Извиняюсь за мой французский
Цитата:
Сообщение от Евгений_Кс
Все время идет подмена тезиса. Георгий НЕ консультант по Линн...
Вот мои тапки уже давно на больничном, так теперь ты хочешь и меня туда отправить? Злой ты.
А щас все равно все мои посты из этой темы удалят - Георгий с модерами договорится и ... как не было. Так что, пока не забанили, уж я выскажу все что наболело.
Тут ведь очень просто: взяли пару отдельных процессов комплекса Тоёта, слегка их подчистили, подретушировали и ву-аля пользуйтеся медведи. А то что, это уже и на самой Тоёте не везде применяется - неважно, мы же их все равно каст* ... ой то есть обобщили. :)
Вот и пишут всякие Вумеки спагетти-вестерны про то как "барин едал", а наши наматывают продукт на уши.
Условия возникновения TPS, или Lean Production
6. Постороение системы дистрибуции. Какова была картина в массовом производстве:
- Автомобильные заводы выпускали большие партии однородной продукции и старались распределить её по дилерам. Большие запасы дилеров служили им буфером и выравнивали колебания спроса.
- Наличие больших запасов ограниченного ассортимента мешало дилерам удовлетворять разнообразные и меняющиеся потребности покупателей.
- Дилеры разобщены и конкурируют друг с другом.
- Дилеры не могли влиять на ассортиментную политику производителей, так как их информация не учитывалась в политике производителей.
Таким образом, всё взаимодействие сводилось к следующему:
- Производитель производит, что считеат нужным, допуская ассортиментные ошибки, будучи отдалён от покупателя.
- дилеры не могут активно учитывать спрос, а стараются сбросить свои запасы.
- Покупатели часто приобретают не то, что хотят, и не тогда, когда хотят.
И, как результат:
- Дилер не очень заинтересован в развитии производителя, так как связан с ним только текущим интересом и всегда готов поменять поставщика.
- Производитель не заинтересован в развитии дилера, так как легко может его сменить.
- Производитель не заинтересован в разнообразном спросе, так как не может его быстро удовлетворять, а наоборот, стремится спрос упрощать.
На этом этапе было бы интересно проанализировать, что и как можно/нужно менять, но пока просто продолжу описание действий Тойоты. А анализ попробуем проделать, при наличии желания и времени, в конце описательной части.
Итак, что предприняло руководство Тойоты.
Было решено продолжить построение удовлетворительной логистической цепи в сторону покупателя. Напоминаю, что часть цепи от производителей простейших деталей до выпуска со сборочного конвейера была отлажена или было ясно, куда двигаться. Эта часть могла работать согласованно, с учётом взаимных интересов, то есть, win-win. Возможности по объёмам выпуска, разнообразию продукции и быстроте реагирования возросли. Теперь надо было реализовать эту возможность в продажах.
Таким образом, в отличие от массового производства с его выталкивающей системой производства речь шла о построении того, что мы называем вытягивающей системой производства. В этой системе сигнал «производить» поступает из конца цепи, взаимодействующего с покупателем, то есть, из отдела продаж ДИЛЕРОВ.
Решив пойти по пути минимизации запасов, производитель снял с дилеров груз запасов, но потребовал от них активной работы, активных продаж.
Примечание моё – ГЛ. По своему питерскому опыту организации работы отдела продаж (вторая половина 90-х – начало 2000-х) помню, что про активные продажи говорилось много, но многие считали, что это просто много звонков или разговоров в демонстрационном зале. Литературы было мало и до всего приходилось добираться самому. Сначала я даже вывел довольно точную пропорцию, сколько звонков необходимо в среднем для получения приглашения на встречу, сколько встречь или переговоров оканчиваются положительно, сколько из них становятся постоянными клиентами. Но потом оказалось интереснее другое: я много анализировал процесс с помощью диаграмм Парето, как в плане продукции (а у нас было несколько тысяч наименований, от простейшей канцелярии до сложной копировальной техники, компьютеров), так и в изучении покупателей, и пришёл к тому же результату, что и Тойота – наиболее эффективным является максимальное взаимодействие с уже совершавшими покупку. Это уже отобранные покупатели. Потеря одного эквивалентна потере сотен звонков. Это уже потом появились всякие «воронки продаж». Кроме того, с ними экономится время, так как известен профиль, да и можно получать рекомендации для других контактов.
