Короче, Сахават: бросай свой завод, ищи заказчиков, Сергей будет говорить где делают быстро и недорого, маржу на двоих делите, и все в шоколаде! Никакие MES'ы и TOC'и не нужны!Цитата:
Сообщение от Сергей_Жаринов
Вид для печати
Короче, Сахават: бросай свой завод, ищи заказчиков, Сергей будет говорить где делают быстро и недорого, маржу на двоих делите, и все в шоколаде! Никакие MES'ы и TOC'и не нужны!Цитата:
Сообщение от Сергей_Жаринов
Здесь нет никакого юмора! На одном из проектов мы сейчас именно так и поступаем. Конкуренты "падают" (кризис), заказчики переходят к нам, мы не можем быстро нарастить мощности. Что делаем? Отдаём на подряд тем же конкурентам, а продаём через себя. MEC-а тут, действительно, нет, а ТОС присутствует. Используем свой уникальный ресурс (репутацию надёжного поставщика) по полной программе!Цитата:
Сообщение от Ark
Никакого ТОС тут тоже нет. Просто наживаетесь на возникшей сиюминутной ситуации ( а может и сами её создали). Не бывает так чтоб все конкуренты "падали" а вы единственные были надежными поставщиками.Цитата:
Сообщение от Сергей_Жаринов
Сдерживает производство обычно отсутствие спроса. Так что, нормочас тут вообще не при чем.Цитата:
Сообщение от Сергей_Жаринов
Честно говоря Я очень не люблю тех, кто критикует, а на вопрос "что Вы предлагаете взамен" отвечают "да в общем - то ничего...логику изменить."
Так что на этом раздел про отмену нормочаса предлагаю закрыть и перейти к обсуждению заявленой темы.
На мой взгляд эта ветка форума уже настолько замусорена, что стоит открыть тему заново. Если, конечно, Георгий Лейбович еще не потерял интерес к ее обсуждению окончательно. Думаю, что интересно было бы обсудить в этой связи и Mass Customization.Цитата:
Сообщение от Оксана Яковлева
Тем, кто хочет обсудить свои достижения в области мотивации персонала, посредничестве и других несомненно важных областях деятельности, можно предложить создать отдельные темы, посвященные этим вопросам. Можно также открыть тему, посвященную алгоритмам составления расписаний.
Это производство товаров широкого потребления в различных конфигурациях и с учетом пожеланий потребителя в противовес ширпотребу?Цитата:
Сообщение от Владимир Либерзон
Хотя в большинстве случаев на "наших территориях" это больше понимают как потакание капризам модников...
Но сейчас активное внимание Mass customization привлекает в процессе обслуживания потребителей.
Mass customization коснулось прежде всего процесса предпродажной подготовки. Комплектация сложных покупок - компьютеров, автомобилей - указывается непосредственно покупателем, без такого посредника, как продавец или управляющий магазина. Покупатель получает возможность подобрать нужную ему покупку, перебрав десятки вариантов и потратив на этот процесс ровно столько времени, сколько ему для этого нужно. Производство укомплектует товар, оттестирует его и отправит покупателю - и все гораздо быстрее и за гораздо меньшую сумму, чем взяла бы торговая сеть. Все довольны. Хотя, конечно, раньше эти операции назывались не предпродажной подготовкой, а производством.
Мнений много. Но такое впечатление, что каждый понимает Mass customization по-своему. Как, кстати, это можно сказать и по другим вопросам, поднятым в этой теме форума...
Именно так. Потому и нужно обсуждать конкретную тему, а не иные вопросы.Цитата:
Сообщение от Ольга Кряжич
Цитата:
Сообщение от Владимир Либерзон
Вам это ДЕЙСТВИТЕЛЬНО интересно?
Оксана, а почему такой вопрос?Цитата:
Сообщение от Оксана Яковлева
Просто интересно: почему у Вас есть к этому интерес?Цитата:
Сообщение от Владимир Либерзон
Я вообше-то один из пяти соавторов (остальные американцы) книги "Шесть шагов в будущее. Как массовая индивидуализация меняет наш мир", изданной в Штатах в 2003 году. Книга переведена на русский и издана в Киеве. А еще издана в Бразилии и Румынии соответственно на португальском и румынском. Там, кстати, и глава о Lean.Цитата:
Сообщение от Оксана Яковлева
Цитата:
Сообщение от Владимир Либерзон
Я не знала, мои извинения. Просто пока всё, что я видела по этой теме (не специально, конечно, а так... мимо ходом) не впечатлило. Поэтому и удивило.
