все, что ты для меня сделал, но я уже могу жить своим умом.
Ну что ж, живи.
При проведении предстартовых проверок у второй экспедиции начались большие проблемы с тестами компьютера. У нас, к сожалению, своих проблем тоже хватало, но не с компьютерной системой управления. У нас была одна сплошная химия и электропроводка.
После совместных совещаний я старался рассказать ей о наших проблемах, мне все казалось, что Элен наступает на те же грабли, что и я. Но у нее, к моему изумлению, с подрядчиками и правительством было четкое взаимопонимание, тишь да благодать.
Когда оба корабля прошли разгон, уже за лунной орбитой, у нас состоялся разговор. Наверное очень для нее неприятный.
Петя, - сказала она мне. Перестань быть для меня отцом и господом Богом. Я им тоже многое чего должна.
И во мне, мутной волной, поднималась горечь. Я понимал, как выгляжу в ее глазах. Скорее неудачник, у которого этот проект последний, навязчиво учит ее жить и оберегает, от того, что сам в своей жизни уже не испытает. О, если бы ты только знал, Андрюша, скольким людям я наступил на ноги. И сколько людей меня ненавидели. К сожалению, это в основном те люди, которые отвечают за деньги…
Дождик кончился, как то непривычно рано начало темнеть, еще горячая земля быстро впитала влагу и на аллеях парили мокрые листья. К нашему кафе стали стекаться вечерние посетители парка. И когда продавец включила аппаратуру, по парку поплыл женский голос, поющий про тапочки перед дверью. Мы, с Петром Павловичем, медленно двинулись к выходу, где вдалеке перемигивались красные огоньки мобилей.
- Когда Вторая Марсианская не смогла сесть, но благополучно вернулась на Землю – это было воспринято спокойно. Наоборот, сколько часов вся Земля наблюдала за героическим сбросом посадочного модуля на марсианской орбите! А как он горел! О том, что на Марсе есть люди, телезрители вспоминали только тогда, когда спина космонавта закрывала обзор видеокамер, которые транслировали падение модуля с поверхности планеты.
Нам пришлось совершить несколько коррекций орбиты, и мы очень рисковали объемом топлива на обратный путь, чтобы зрители увидели эти кадры.
Самое страшное, было потом встречаться с Элен по работе, целых два года, пока отношения между нашими странами не охладели, для меня были пыткой. Пару раз, слава Богу, на малых совещаниях, я срывался и высказывал ей все что думаю. Мне говорили, что это выглядело жалко.
Петр Павлович усмехнулся и махнул рукой.
- А зачем она звонила?
- Счастье, это когда что-то отпускаешь. Вот стоит перестать жалеть об ушедшем лете – и ты счастлив осени.
Уже говорил, что написал несколько заметок и рассказов (некоторые из них должны были пойти в колонку журнала, но что-то редактор не звонит). Фактически это заметки из третьего предполагаемого раздела.
Проституция мнений.
Да-да! Как в бизнесе без проституции? Только перед освещением этой проблемы, я хотел бы определиться с терминами. Для меня проституция мнений - это не высказывание своих мыслей и идей за деньги – так можно и заключение брачных контрактов считать фактом совершения преступления, или начинать взимать НДС по факту совершения свадьбы, а изменение своего мнения в пространстве и во времени в угоду деньгам.
К сожалению, большинство руководителей предприятий сталкиваются с главной проблемой развития предприятия – недостатком ответственных за свои решения специалистов. На предпринимательской ступени развития предприятия, собственник – он же руководитель – является и главным специалистом на предприятии. И чем больший опыт и знания, в своей отрасли, он имеет – тем более успешно его предприятие. И чем более он успешен – тем больше он устает. Неизбежно встает проблема в передаче своих полномочий управляющему и создании структуры управления предприятием. А затем, неизбежно, эта структура начинает совершать ошибки. При поиске виноватых (опять неизбежно) находят в своих рядах либо проституток, которые с легкостью отказываются от своего мнения, или «всегда правых задним числом».
Так кто же они, наши коллеги-проститутки? Кто они и откуда пришли? А пришли они от женской юбки.
Мне гораздо более приятна женщина, которая «коня на скаку остановит», чем женоподобный мужчина-руководитель, не способный принимать решения. Я очень люблю женщин и восхищаюсь теми из них, кто добился успеха в бизнесе, сохранив, во внерабочее время свою женственность и красоту. Искренне жалею тех, кто их потерял.
Мне приятны мужчины, которые не перекладывают груз принятия решений на женщин. Которые не оправдывают проявленную слабость страхами женщин, их желаниями и капризами.
Женщины делаю нас слабыми, но это не повод становиться женщинами.
В свое время, работая в специальной библиотеке института внутренних дел, я обратил внимание на огромное количество татуировок, сюжет которых сводился к определению «попал в зону из-за женщины». В некоторых статьях, в которых описывались наиболее частые побудительные мотивы мужчин, совершивших преступления «считает, что совершил противоправный поступок из-за женщины». И таких мужчин отбывает наказание – около или порядка тридцать процентов.