Второй момент я так и не смог, не успел преодолеть – это стойкое представление, что покупателя с самого начала должен вести один человек. При этом получалось, что наиболее эффективные продавцы быстро насыщались и их эффективность использовалась лишь в малой степени. Всё та же воронка продаж. Правда, для случая автомобилей это, возможно, справедливо, но всё-таки базу должны вести другие люди.
Это довольно актуальная и важная с точки зрения рационального использования времени, а ещё точнее, устранения узкого места, тема, но другая. При желании её можно рассмотреть отдельно, тем более, что, кажется, Михаил её упоминал.
Дилер становился частью производственной системы Тойота, именно с него должна начинаться система канбан. Теперь завод выпускает продукцию не для абстрактного покупателя, а согласно заявкам дилеров. При этом роль дилера резко возрастает:
· С одной стороны, он является источником и заявок для конкретных покупателей и потока информации о положении на покупательском рынке. Оперативно налаженная связь позволяет быстро реагировать на колебания спроса. Когда спрос падает, дилер усиливает поиск новых и работу со старыми клиентами.
· С другой стороны, дилер в процессе активных продаж может учитывать пожелания завода и работать в первую очередь с нишей, более удобной в данный момент заводу.
К тому времени у продавцов накопилась информация об особенностях эксплуатации разных типов машин разными слоями населения, периодичность смены, возрастные предпочтения. С учётом этих данных дилеры постоянно обзванивали клиентов. В результате, для многих семей Тойота становилась семейной маркой. За счёт установления тесных контактов покупатели тоже включились в цикл обновления компании, стали источником информации о возникающих потребностях и проблемах автомобилей, ждущих устранения. Интересно, что в отличие от Европы и Америки, японский покупатель гораздо чаще возвращается к выбранной однажды марке автомобиля – в разы чаще.
В результате описанных идей и последовавших действий, как относительно организации собственно процесса производства, так и установления особого типа отношений между всеми stakeholders, людьми и компаниями, имеющими взаимоотношения с Тойотой, было создано производство, нет, логистическая цепь нового типа. Я точно не знаю, откуда и докуда TPS, я бы посчитал TPS всю эту цепь.
В построеннной логистической цепи за счёт устранения множества устойчивых представлений предыдущего типа производства удалось добиться значительного конкурентного преимущества, выраженного в том, что стали выпускать автомобили высокого качества (исчезающе малое количество дефектов) широкого ассортиментного ряда, быстро реагировать на запросы рынка, а существенное снижение издержек позволило конкурировать и по ценам
(возможно, до начала обсуждения будет ещё один кусочек, постараюсь).
пояснение к термину "вытягивающий тип производства"
Термин "Вытягивающий тип производства" имеет достаточно точное определение, а именно:
Это такая схема организации производства, при которой объёмы выпускаемой продукции на каждом его этапе определяются исключительно потребностью следующего за ним этапа.
Концепция вытягивающего производства, как я уже отмечал, является частью TPS, или Lean Production.
Прим. моё - ГЛ: При неучёте мощности ограничивающих ресурсов и попытках сбалансирования производительностей вдоль цепи без учёта статистической вариабельности производительности ресурсов неизбежны нехватки продукции вдоль цепи.
Антитезой его является Выталкивающее производство, характерное для массового производства, в котором объёмы производства задаются в самом начале и каждый последующий этап вынужден выполнять объёмы, определяемые непосредственно предыдущим этапом.
Прим. моё - ГЛ: При неучёте мощности ограничивающих ресурсов, попытках строго сбалансировать производительности вдоль цепи без учёта размаха статистических колебаний производительности неизбежны накопления полупродуктов вдоль цепи.