Да не за что извиняться. А тема интересная - в массовом производстве с Китаем не поконкурируешь. Но интересно, что наши клиенты (девелоперы) в Гонконге уже предлагают массовую кастомизацию в строительстве. Боюсь, что и здесь Китай будет впереди.Цитата:
Сообщение от Оксана Яковлева
Ну Китай будет впереди ещё лет пять. И именно из-за своей массовости, в плохом смысле слова, начнёт спадать ( ну это что-то типа мой имхо:)). Ладушки,я сейчас не готова вести дискуссию на эту тему на заслуживающим внимания уровне, поэтому посмотрю повнимательнее, поразбираюсь и вот тогда... может быть...а пока "умолкаю, ухожу, а то по шее получу и подвиг свой не совершу" :)Цитата:
Сообщение от Владимир Либерзон
А здесь мы и приходим к непосредственно связанной с Mass Customization темой: "Как в Lean, точнее в той ее части, что именуется heijunka (平準化), происходит процедура "выравнивания" материального потока?"Цитата:
Сообщение от Владимир Либерзон
Известны следующие правила применения этой процедуры (Implementation), - правила, о которых иные отечественные "ЛИН-продавцы" почему-то "забывают" или сознательно не рассказывают: :)
Интересно, какими средствами в TPS решаются задачи, связанные непосредственно с концепцией Mass Customization, т.е. задачи сформулированные в п.п.4 и 5?
- Implement Green stream/Red stream or Fixed sequence, fixed volume (Fixed Repeating Schedule).
- Faster fixed sequence with fixed volume ...
- Fixed sequence with unfixed volume (Fixed Repeating Schedule).
- Unfixed sequence with fixed volume the stream sequences, and EPEC, can now be gradually flexed but move to small fixed batch sizes to make this more manageable.
- Unfixed sequence with unfixed volume finally move to true single piece flow and pull by reducing batch sizes until they reach one.
Ведь это не что иное, как составление детальных производственных расписаний, коллеги! :)
PS. Я не исключаю, что данный сюжет абсолютно безразличен подавляющему большинству участников настоящего обсуждения. Что-ж, на нет и суда нет! :) Но упомянуть об этом я посчитал необходимым, чтобы ни у кого не создавалось впечатлений, что в TPS вообще обходятся без составления производственных расписаний.
PPS. Unfixed sequence означает, по-существу, структурную неустойчивость материального потока.
А, на мой взгляд, все западные подходы к управлению основаны на жестком планировании и расписании. Что бы там не говорили... Иначе как отладить идеальную работу без предварительного анализа и просчета каждого шага?Цитата:
Сообщение от air
Цитата http://www.indiacar.net/news/n62053.htm:Цитата:
Сообщение от Ольга Кряжич
Toyota begins pilot project for ‘Hiejunka’ production scheduling rulehttp://www.indiacar.net/images/square.gifToyota Production System or TPS is world renowned in manufacturing as being at the pinnacle of best practice in production control.
Many of the lean principles that are used today were developed and pioneered by Toyota. TPS has three desired outcomes; to provide the customer with the highest quality vehicles, at lowest possible cost, in a timely manner with the shortest possible lead times. Secondly to provide members with work satisfaction, job security and fair treatment.
Finally, it gives the company flexibility to respond to the market, achieve profit through cost reduction activities and long-term prosperity.
Advanced planning solution
Calculating a feasible sequence of component production to match the demand, given the parameters of the demand pattern, total size, minimum and maximum store levels, production rates, setup times and shift patterns is known as Heijunka (load leveling).
This is a non-trivial calculation that must be carried out every time the assembly mix, quantity or sequence varies.
Toyota is piloting a Preactor Advanced Planning and Scheduling system with a ‘Heijunka’ scheduling rule to calculate the component sequences and batch sizes, and has dramatically reduced the time required to perform the calculations.
TPS strives for the absolute elimination of waste, overburden and unevenness in all areas to allow members to work smoothly and efficiently. The foundations of TPS are built on standardization to ensure a safe method of operation and a consistent approach to quality. Toyota members seek to continually improve their standard processes and procedures in order to ensure maximum quality, improve efficiency and eliminate waste. This is known as kaizen and is applied to every sphere of the company’s activities.
In an automotive assembly plant like Burnaston, component parts are made available to the assembly line from small kanban controlled WIP stores. To balance the assembly line the product mix, sequence and repetitive period is typically pre-defined each month (such as 10 Type A, 10 Type B, 10 Type A, 10 Type B, repeating every day).
Each WIP store will contain a number of ‘kanbans’ or ‘totes’ of the components and each time one tote is removed from the store a kanban signal is sent to the component production cell as an ‘order’ to replenish the store. The minimum production quantity is one tote full.
In a perfect world the component cells would simply make one tote full of each item whenever a kanban signal arrives, but the world is far from perfect and the component cell may have to develop a schedule that is very different to that of the main assembly line.
http://www.preactor.com/Company/News...es/Toyota.aspx
- это оригинальный пресс релиз Preactor "Toyota Pilots Preactor to be Leaner"
О чем я и твержу на каждом партсобрании! :) :) :)Цитата:
Сообщение от Владимир Либерзон
A Preactor Advanced Planning and Scheduling system (а это популярная английская APS-системы) with a “Heijunka” scheduling rule (то, что я упоминал выше) is being piloted by Toyota to calculate the component sequences and batch sizes, and has dramatically reduced the time required to perform the calculations.