Жаль, что в то время, я не поинтересовался, какое количество женщин совершило преступления из-за нерешительности мужчин.
Мне довелось работать исполнительным директором на предприятиях, собственниками которых были семейные пары, но отвечали за бизнес – женщины. Я надеюсь, что у них остались такие же приятные воспоминания и уважение к мне, которое я испытываю к ним. Женщины совершают гораздо меньше ошибок в бизнес, чем мужчины, но основная их проблема – тяжесть принятия решения, груз ответственности, который не хотят, или не могут нести мужчины, которые их окружают. Сильные женщины окружают себя слабыми мужчинами не только потому, что сильные мужчины испытывают к ним неприязнь или комплексы, а еще и потому, что слабые мужчины – более постоянны. Роль матери и ребенка? Скорее – боязнь потерять.
Слабые мужчины, облеченные властью, склонны к кулуарным разговорам, к совещаниям в курилке, в результате которых принимается некое коллегиальное решение, у которого нет ответственного. Любая попытка подчиненных им людей «высунуться» в случае успеха приводит либо к ревности руководителя и его боязни за свое место, либо к публичной порке неудачника, потому что женоподобный руководитель не берет на себя ответственность за ошибку подчиненного.
Карьерные перестановки в таких коллективах – редки, и предприятия часто проигрывают в конкурентной борьбе, стараясь вести стратегию «копирование поведения лидера».
Часто я наблюдал случаи, когда женщины-руководители, умницы, достигали значительных успехов благодаря своей аккуратности и работоспособности. Но рано или поздно они упирались в проблему, которую нельзя разрешить точностью и расчетом. Увольнение сотрудников, силовые методы решения конфликтов, непросчитываемые риски – много чего есть в бизнесе. Рано или поздно они замирали, как уставшие от долгого забега лошади.
Если говорить о «настоящих» мужчинах-руководителях, то основной их проблемой было отсутствие обратной связи со специалистами-подчиненными. Часто они считали, что мужское поведение свойственно всем мужчинам, а женщины неспособны к поступкам – и ошибались. И зачастую они считали, что их решение – самое верное и были съедены женским коллективам.
С настоящими мужчинами – проще. Их стоит окружить женщинами-подчиненными и заставить проводить совещания с мужчинами специалистами.
С женоподобными мужчинами-руководителями – тяжело. Каждый из них попал на должность по чьей-то протекции. Можно ждать годами, пока они совершат ошибку – и не дождаться. Как они могут ошибиться, если они не несут никакой ответственности?
С женщинами подчиненными – легко, если они специалисты.
Женщин-руководителей – жалко.
Если Ты, читающая сейчас мою заметку, прекрасная бизнес-леди, устала от карьеры и от мужской нерешительности – прими советы молодого историка! Во все времена у сильных женщин было два спасения– дети и фавориты.
Единственный способ хоть как то расшевелить этих сонных мух под названием «мужчины-подчиненные» - устроить между ними соревнование за место рядом с троном. Главное – чтобы соперники были равны по силе. Главное, чтобы у фаворитов – всегда были соперники, и неприкасаемых – не было.
Если Ты, читающий мою заметку мужчина-руководитель, окружил себя мужчинами-проститутками, значит тебе пора в парикмахерскую на педикюр. Потом тренажеры. Нет других причин, кроме Твоей женской нерешительности их уволить к чертовой матери!
Почему-то вспомнилось, что в старой притче, про двух женщин, которые не могли поделить ребенка, именно мужчина предложил разрубить его пополам, и именно любящая женщина, попросила оставить все как есть.
Часть Первая.
Начиная первую часть книги с амбициозной задачи раскрыть «смысл «здравого смысла»» я, тем самым, утверждаю несколько принципиальных позиций, на которых опираются основы бизнеса:1.1. Теория потоков. Здравый смысл.
- здравый смысл всегда один
- здравый смысл всегда в голове только одного человека
- больше денег заработает только тот, кто чаще пользовался здравым смыслом.
Если я сумею методологически определить это ключевое понятие и донести до вас, значит - дальше мы идем вместе, если нет – что ж, вы прочитали отличное эмоциональное «Введение…», но ничего нового, или никакой систематизации старого опыта - не получили.
Здравый смысл во внедрении изменений и развитии предприятия - это оценка ситуации, с целью ее изменения, согласно стратегии и миссии данного предприятия, с учетом рационального использования всех ресурсов предприятия. Причем, мы считаем, что чем больше изменений в состоянии ресурсов предприятия и окружения предприятия мы способны отследить, тем мы глубже приняли здравый смысл. Пользоваться здравым смыслом – значить применять его.
Здравый смысл - это методология изучения проблемы, которая совершенно не пересекается с опытом конкретной отрасли промышленности или «знанием рынка». Более того, здравый смысл мне подсказывает, что внедрение изменений необходимо только тогда, когда старый опыт привел развитие предприятий отрасли в тупик. Старый опыт доказал свою несостоятельность.