Пора фантазиям о "примитивности" современного Kanban положить конец.
Т.е. основа - стандартизация и последовательность... А четкая регламентация процедур позволяет выполнять работу качественно.Цитата:
The foundations of TPS are built on standardization to ensure a safe method of operation and a consistent approach to quality. Toyota members seek to continually improve their standard processes and procedures in order to ensure maximum quality, improve efficiency and eliminate waste. This is known as kaizen and is applied to every sphere of the company’s activities.
Евгений, ну зачем же Вы опять занимаетесь ПОДМЕНОЙ ПОНЯТИЙ? В TPS, действительно, составляются всевозможные производственные планы: ежемесячный производственный график (объёмный план выпуска типа MPS), ежедневный производственный график (план выпуска по дням), график последовательности сборки (какой автомобиль за каким должен собираться в данный день). Не думаю, что у кого-то создаётся впечатление о том, что Тойота работает вообще без производственных планов. Естественно, для разработки всех этих планов используются компьютеры. С этим, надеюсь, тоже никто не будет спорить. Например, что касается графика последовательности сборки, то я Вам уже как минимум пять лет на разных форумах рассказываю о том, что с этой целью на Тойоте применяют достаточно сложный алгоритм выравнивания под названием Goal Chasing Method.Цитата:
Сообщение от air
Но Вы-то в данном контексте имеете в виду детальные производственные расписания! То есть графики, в которых написано, - какой конкретный рабочий на каком конкретном станке в какое конкретное время должен выполнять какую конкретную операцию! А таких графиков на Тойоте не составляют! Уверен, что и не будут. Это совершенно ясно любому, кто понимает философию Тойоты.
Видите ли, Евгений, это очень просто. Если Вы расскажете мне, что изобрели вечный двигатель, то я Вам не поверю, потому что верю в закон сохранения энергии. Точно так же, когда Вы рассказываете про детальные производственные расписания на Тойоте, я Вам не могу верить. Потому что это противоречит тем базовым принципам, на которых построена TPS.
Теперь о том, что представляет собой heijunka box. В тот самом источнике, в котором Вы почерпнули сведения про 5 типов выравнивания в LEAN, тремя строчками выше написано следующее:
In order to simplify leveling of products with different demand levels a related visual scheduling board known as a heijunka box is often used in achieving these heijunka style efficiencies.
Здесь действительно присутствует слово "scheduling", но вовсе не в смысле "детального производственного расписания". Однако гораздо важнее слово "visual". Если искать соответствующий отечественный аналог, то ближе всего будет "график запуска". Только у нас он обычно составляется по дням, а на Тойоте делится на более мелкие временные интервалы (20-30 минут). Имея в виду, что работа в TPS организована, как правило, в продуктовых ячейках, то это набор заданий не конкретному рабочему, а всей ячейке (где может быть несколько десятков станков и рабочих), - какие работы необходимо запустить в заданный промежуток времени. Именно это и написано в анонсе о внедрении системы Preactor. То есть речь идёт не о детальном, а об укрупнённом планировании.
Кстати, про функцию выравнивания загрузки в системе Preactor в первоисточнике (http://www.preactor.com/Products/Preactor-and-Lean.aspx) абзацем выше приведенного текста про Тойоту написано следующее:
It can perform the dynamic aggregation of batches generated by MRP to minimize changeover times by sequencing these smaller batches in a way that they become the ‘big batch’ we want at critical process steps where resource throughput is a key element of productivity and efficiency.
Принципиально то же самое делается и в классических производственных приложениях ТОС для позаказного производства (MTO). А именно, составляются укрупнённые графики: на сборку (assembly schedule), на запуск по каждому потоку или ячейке (gating operations schedules) и на ресурсные ограничения в отдельных потоках или ячейках (CCR schedules). Последнее (CCR), - как нетрудно видеть, - это ничто иное как "critical process steps where resource throughput is a key element of productivity and efficiency".
Так что Тойота, судя по всему, движется в сторону адаптации подходов ТОС. Точнее, смещается от полностью сбалансированных линий к организации потоков с лимитирующими ресурсами. Что абсолютно правильно!
Начал тему, так как посчитал её одной из наиболее актуальных для данного форума. Так как сколько бы мы ни гордились способностями россиян, но история сложилась так, что основные проблемы менеджмента на капиталистическом предприятии формулировались и на них искались ответы в экономиках капиталистических стран. Поэтому, прежде чем изобретать велосипед, полезно посмотреть по сторонам. Но здесь кроется подвох – проедет ли, например, японский велосипед по российским или американским дорогам. Или можно использовать некоторые детали и общую идею. Или нужен шагоход.Цитата:
Сообщение от Владимир Либерзон
Именно на эту тему я и хотел завести разговор, выполнив довольно большую работу по структурированию информации, некоторому анализу и даже частично приведя в последних частях выполненную мной для компании STAPLES небольшую работу, основанную на изучении многих источников, от форумов Six Sigma и CCPM до специальных статей по теме, и анализе работы компании.