Использование старых навыков и инструментов – это повторение ошибок. Иногда повторение системных ошибок приводит к полной потери управления предприятием. Иногда – к банкротству. Иногда – к решению прекратить попытки исправить ситуацию, путем анализа ошибок, но вместо этого построить новую систему управления предприятием.
Опыт людей, которые довели предприятие до банкротства – вряд ли тот опыт, которым вам надо воспользоваться.
В Теории Ограничений Системы (в данном случае я говорю о героях книг «Цель» «Цель 2») утверждается, что люди имеющие опыт работы в отрасли, на рынке, всегда найдут выход из ситуации такой, который позволит предприятию получать прибыль. Это не так. Здравый смысл мне подсказывает – если это не произошло, значит это - не произойдет никогда. Поиском решения всегда будет заниматься человек отстоящий от системы, тот, у которого есть время купить «пиццу и пиво, заехать на пригорок и посмотреть на свой завод со стороны, понимая, что этот завод должен через два месяца закрыться».
Значит, здравый смысл не должен опираться на опыт, более того, принимается, что этот опыт вреден. На что же опираться?
Голдратт не сочиняет ничего нового, и я не буду:
- Первый руководитель должен возглавить компанию изменений по методологии приглашенного консультанта.
- В тот момент, когда его герой овладел методологией, его, по сути, поставили директором по развитию группы предприятий..
- На время внедрения изменений, консультант становится временным первым руководителем по имени «Директор по развитию», или – менеджер по развитию.
- Должность «Директор, менеджер по развитию» - должность которая должна быть в структуре предприятия на постоянной основе только тогда, когда скорость изменения внешних условий, окружение предприятия - постоянно меняется. В иных случаях – после внедрения изменений он должен уйти. Понимание того, что руководитель проекта, менеджер по развитию – это тот человек, который должен уйти – наиболее важно. Только в этом случае процессы достижения цели изменений не перерастут в процессы получения удовольствия от процессов.
Чем же должен руководствоваться менеджер по развитию?
Постоянный поиск «бутылочных горлышек», управление с помощью которых происходит управление запасами, это по сути - интровертированный АВС-менеджмент анализ. Только в одном случае менеджер находит процесс, который является ключевым для других процессов, и готовит всю систему для этого процесса, оптимизируя мощности других ресурсов по времени. То АВС-анализ отыскивает ключевого проводника затрат в процессе, в продуктах и ресурсах предприятия и приводит оценочные показатели в долевой связке к это проводнику. Но связка – действие-ресурс, при этом, не нарушается.
Концепция ТОС и АВС в своем развитии становятся лишь частными инструментами, которые руководитель использует исходя из частных задач. Дальнейшее развитие этих систем, сопоставление данных указывают нам, что мы видим частные представления дробей, которые в одном случае остаются неизменными, а в другом умножаются на проценты.
Это инструменты, которые должны быть у руководителя в шкафу, хорошо смазанные и готовые к употреблению, но в конечном итоге – это только инструменты, и, к сожалению - не Цель.
Одним из любимых споров управленцев является спор «есть ли процессах проекты, а в проектах процессы». Вероятно это один их тех споров, который разрешается только путем приобретения навыка использования и того и другого. Только в тот момент, когда руководитель, не задумываясь, применяет методологию – только тогда «процессы» и «проекты» перестают конфликтовать. Разрешение спора лежит в оценке субъективных факторов, и специально заточенных под нормативные акты отраслевые решения. Субъективность оценки «уникальные условия – не уникальные условия» не дают нам возможности назвать один или другой подход к построению жизнедеятельности предприятия универсальным Ключом («станете яко боги, когда найдете ключ понимания различия добра и зла»). Это скорее инструменты, игры, которым пользуется руководитель. Меняя правила игры в зависимости от смены приоритетов.
Свой ключ Голдратт называет «процессом непрерывного улучшения», процесс, который обязан запускаться, четко реагируя на малейшие изменения в окружении.
Если проследить эти циклы на протяжении нескольких лет, то мы увидим, как рабочие группы ТОСовцев гармонично превращаются в эдакую «службу внутреннего маркетинга», которая, тем не менее, достойно, хорошо и удачно работает. Но только перестает управлять развитием предприятия.
Дело в том, что после третьего, четвертого, пятого циклов изменения перестают давать огромные результаты. Соотношение «выгода-нервы» устанавливает некоторую планку маржи, ниже которой лучше никого не дергать. Теория ограничений ограничивает саму себя во-первых мощностью, во-вторых дельтой времени между колебанием рынка и управлением мощностью системы не потому, что есть провал в идеологии метода, а только потому, что люди сгорают, теряют свой бензин и интерес, увеличивая и увеличивая расстояние между проверками, видя что увеличение «скорости прохода» возможна только на копейки. Такая «внутренняя маркетинговая служба» безусловно, необходима. Она оздоровляет организм, сгоняет лишний жир, но, к сожалению, не ведет само тело к цели.