На мой взгляд, рисунком причинно-следственных связей для TPS была предложена некоторая матрица (на уровне необходимости; на достаточность она не претендует) для осмысленного продолжения общения с обсуждением опыта или просто соображений по теме.
Так как я пристрастен, что и выразилось в последних частях текста, то хотелось бы инициировать обсуждение и с других точек зрения, и на базе другого опыта. Расчёт был на высокий уровень квалификации многих участников, на часто возникающие обсуждения сложностей приложимости методологий и на широкую аудиторию. То есть, меня больше интересовал чужой опыт приложения ЛЮБОЙ МЕТОДОЛОГИИ и анализ соответствующих условий.
Задача–максимум: экспресс-методика проверки приложимости методологии или инструментов на конкретном предприятии или в конкретной социо-экономико-политической среде. С учётом возможности обхода или замены некоторых необходимых условий на другие, отдельно или в группе. Я понимаю, что это большая работа, но могли найтись заинтересованные в выполнении этой работы или намёток этой работы, на что я и рассчитывал. Ибо и результат мог выйти полезный.
К сожалению, только однажды мелькнула надежда, когда в постах 879 и 881 Ольга упомянула неудачный, но поддержанный руководством опыт внедрения канбан. Вот где можно было развернуться. Но она, видимо, этого не заметила и тут же переключилась на общие разговоры.
Хочу пояснить ещё раз для тех, кто подключился не в самом начале: это тема не о ТОС, TPS, LP или даже MES. Это тема об анализе возможности приложения некоторой методологии управления/совершенствования компании. Что нужно проверить, предусмотреть на первом шаге, когда встаёт вопрос выбора: не только проспекты с удачными кейсами, но и то, какие условия были необходимы или о каких было предупреждено для возможности достижения успеха.
Вот на примере неудачного внедрения канбан в примере Ольги можно было взять и попытаться построить условия- бенчмаркинг, расхождения в реальности и к чему это привело. А что можно было предвидеть и, м.б., предупредить/подготовить/нейтрализовать и как. Как сделать, как представить данные я мог подсказать, а можно было посмотреть у, например, Деттмера.
На форуме Ассоциации Деминга, где зарегистрировано в 40 раз меньше участников, уже появились соображения на эту тему, пока в рамках приложимости TPS-Lean. Там, видимо, и продолжу пока, а дальше - увидим.
Легко сказать - "не заметила"... Что, когда идет разговор ни о чем на кухне под пиво, нужно гнуть линию высокой материи?Цитата:
Сообщение от Георгий Лейбович
Чем хорош форум? Тем, что поднимаются вопросы, которых не найдешь порой ни в одном учебнике или монографии.
Однако и пиво здесь нескончаемое.... :)
А на счет примеров - так можно еще говорить о том, как внедряют менеджмент качества, ориентируясь только на качество (работ, услуг), не обращая внимания при этом на менеджмент, как небольшие предприятия и магазины успешно внедряют современные методологии управления и они работают, как учат студентов использовать современные подходы в управлении и что получается, когда их теория сталкивается с практикой управления "красных директоров"...
Коллеги! Утверждения некоторых участников о том, что обсуждение вопросов про "нормочас" и "мотивацию персонала" уводит от главной темы, мне представляются очень странными. Возможно, я неправильно понимаю тему. Тогда пусть Георгий (как зачинатель) меня поправит.
С моей точки зрения, темой обсуждения являются не отдельные элементы LEAN или TPS (что тоже интересно), а вопрос об условиях применимости этих концепций. С этой целью Георгий построил некоторую логическую конструкцию (см. его пост #164), где в корне соответствующего дерева находится условие "Наличие новой парадигмы".
Развивая эту мысль, я высказал ряд своих соображений относительно новой и, соответственно, старой парадигм. В частности, старой я считаю механистическую модель организации, основанную на принципах "научного менеджмента" Тейлора. Здесь я, в частности, разделяю позицию В. Либерзона с соавторами ("Шесть шагов в будущее...") о том, что "принципы Тейлора ... утратили свою актуальность благодаря образованности и опытности рабочей силы."
А что предлагал Тейлор? Много всего, но лично мне самым существенным кажется следующее: (1) нормирование всех рабочих операций и (2) сдельная оплата труда на основе норм выработки. Дальше были известные принципы Гантта: дело менеджера на основе нормативов составить детальное производственное расписание, а дело рабочих - это расписание беспрекословно выполнять.
Поэтому вопрос об изменении парадигмы я связываю с отказом от "нормочаса" как основного критерия планирования и оценки труда работников, а также с иной постановкой задачи о "мотивации персонала" (отличной от сдельщины). В качестве новой парадигмы я рассматриваю модель организации как социальной системы.
Если обсуждать вопросы новой парадигмы нет интереса (либо нет понимания того, что вся проблема состоит в изменении парадигмы), тогда тему, как мне кажется, на этом форуме можно считать исчерпанной.