К счастью, ТОС, АВС-менеджмент анализ – те инструменты, которые в той или иной степени позволяют нам рационализировать структуру предприятия. Оптимизировать управление ресурсами.
К сожалению, ТОС, АВС-менеджмент анализ – те инструменты, которые подразумевают то, что здравый смысл на предприятии уже есть.
Развивая изучение связки действие-ресурс мы можем выйти на потребительский рынок с готовыми, оптимизированными продуктами, которые поставляются во время и в необходимом объеме. Но еще раз повторяю, из-за того, что менеджерам-оптимизаторам необходимо прилагать все больше усилий, для того, чтобы получать все меньший «выхлоп» от изменений – такие изменения будут проводиться все реже.
Да и вообще – самый простой способ оптимизировать себестоимость – это украсть сырье и не заплатить рабочим. И, к сожалению, эта воровская правда является вершиной развития «затратно-бутылочных» систем.
Подводя итоги и переходя к описанию моей Теории Потоков хочу еще повторить:
Здравый смысл - это взгляд со стороны одного человека, который видит ситуацию в целом.
Управление развитием - это воинствующий здравый смысл, вооруженный методами и имеющий неограниченные властные полномочия.
Где можно приобрести книгу?
какую?
Где можно приобрести книгу, в которой в полном объеме излагаются теоретические воззрения автора столь мудрых мыслей?
Постоянно встречаю таких. И, главное, их не переубедить, что более эффективно бизнес вести иначе. Два года назад даже случай был - такому вот собственнику работники магазин подожгли. Через то, что прибыль изымал, а потом обвинял во всех проблемах работников... Дикий капитализм. Приведенный пример с магазином - не шутка (случай произошел в одном небольшом городе, Восточная Украина)Цитата:
Сообщение от Михаил_Шустер
В целом - интересное изложение и очень интересная дискуссия!
Ольга: Спасибо.
ВДС: придется подождать пока она напишется, что не мешает Вам критиковать ее по частям.
Первые части прочитал с интересом и находил много созвучного в своих мыслях.Цитата:
Сообщение от Andrey-Chechako
А вот здесь что-то нашёл много спорного.
Конечно, главное, что меня удивило - это постулаты о здравом смысле.
Можно спорить почему он должен быть один, и только у одного, и тем более о величине заработка как о критерии здравого смысла (здорово перекликается с "если ты такой умный, то почему такой бедный").
И непонятно определение здравого смысла как оценки ситуации.
Здравый смысл - оценка? Может быть свойство человека делать адекватную оценку?
Моё мнение - здравых смыслов много больше, чем один. Возможно их вообще бесконечное множество.
Но с практической точки зрения меня удивил и подход к теории ограничений.
Мне кажется, Вы немного не так её интрепретируете.
Как раз главный принцип ТОС - это уменьшение ограничений не только "внутри", но и "снаружи". Голдратт как раз противопоставляет свою теорию многочисленным методам снижения затрат, которые в первую очередь направлены на снижение себестоимости.
А у Вас
Кроме того, чтобы не было насыщения в оптимизации системы, когда усилия по уменьшению ограничений дают всё меньшую и меньшую отдачу, специалисты должны быть как раз не внутренним маркетингом. Нужно искать новые пути удовлетворения клиента и тем самым увеличения выручки. Эти пути могут отстоять от текущего бизнес-процесса близко, а могут и вводить новые бизнес-процессы. Вопрос как раз только в том, насколько полномочны и бесстрашны менеджеры по развитию. А здравый смысл должен работать как предохранитель в естественных условиях ограниченных ресурсов.Цитата:
Сообщение от Andrey-Chechako
А я согласен, что здравый смысл и есть главное ограничение
ЗС - это компромисс между "имею", "хочу" и "могу". Но:
-ни одна из этих компонент не измерима
-сложение индивидуального с коллективным не формализуемо
Вообще-то о бизнесе и надо так писать! Потому что если говорить серьезно о тех условиях, где и главное как мы работаем, то можно банально "слететь с катушек". Нужно ковырять, нужно вскрывать весь этот присохший болезненной коркой негативчик, который некоторые уже начинают считать обычным состоянием дел. И у меня были такие собственники, как описанный Петрович, только Григорьевич, Владимировна... :)
И еще. Здравый смысл как священный грааль - все его ищут и никто его не нашел! :) Аффтару респект :)
Все вроде правильно, только время больших текстов ушло (к сожалению))) Если есть чего сказать - говорите, не "жуйте"
knagaev
Огромное спасибо за комментарий и внимание к моей работе.
И в самом деле – здравый смысл, по определению, несколько алгоритмов поведения и отношения к бытию, которые приняты в какой-то обособленной среде. НО при внедрении изменений он только препятствие, сопротивление новому. Поэтому и получается, для меня, очевидное правило – внедренец, прогрессор, входит один, и затем меняет, этот самый здравый смысл. Много бумаги не напишешь, и, зачастую, точкой отсчета будет именно отношение первого руководителя, моделирование подчиненными ситуаций в которых отношение руководителя определяет «что такое – хорошо, и что такое – плохо».