Георгий,Цитата:
Сообщение от Георгий Лейбович
к сожалению у нас низкая культура ведения дискуссий. Люди не умеют выслушивать собеседников, мнение имеют априори, причем единственно правильное, и т.д. К сожалению не только у нас - этим, к моему большому сожалению, вообще страдают поклонники Голдратта. И тем самым вызывают отторжение у многих умных людей.
Наверное следовало сформулировать тему в лоб - что, по мнению участников, из Lean - TPS можно и как применить, что и как можно усовершенствовать, каковы границы и условия применимости, есть ли опыт внедрения подобных систем? Тогда дискуссия могла бы стать более содержательной.
Желаю успешного обсуждения на другом форуме - надеюсь, что там не свалятся в частности. Но конечно интересно знать разные мнения.
Спасибо за очень компактное и содержательное введение в тему.
Сергей,Цитата:
Сообщение от Сергей_Жаринов
необходимо иметь возможность объективно оценивать трудоемкости типовых операций. Это нужно для планирования деятельности предприятия, чтобы понимать ожидаемые затраты времени и денег, потребности в персонале, механизмах и оборудовании, чтобы можно было оценить сроки выполнения заказов и т.д. Другое дело, что нужно учитывать неопределенности и риски, кривую знаний и прочее.
Но нужно грамотно организовать трудовую деятельность и мотивацию участников. Независимо от того, используется ли TPS, или другая система организации производства. И занимались этим еще в советские времена - бригадный подряд например - чем не попытка перейти на проектные команды? Мотивация - большая тема, заслуживающая отдельной дискуссии. Внедряя системы управления проектами, мы рекомендуем создание двух основополагающих документов - Руководства по управлению проектами и Положении о мотивации участников. Но Положение о мотивации все же отдельный документ, хотя и крайне важный. А то, что мотивировать нужно от достижения результатов, а не за выполненные объемы - прописная истина, которую, как я надеюсь, прекрасно понимают все участники этого форума. Во всяком случае на всех наших курсах обучения мы всегда обращаем на это особое внимание. Но и результаты - только составляющая мотивации. Большая тема.
Повторю - нормы нужны для оценки сроков, трудоемкости, потребности в ресурсах. Система оплаты - отдельная тема.
Владимир, если интересно, я готов высказать свои возражения. Возможно, мы говорим про разные нормы и разные способы их использования в разных производственных условиях. Правда, в основном я имею дело не с проектной, а с операционной средой.Цитата:
Сообщение от Владимир Либерзон
Позаказное производство - это проектная среда. Так что смогу понять, если ваши возражения охватывают этот случай. От ответа на прямой вопрос Сахавата вы ушли. Заодно с высказыванием возражений поясните пожалуйста, как оценить ожидаемые сроки и стоимость выполнения нового заказа, добавляемого к имеющемуся портфелю, не имея нормативной базы и не составляя производственного расписания.Цитата:
Сообщение от Сергей_Жаринов
Сергей, мы оба помним: "Как ты оцениваешь мою работу....", так что с Вашей постановкой вопроса о применимости нормочаса, как величины, от которой непосредственно зависит зарплата, и о последствиях этого я, естественно, согласен. Думаю, что и Владимир согласится, просто нужно пояснить, какой смысл нормочаса и для чего установленного имеете в виду Вы, и какой - он.Цитата:
Сообщение от Сергей_Жаринов
Но от Вас я ждал бы не просто замечания на эту тему, а более подробного, причинно-следственного отображения влияния этого критерия на выполнимость некоторых НУ. По схеме моей или дополнительной. Тогда станет видна и его негативная роль, и необходимость поиска замены. Например, разрушительное действие на командную работу (это условие есть в схеме) и далее по связям. Или на другое НУ.
Или по-другому. Показать, как изменение оценки работы, отказ от нормочаса поможет спасти от невыполнения некоторые НУ какой-то методологии. Что-то в этом духе.
Не хотел Вас не заметить, просто кто больше знает по теме - с того и спрос больше.http://www.forum.cfin.ru/images/icons/icon7.gif
Думаю, что было бы полезно в этой теме послушать, вернее почитать, Владимира Иосифовича, как соавтора упомянутой им книги.
С уважением, Георгий
Мудрое замечание, Георгий.Цитата:
Сообщение от Георгий Лейбович
Я тоже не хотел поддерживать дискуссию на эту тему, но раз Вы так формулируете вопрос, то скажу, что обсуждаемый нормочас (норма время на выполнение технологической операции) принято подразделять на:
- калькуляционное время;
- штучное время (+ подготовительно-заключительное время операции, время наладки, время подналадки инструмента, машинное время операции);
- партионное время.
Не вдаваясь в подробности скажу, что для расчета зарплаты используется именно калькуляционное время операции, а для составления детальных производственных расписаний время штучное или партионное. Вообще говоря, их значения различаются.