- Начал со здравого смысла по двум причинам:
- Морально поддержать коллег в ситуациях, когда встречаешь серьезное сопротивление специалистов.
- Обратить внимание на то, что старый опыт на развивающемся предприятии – вреден.
Одна из проблем - это поиск универсальных таблеток от всех болезней. А их - нет! Это инструменты, но не системы.
- О ТОС. Я хотел бы подчеркнуть, что ТОС, и АВС-менеджмент анализ являются хорошими и выверенными инструментами, но не более того. Они не дают руководителю права применять их везде и всегда, поэтому и не являются Ключами к «плохому и хорошему».
Если говорить о рынке, то влияние на потребителей эти подходы – не оказывают. Наоборот, они позволяют выстроить предприятие вслед за «дыханием» рынка. Конечно, можно и должно подходить к потребителю с точки зрения его внутренних ограничений, конечно, можно и нужно оптимизировать цену и поставку согласно прямым затратам, а не «усталости» (Бутусов В.), но это – не «формы моего сердца».
Подчеркиваю: настоящий руководитель, менеджер по развитию, не может быть приверженцем какой-либо «Новой Идеи в Управлении Предприятием». У него должна быть методика оценки работы предприятия, и не одна.
Задача моих заметок показать, что прежде чем пускаться во все тяжкие приобретения и внедрения модных систем необходимо быть знакомыми с классическим отчетами, классическими подходами. Показать то, в чем я уже начал разбираться: систему бюджетного планирования, систему организации документооборота, систему построения учета предприятий на разных ступенях сложности и развития, систему управления продажами и изучения рынка разных предприятий.
Есть части, в которых я буду дотошен и скучен, как преподаватель таблицы умножения. Для меня это: кэш-фло, прибыли-убытки, дебиторка.
Есть что-то мое, новое – это теория потоков для определения должностных обязанностей сотрудников и построения отчетов.
Еще раз спасибо за развернутый комментарий. Андрей.
Andrey-Chechako, а можно Ваши "Заметки менеджера по развитию" почитать целиком?
Часть Первая.
1.2. Теория потоков. Структура малых и средних коммерческих предприятий. (проект доклада на сетевую конференцию, Закревский А.А.)
МЕТОДИКА ИССЛЕДОВАНИЯ СТРУКТУРЫ МАЛЫХ И СРЕДНИХ УНИТАРНЫХ КОММЕРЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ В РАМКАХ ТЕОРИИ ТРЕХ ПОТОКОВ
Предлагаемая к рассмотрению методика Теории Трех Потоков (ТТП) носит прикладной характер, как средство улучшения качества работы предприятия в рамках требований стандарта ISO 9001:2000 в части, касающейся привлечения всех сотрудников предприятия в обеспечении качества работ, позволяет оценить скорость реагирования на требования клиентов и корректность работы с поставщиками, позволяет выйти из рамок методологии оценки эффективности предприятий в рамках затратной структуры ценообразования.
1. Цель методики в рамках Теории Трех Потоков.
Целью данной методики является изучение структуры и стратегии малых и средних коммерческих предприятий для повышения их эффективности. При этом под эффективностью структуры и стратегии, в рамках ТТП, принимается такая оптимизация затрат на привлечения человеческих ресурсов, которая позволяет увеличивать скорость принятия управленческих решений, без увеличения времени производственного цикла предприятия.
Основные постулаты Теории Трех Потоков:
1. Все операции и события на коммерческом предприятии относятся к трем потокам: поток производства товаров и услуг, поток денежных средств, управленческий поток.
2. Финансовые и производственные потоки пересекаются только во время закупки сырья и ресурсов, во время продажи продуктов предприятия конечному потребителю.
3. Управленческий поток направлен к финансовому и производственному потокам - перпендикулярно.
2. Организационные и подготовительные мероприятия.
Исследования эффективности структуры коммерческих предприятий проводится силами департамента развития предприятия, либо силами приглашенного консультанта по решению собственников предприятия.
Исследования проводятся в рамках реализации проектов по реструктуризации предприятий, внедрения системы качества, в рамках аудита бизнес-стратегии предприятия, с целью построения планов перспективного развития.
В составе рабочей группы обязан присутствовать первый руководитель предприятия, который отвечает за организационные вопросы, консультант, либо менеджер по развитию, который отвечает за проведение исследования, разрабатывает календарный план, проводит исследования и отчитывается по результатам непосредственно перед собственниками предприятия. Члены рабочей группы дают подписку о неразглашении сведений, полученных в результате исследований.
Приказом первого руководителя предприятия создается рабочая группа по проведению исследований, либо отдается приказ о проведении исследования в рамках проекта по реструктуризации предприятия, подготовке долгосрочных бюджетов, проведении аудита бизнес-стратегии предприятия.
План мероприятий включает в себя:
- подготовку изучение штатного расписания предприятия;
- изучение документов регламентирующих деятельность предприятия;
- интервью с начальниками подразделений и первым руководителем предприятия, на котором объясняется сущность методики;
- подготовку рабочих материалов тренинга;.
- проведение вводного тренинга;
- подготовку отчета по первому тренингу;
- проведение индивидуальных интервью с участниками производственного процесса предприятия;
- проводит частный анализ системы автоматизации управления предприятием;
- проведение контрольного совещания с менеджментом предприятия;
- подготовку итогового отчета.
Для проведения исследования, необходимо отвлечения работников предприятия от работ на срок от двух до четырех рабочих дней.
3. Проведение вводного тренинга.
Для проведение водного тренинга консультант (менеджер по развитию предприятия) готовит карточки с названиями основных операций (событий) которые относятся к различным потокам, согласно ТТП, в количестве 45-60 шт., не более 15-20 на Поток. Кроме этого в комплекте карточек должны быть две карточки: «Клиент», «Поставщик» (либо «Производитель», «Сырьевой источник»). Также консультант проводит организационную работу с участниками тренинга. В частности, консультант указывает на основные условия задания в рамках тренинга:
- карточки должны быть размещены на столе таким образом, чтобы клиент был обеспечен продукцией предприятия в наиболее короткий срок;
- лишних карточек – нет, но есть карточки, которых не хватает – эти карточки необходимо озвучить.
Время на обсуждение – 20 минут для группы из шести человек. В случае, если количество участников от четырех до шести – разбивает их на две группы, время обсуждения – 10 минут.
После обсуждения участникам предлагается выбрать докладчика из членов группы.
После докладов, консультант просит участников поделиться своими мнениями о закономерностях, которые они обнаружили при построении схемы работы предприятия. Какие сложности они обнаружили при этом. Производит фотографирование схем расположения карточек для дальнейшего анализа возможных проблем согласно ситуационному заданию и путей их решения.
Консультант также отдельно обращает внимание на то, что разные группы представляют работу предприятия – по-разному. Задает вопрос о том, возможна ли универсальная, правильная схема построения процесса?
Не подводя итогов, консультант, проводящий тренинг, пишет на доске условия по распределению карточек на группы:
- относящиеся к производству товаров и услуг;
- относящиеся к финансовому потоку;
- относящиеся управленческому потоку.
Время на обсуждение – 10 минут.
После окончания обсуждения, консультант показывает на доске правильное распределение карточек по потокам, сравнивая собственные решения с результатами работы в группах, дает пояснения, почему та или иная карточка принадлежит указанному потоку.
Консультант записывает на доске основные постулаты Теории Трех Потоков:
1. Все операции и события на коммерческом предприятии относятся к трем потокам: поток производства товаров и услуг, поток денежных средств, управленческий поток.
2. Финансовые и производственные потоки пересекаются только:
- во время закупки сырья и ресурсов,
- во время продажи продуктов предприятия конечному потребителю.
3. Управленческий поток направлен к финансовому и производственному потокам - перпендикулярно.
Консультант предлагает расположить карточки производственного потока в необходимой последовательности с учетом особенностей подходов к обеспечению производственного и финансового потока, а также управления и администрирования.
Время на выполнения задания – 30 минут. После этого консультант дает работникам предприятия общие сведения об существующих системах качества управления предприятиями. Дает определение эффективной структуры коммерческого предприятия.
Исходя из постулатов ТТП, эффективной является такая структура коммерческого предприятия, в которой руководители процессов, в процессе своей деятельности не должны дублировать или пересекать производственные, финансовые и управленческие операции, что на практике обычно приводит к удлинению производственного и финансового цикла. При этом следует отметить, что критерием включения управленческих операций в производственный и финансовый потоки являются:
- требования законодательства;
- проверка качества продукции и ее составных частей;
- требования безопасности жизнедеятельности персонала.
После этого, консультант подводит итоги тренинга, определяя работу управленческого персонала, как деятельность направленную на поиск основных управленческих ошибок, таких как объединение потоков, например, запрещение отгрузки товаров и услуг при неоплате клиентами, вместо усиления договорной и юридической работы по взиманию просроченной дебиторской задолженности, несовпадения по времени цикла производства и продаж, которое ведет либо к вымыванию оборотных средств, либо к увеличению складских запасов.
По итогам тренинга консультант приводит схему ТТП в виде «трубы», показывая подход к структурированию основных потоков товаров и услуг, финансовых средств и выполнения управленческих функций.
4. Отчет по итогам вводного тренинга
По результатам вводного тренинга консультант (менеджер по развитию) составляет отчет, в котором указывает:
- время и место проведения тренинга;
- поименный состав участников с указанием должности, разбитый на группы;
- указывает выбранного докладчика от каждой группы;
- прилагает схему расположения карточек в начале тренинга одной из групп, вначале тренинга и в конце;
- дополняет схему производственного процесса, в случае необходимости;
- прилагает аудиозапись тренинга, фотографии.
Предоставляет отчет собственникам предприятия.