Можно поговорить и на тему: насколько точны нормы времени, устанавливаемые технологами в техпроцессы для производств разных типов. Это был бы полезный разговор, но боюсь, что это опять приведет нас к упомянутому мною вопросу (о возможности/целесообразности минимизации "вариабильности" по Демингу в значениях этих нормочасов).
А мне известно, Георгий, что данный вопрос Вас сильно раздражает. :) :) :)
Заранее приношу извинения за перпендикулярный пост - после двух-недельной серии поездок по отдаленным территориям нету ни времени ни сил читать всю дискуссию за неделю.
Итак:
Здесь пытаются параллельно обсуждать несмешиваемые вещи: управление проектами и управление операциями. Поймите же наконец: это две диаметрально противоположные концепции управления производством. Лоббирование одной из них в ущерб другой ведет в тупик, так как на любом предприятии присутствуют оба варианта.
Еще раз повторю: в сложившейся ситуации мне не интересно копаться в деталях операционного управления на цеховом и участковом уровне - слишком низка прогнозируемость продаж, усложнилась логистика, изменилось ценообразование и проч. Фактически центр тяжести сместился на более высокий уровень управления - с цехового к масштабу предприятия (бизнес-единицы) в целом. Поэтому и батлнеки тоже не там где раньше ... хотя всяческие самопровозглашенные гуру и продолжают гурузить реальных менеджеров старыми идеями в обновленной упаковке. Про это напишу позже (может быть в отдельной теме), а сейчас более интересным (для себя, не навязывая этого мнения другим) считал бы обсуждение путей повышения эффективности процессов в проектном бизнесе. Вот там как раз центр тяжести находится на объектах, а не в гламурных офисах.
Безотносительно слов из 3х букв, какими бы известными они не были, задача эффективности управления проектами стоит сейчас на первом месте - учитывая значимость и критичность выполняемых крупных проектов.
1. Как реализовать проект в сроки диктуемые контрактом и постоянно изменяющимися дополнительными требованиями заказчика?
2. Как вообще возможно выполнить взятые на себя обязательства при имеющихся ресурсных ограничениях (деньги, люди, материалы)?
3. Как удержаться в рамках согласованной стоимости проекта, плюс убедить заказчика в необходимости ее увеличения при росте требований с его стороны?
и
4. Какие имеются в наличии управленческие приемы и инструменты, позволяющие решить для себя вопросы 1-3 и КАК это сделать?
Сейчас руководители проектов на объектах фактически остались один на один с проблемами ... а где-то там в Москве бродят люди, которые могли бы им помочь, но вместо этого долго и томно обсуждают вопросы типа: "Сколько ангелов может уместиться на кончике иглы?".
Вот такое вот временное мнение мое
(с) Ю.Г. :)
А что если открыть отдельную тему?Цитата:
Сообщение от Александр Болдин
В этой и так уже много всего не о том.
Владимир, мне кажется, что я начинаю понимать причину наших разногласий. Особенно после упоминания Вами про mass customization. Дело в том, что под "позаказным производством" я понимаю то, что, например, в нотации APICS обозначается как MTO (make-to-order). То есть, речь идёт об операционной среде, где производство выпускает определённый известный заранее (пусть и очень большой) набор изделий. При этом любое изделие начинает изготавливаться только после того, как на него поступил заказ. У одного из наших заказчиков в прайс-листе около 30 тысяч наименований готовой продукции. Каждый день приходят заказы примерно на 100 позиций, серийность - от 1 до 20 (иногда бывает 100 и даже больше). Некоторые позиции заказывают по три штуки в год, некоторые - раз в пять лет.Цитата:
Сообщение от Владимир Либерзон
Иными словами, в среде МТО в производстве обычно находится одновременно большое число заказов (в моём примере - сотни). Моя позиция состоит в том, что если, - исходя из структуры product mix, - такое производство организовать некоторым "разумным образом" (материальные потоки, продуктовые ячейки и т.п.), то на поставленные Вами вопросы легко ответить даже "не имея нормативной базы и не составляя производственного расписания". Например, если материальные потоки выстроить так, чтобы в каждом из них был свой лимитирующий ресурс (CCR), то ожидаемые сроки определяются на основе плановой загрузки этого CCR. Причём нет необходимости иметь точные нормативы даже для CCR. Вполне достаточно грубых оценок; например, в среднем обработка одного изделия на CCR (напомню, для заданной структуры product mix) занимает 10 минут, хотя по конкретным изделиям данной продуктовой группы она может колебаться от одной минуты до часа.Цитата:
Сообщение от Владимир Либерзон
В такой производственной среде вопрос о "стоимости выполнения нового заказа" (думаю, Вы имели в виду затраты) решается ещё проще. Если совсем грубо, то дополнительные затраты, непосредственно связанные с поступлением этого нового заказа складываются из стоимости сырья и других переменных расходов. Если Вы платите работникам по нормочасам, то в переменную часть должны заложить соответствующие сдельные тарифы. В таком случае Вам, действительно, не обойтись без детальной нормативной базы. А если Вы платите за конечный результат, то достаточно, например определить конкретный размер доплаты к ФОТ (скажем, 100 рублей за изделие на всех или процент от продажной цены). Тогда нормативы не нужны.
Напомню, что я рассматриваю ситуацию, в которой добавление одного нового заказа (при наличии в производстве сотни других заказов) принципиально ничего не меняет. Это кардинально отличается от ситуации, когда у вас в производстве 1 танк и 1 самолёт, а приходит заказ на экскаватор. Скорее всего, здесь нужен именно проектный подход. Поэтому давайте чётко разделим проектную и операционную среду. Лично я про проекты профессионально говорить не готов.
Насколько мне известно, даже в технологии машиностроения есть строгое определение калькуляционного (или штучно-калькуляционного) времени: Tшк = Тшт + Тпз/n, где n - размер партии. То есть это тот же нормочас, только вид сбоку.Цитата:
Сообщение от air
Основное слово в определении понятия "проект" - уникальность результата. То есть: нет предварительно заготовленной и осмеченной спецификации. При этом, некоторая часть работ проекта (20 - 80%) являются типовыми и могут быть нормированы. Это - одна из причин, почему я говорил, что перекос в сторону одной из 2х методологий опасен.
На сегодняшний день вопрос распределения "проектности" и "операционности" решается каждой компанией самостоятельно ... а некоторые даже не знают, что решали для себя такой вопрос. :-Р
А вот здесь я категорически не согласен.Цитата:
Сообщение от Александр Болдин
Уникальным может быть не сам результат, а процесс достижения этого результата.
Если вы строите еще один корабль того же проекта, то это будет проект просто потому, что не сможете полностью повторить те процессы, которые были ранее. Строительство нового дома - это проект, даже если такой дом уже строили - могут быть отличия в грунте, другие проблемы с получением разрешений, другая погода и другие подрядчики.
Так что с моей точки зрения уникальным должен быть не сам результат, а процесс его достижения.
Ну конечно же, каждый производитель должен прежде всего понять, в какой среде - проектной или операционной - он работает. А возможно даже время от времени пересматривать это понимание.Цитата:
Сообщение от Александр Болдин
Просто я говорю о том, что у операционной среды есть достаточно большая сфера применимости. Даже имея в виду подходы mass customization. Мне, например, вообще трудно себе представить, что из товаров массового спроса нельзя было бы "кастомизировать" в рамках операционной деятельности. Ну, может быть, за исключением каких-то уж совсем экзотических запросов.
Предположим, я делаю табуретки. Четыре ножки и подставка для сидения. Есть четыре стандартных высоты: 30 см, 40 см, 50 см и 60 см. А Вы мне заказываете "уникальную" табуретку, в которой все ножки должны быть разного размера (30-40-50-60). Что здесь для меня нетипового? Или, предположим, четвёртая ножка должна быть длиной 58 см? Что (и зачем) мне здесь нужно дополнительно нормировать? Есть рабочий, который отмеряет на заготовке нужную длину и отпиливает нужный размер. Ему всё равно, в каком месте отпилить. Затраты времени те же самые. Или, допустим, в сиденье должна быть дырка диаметром 20 см. Ну, сделаю ещё одну дополнительную операцию, которая займёт 30 секунд на специальном станке. Мне что, - теперь заказчику сообщить, что его заказ будет выполнен на 30 секунд позже? Так он всё равно за своей табуреткой только завтра придёт. Или Вы мне заказали сиденье из золота. Я звоню в соответствующую организацию, которая делает такие отливки и спрашиваю, сколько будет стоить и когда привезут. Смету расходов составить, действительно, необходимо. А что мне нормировать? Все операции - хотя от случая к случаю и незначительно отличаются друг от друга, но абсолютно типовые!
P.S. Я согласен, что строительство корабля или дома - это совсем другая история! Так и давайте строго определимся, где работает проектный, а где - операционный подход.
Ну а я не готов профессионально обсуждать операционную среду.Цитата:
Сообщение от Сергей_Жаринов
Мы имеем опыт внедрения управления через проекты на заводах металлоконструкций, вагоностроительных, судостроительных, авиационных, то есть там, где заказы действительно можно рассматривать как проекты, существенно отличающиеся один от другого, с определенными сроками сдачи, бюджетами и требованиями.
Аргументация понятна.Цитата:
Сообщение от Владимир Либерзон
Но обратите внимание на свой пост: вначале вы пишете "может быть", а в конце "должен быть" ... Я склонен к начальному варианту. Просто под результатом я понимаю не собственно дом, а скорее дом + "окружение" ... включая финрезультат проекта, инфраструктуру и прочее.
Разве кто-то утверждает, что нельзя? Задача в том, чтобы организовать выпуск кастомизированной продукции таким образом, чтобы это было выгодно и изготовителю, и покупателю.Цитата:
Сообщение от Сергей_Жаринов
Я, например, хочу купить современный мобильный телефон, но без фотоаппарата. Не хочу платить деньги за то, что мне не нужно. Что посоветуете?