5. Проведение индивидуальных интервью с сотрудниками предприятия.
Консультант (менеджер по развитию), готовит список сотрудников для проведения интервью, готовит график проведения и согласовывает его с первым руководителем предприятия.
Время каждого интервью – до двух часов.
Первый руководитель предприятия обеспечивает проведения интервью с сотрудниками.
Результатом интервью является уточнения в схеме производственного процесса предприятия. Рекомендации по управлению финансовым и управленческим потоками.
Во время интервью производится аудио-видеозапись. Результаты интервью включается в итоговый отчет.
6. Анализ системы автоматизации управления предприятием.
По результатам вводного тренинга, консультант (менеджер по развитию) проводит техническое совещание с ответственным за автоматизацию управления предприятием, финансовым директором, главным бухгалтером и членами рабочей группы проекта.
В протоколе технического совещания указываются основные проблемы, разногласия в учетной политике предприятия, которые были выявлены в результате вводного тренинга и проведенных интервью.
Протокол технического совещания включается в итоговый отчет.
7. Проведение контрольного совещания с менеджментом предприятия.
На контрольное совещание консультант (менеджер по развитию) готовит проект итогового отчета, с собственными выводами и рекомендациями.
На совещании обязан присутствовать весь управленческий состав предприятия.
Зачитывает его, составляет протокол, с указанием особых мнений участников совещания.
8. Подготовка итогового отчета.
Итоговый отчет и все материалы, полученные при исследованиях, предоставляются собственникам предприятия и несут в себе основную информацию о проблемах в развитии предприятия. Эти материалы являются конфиденциальным и подлежит разглашению только с письменного разрешения собственников предприятия.
В отчете указываются:
1. ключевые проблемы предприятия, с точки зрения Теории Трех Потоков;
2. отдельно производится анализ особых мнений топ-менеджеров предприятия по проекту отчета;
3. приводятся конкретные примеры некорректной работы с поставщиками и клиентами;
4. подаются рекомендации:
- по реструктуризации предприятия,
- изменениям в учетной политике,
- изменениям в системе автоматизации управления,
- по повышению безопасности,
- по финансовой политике,
- по кадрам;
5. прилагаются, в справочном порядке, все материалы, которые были получены при проведении исследований.
9. Общие рекомендации.
Методика по ТТП является основой для построения стратегии развития предприятий в современных рыночных условиях. С ее помощью была проведена успешная реструктуризация одиннадцати компаний. Среди них: ООО «Куб-Газ» - добыча газа и газового конденсата, ООО «Первая Буровая Компания» - сервисная буровая компания, ООО «Ирена» - крупнейший импортер трикотажа, ООО «Сервистранс» - таможенный брокер, и др.
Использование методики позволяет комплексно подойти к внедрению управленческого учета и бюджетирования на предприятии, формализовать процессы, служит отправной точкой для построения технического задания для внедрения автоматизированных систем управления предприятий.
При использовании методики не было обнаружено ограничений связанных с особенностями производства продукции, и свойств продуктов реализуемых предприятием, их отраслевой принадлежности.
В настоящее время ведется работа по разработке программного средства на основе методики ТТП, предназначенного для принятия стратегических решений по развитию малых и средних унитарных коммерческих предприятий численностью до 300 человек.
Тогда наверно правильно будет четырех потоков. Логистика должна быть обязательно выделена в отдельный поток, так меня по-крайне мере учили.Цитата:
Основные постулаты Теории Трех Потоков:
1. Все операции и события на коммерческом предприятии относятся к трем потокам: поток производства товаров и услуг, поток денежных средств, управленческий поток.
Зачем? Логистика - один из этапов производства либо основной производственный процесс, либо вовсе отсутствует (если, конечно, доставку пиццы в колл-офис интернет-компании не брать за логистику, а если брать - то скорее в упраление, как обеспечивающий процесс)
Доставка пиццы - тоже логистика и у Вас запрыгало из производственного процесса в управленческий. копнете глубже и все остальное запрыгает :)Цитата:
Сообщение от Andrey-Chechako
Конечно запрыгает!
Для логистической компании обслуживающей кулинарию - логистика основной производственный процесс
Для товарно-торговой компании, которая перепродает пиццу - основной производственный процесс
Для консалтинговой компании - процесс обеспечения, и зависит от того, кого кормим. И если вы поставите карточку "доставка пиццы", перед "заключением договора с клиентом" - то договор не будете заключать, пока пиццу не привезут.
Уважаемый Андрей!
Я не собираюсь вступать в дискуссию. Я просто собираюсь переработать Вашу теорию 3-х потоков в теорию 4-х потоков. Посокльку Вы практически отказались пересмотреть данную теорию. Я считаю, что не нарушаю авторских прав, присваивая эту теорию себе
С уважением Евгений Киселев(Джон-младший)
Жму плечами. Моей теории - уже пять лет. Логистика - часть какого-то из потоков, не на всех рынках ее можно отследить от сырьевого источника до конечного потребителя, и не во всех процессах.