С компьютерами в этом смысле ушли дальше - я на сайте могу собрать такой, какой мне нужен, и его для меня изготовят.
Я готов обсуждать обе среды. Так как работаю одновременно в обеих ... К тому же, не понимаю, как можно отодрать друг от друга эти Инь и Янь.
Однако, хотелось бы интересных вопросов, на которые можно было бы дать полезные кому-то ответы. Просто так цапаться скучно. :-Р
В таком случае давайте не строго разграничивать, а определим два пересекающихся круга: в первом предпочтительнее проектный подход, во втором - операционный, в пересечении могут работать оба.Цитата:
Сообщение от Владимир Либерзон
Потому что может быть уникальным и результат тоже.Цитата:
Сообщение от Александр Болдин
При той же инфраструктуре и тех же запланированных показателях, процесс строительства дома будет отличаться неизбежно - под копирку не повторите никогда. Потому строительство - это всегда проекты.
Не настаиваю - вы можете иметь свою точку зрения, но все же подумайте над моей.
У вас всего 2 варианта: либо совсем дешевый китаёза, либо совсем навороченный типа Vertu. В середке - только с фотокамерами ... Кстати, я тоже раньше думал, что камера в телефоне не нужна, но после первого случая, когда это оказалось реально полезным, изменил свое мнение.Цитата:
Сообщение от Владимир Либерзон
Вы уверены? Что сможете точно определить параметры нужного вам компьютера - с учетом точного соответствия материнской платы, процессора, видеоадаптера и прочих компонент? Я - не уверен. Хотя сам занимался сборкой.Цитата:
Сообщение от Владимир Либерзон
Здесь и кроется основная ловушка Mass Customisation - в необходимости предпродажного консалтинга. Попробуйте например купить современную стиральную машину... :-Р
А это уже проблема клиента. Вы можете выполнить пожелания клиента, выполнить выгодно и вам, и ему. Этого достаточно. Дополнительно можете предложить консультирование (за отдельную плату).Цитата:
Сообщение от Александр Болдин
В примере Сергея - могу заказать табуретку с ножками разных цветов, которая будет стоить не намного дороже, а лучше столько же, как стандартная.
Пойти к продавцу и сказать, что Вам фотоаппарат не нужен. Но если скинет 15%, то возьмёте. В противном случае купите за 100% в соседнем магазине. Будет дурак, если не продаст!Цитата:
Сообщение от Владимир Либерзон
Ясно, что продавцов обучают по-другому! Но если Вы владелец этого магазина, то понимаете, что всё равно получите прибыль (Вы же на эти телефоны накидываете 100% к оптовой цене). А производителям такие примочки вообще стоят копейки. Поэтому с потребителем они просто играют в конструктор. Вам приятно, что сэкономили 10 долларов, а они туда заранее заложили +50. Мне, например, часто за границей приходится брать машину напрокат. Заказываю (и оплачиваю) заранее через Интернет. Очень часто по факту получаю upgrade. Заказал, например, Passat, а дают Audi. Пару месяцев назад вместо Golf Plus предложили здоровенный Dodge Nitro. И ещё долго уговаривали, хотя по "нормативам" он стоит в три раза дороже.
Думаю, что Георгий с вами не согласится. Маржа продавцов в Staples наверняка невелика. А большие скидки могут быть для освобождения полок (хранить дороже), из-за устаревания технологий и по другим понятным причинам. В вашем случае при отсутствии спроса произошло затоваривание - лучше дать вам автомобиль по низкой цене, чем просто держать его на стоянке и не заработать ничего.Цитата:
Сообщение от Сергей_Жаринов
И, кстати, Додж наверняка бензина потребляет много, а потому спросом не пользуется.
Если мне не нужен фотоаппарат в телефоне, то я не хочу его получать "в нагрузку". Даже даром.
Насчёт Staples не скажу. Но если вы покупаете футболку в Costco (3 за $10), то, например, в JCPenny (достаточно дешёвый магазин) она же одна будет стоить $10. А поставщик один и тот же. Вот она торговая наценка. Хотя понятно, retail - wholesale и пр. А Dodge, действительно, жрёт много, но психологически приятно, что как будто бы задаром получил ценную вещь!Цитата:
Сообщение от Владимир Либерзон
Надо предложить производителям мобильников делать 2 типа корпусов - второй с заглушенной камерой. Для таких клиентов как Владимир Иосифович и сотрудников корпораций, запрещающих телефоны с камерами.
В Costco вы платите членские взносы.Цитата:
Сообщение от Сергей_Жаринов
В JCPenny цена быстро опустится и при отсутствии спроса от нее избавятся дешевле номинала. Средняя наценка в JCPenny очень мала, учитывая постоянные распродажи со скидками 40 - 80%. В результате многие товары аналогичного качества вы сможете купить в JCPenny дешевле, чем в Costco.
Costco опирается на членские взносы, JCPenny - на оборот. Разные модели бизнеса.