Если хотите, можем на примере Вашей компании подготовить тренинг по методике. Через пару недель будет закончен доклад, более подробный, там будет пример оптовой фирмы - это более всем знакомый пример, чем производство услуг по логистике.
Логистику не только можно, но и нужно отслеживать на всех рынках и во всех процессах, посокльку это отедльный поток, а не часть другого.Цитата:
Сообщение от Andrey-Chechako
Евгений, на производственном предприятии главный инженер - заместитель первого руководителя по производству. На коммерческом-торговом - коммерческий директор, читай, заместитель по производству. В ресторане - шеф-повар, заместитель по производству. В ай-ти конторе - директор по внедрению. Давайте его переименуем в заместителя по логистике? Будет отвечать за перемещением электронов.
Или скажем, что администратор в ресторане - заместитель по логистике, по-сути, должен ли он отвечать за ВЕСЬ производственный процесс? В компаниях, в которых так происходит, мы имеем дело с не тиражируемым процессом, а с частным предпринимательством, и если, не дай Бог, владелец уволит такого администратора, то найти ему замену будет попросту невозможно, об этом и теория.
Прочитайте про здравый смысл, и попереставляйте карточки - в таком случае, я перестаю называть администратора, администратором, а называю завпроизводством, и направляю на курсы шеф-поваров.
Уважаемый Евгений, хорошо подумайте по вопросу соблюдения авторских прав. Иначе познакомимся с Вами в судеЦитата:
Сообщение от john644
:)
А еще лучше - вначале серьезно прочтите материал Андрея!
ЗЫ. Велосипед УЖЕ изобретен!
Андрей! Я не отрицаю трех составляющих, а дополняю четвертой :). В спор не вступаю по одной простой причине - надо приводить примеры, а Михаил Шустер уже сказал по поводу моих примеров - Здесь собрались серьезные люди. Признание логистики четвертой составляющей - делает чудеса, в которые никто не верит. Я уже более 10 лет использую теорию 4-х составляющих, но так красиво изложить как Вы не мог. Теперь вот что получается
Основные постулаты Теории 4 Потоков:
1. Все операции и события на коммерческом предприятии относятся к 4 потокам: поток производства товаров и услуг, поток денежных средств, управленческий поток, поток логистики.
2. Финансовые, логистические и производственные потоки пересекаются только во время закупки сырья и ресурсов, во время продажи продуктов предприятия конечному потребителю.
3. Управленческий и финансовые потоки направлены к логистическому и производственному потокам - перпендикулярно.
4. Управленческий, логистические и производственные потоки пересекаются только во время, когда не происходит закупки сырья и ресурсов, во время отсутствия продажи продуктов предприятия конечному потребителю.
Жень, если управленческий и финансовый по отношению к логистическому и производственному из пункта три направлены перпендикулярно, а в пункте два пересекаются только на сырье и продаже, то мы имеем не с теорией, а фирмой, которая берет с рыбака деньги, только тогда, когда голова рыбы появилась из воды...
К сожалению, вы не рыбак - вы не поняли))
А чем товарно-материальный поток отличается от логистического? Логистика вроде же и есть управление товарно-материальными потоками.
Совершенно верно. Вы же предлагете брать деньги с рыбака за то, что он купил удочки, даже если он собирается их использовать в качестве телевизионной антены :)Цитата:
Сообщение от Andrey-Chechako
Стоп батенька не занимайтесь софистикой. Товарно-материальный поток - это логистика, а производственный поток - это производственный поток.Цитата:
Сообщение от Andruxa
Я? Я ничего не предлагаю!
Не все производственные процессы нуждаются в логистике, а то что вы изложили в своих четырех пунктах - противоречит формальной логике, но логик много)) жаль что не все применимы в научной методологии:
Прочитайте себя внимательно и ответьте на вопросы:Цитата:
2. Финансовые, логистические и производственные потоки пересекаются только во время закупки сырья и ресурсов, во время продажи продуктов предприятия конечному потребителю.
3. Управленческий и финансовые потоки направлены к логистическому и производственному потокам - перпендикулярно.
1. Если логистический поток пересекается только в двух точках с финансовым потоком, сколько раз он перпендикулярен сам себе)).
2. Что такое логистика?
Чудеса!
Геометрия Лобачевского Бесконечное количество разЦитата:
Сообщение от Andrey-Chechako
вслушайтесь в последний раз:Цитата:
Сообщение от john644
то что для одного предприятия производство, для другого может быть обеспечение, а втретьем - вообще остутствовать, тоже и с логистикой.
Теория Потоков для того и необходима, чтобы правильно разнести потоки:
посмотрите на отчет прибыли-убытки:
продажа
обеспечение продажи
производство
обеспечение производства
управление производством
обеспечение управления
администрирование
обеспечение администрирования
у вас же:
так так: и здесь логистика, и вот здесь логистика, и вот тут логистика, и еще! Логистика логистики!
Все хватит. Логистика, в моей теории - это процесс, а не поток, потоков всего три и они самодостаточны.