Спасибо, за напоминание. Я ответил, на Ваш вопрос по другой ветке, настолько насколько имею право распрострвнять информацию. К сожалению, я очень ограничен в этом плане.Цитата:
Сообщение от eliferov
С уважением Владимир!
Вид для печати
Спасибо, за напоминание. Я ответил, на Ваш вопрос по другой ветке, настолько насколько имею право распрострвнять информацию. К сожалению, я очень ограничен в этом плане.Цитата:
Сообщение от eliferov
С уважением Владимир!
Виталий, я плАчу:( Опять общие фразы... На вопрос "как?" ответить "как надо!" :)Цитата:
Сообщение от eliferov
Спасибо, я понял. Вы просто не знаете о чём говорите. В противном случае, Вы бы всё поняли...Не нужно не бояться, не гордиться...Цитата:
Сообщение от WJ.
Одно из изречений шефа: "Это я стреляю. Вы - подносите патроны".Цитата:
Сообщение от WJ.
Вдумайтесь, замечательная фраза, все сказано. Нет патронов-нечем стрелять. Нет цели-некуда стрелять-зачем патроны?
Процессный подход-это только патроны. Нет пушки-ржавеют и пропадают. Пушка есть, стрелка нет-то же самое.
Вообще (да простит меня Виталий) настоящий процессный подход начинается при серьезном внедрении ПО, когда прозу жизни пытаются наложить на формальную логику. Тут тупая машина служит "арбитром": процесс, который невозможно в нее запихнуть, нужно переделывать. Одно за другим, и возопиешь: да как ЭТО вообще работать может!!! -и назад, к основам, к общей схеме, к вопросам "зачем" и т.п.
Для людей же, процессный подход замечается (и это правильно) только на совещаниях, когда поднимаются вопросы, кто должен делать что. В результате возникают решения: ЭТО будешь делать ТЫ, а ВОТ ЭТО-ТЫ. Это называется управление изменениями, а в нотации TQM - постоянное улучшение на основе анализа руководства. Свершившиеся решения называются изменения или улучшения. Центральная проблема-качество, т.к. решения, в основном, оцениваются по принципу "вып-невып". Из недоделанных "выпов" наслаиваются многие печали.
Тем не менее, Ваша мысль насчет "организовать систему оповещений" весьма плодотворна, даже когда оно руководству не нужно. Пока не нужно. А там или понадобится, или Вы найдете себе другое руководство
Скорее - вкладываю в это иной смысл. Но не суть, я не претендую на патент.Цитата:
Сообщение от Сикира
Вы из спецслужб?Цитата:
Сообщение от Сикира
А в форумах других не бывает.:)Цитата:
Сообщение от WJ.
Виталий, не призывай мОлодЁжь идти на эшафот. Им, конечно, ещё нечего терять, но всёж ....:)Цитата:
Сообщение от eliferov
Михаил (да простит Виталий и меня заодно!:)), вы сейчас говорите о том, с чем мы вталкиваемся на каждом!!! проекте.Цитата:
Сообщение от Михаил_Шустер
Раз уж об этом зашел разговор, то я поясню, как я вообще оказалась в этой ветке.
Всем ведь известна классика BPM - что это и методология, и технология одновременно... И сама я так говорю. Потому что на верхнем уровне это наиболее понятное объяснение. Но если смотреть глубже, то это не совсем мотодология. Скорее - способ реализации того, что действительно можно считать методологией (например, шесть сигм). А так как процессный подход входит в TQM, а последний, в свою очередь, входит и в сигмы, и в Lean, то отсюда по цепочке:
Можно ли реализовать, к примеру, 6 (или 8, как получилось у Виталия) сигм без TQM? - Можно ли создать систему менеджмента качества (TQM) без управления бизнес-процессами? - Можно ли управлять бизнес-процессами без использования специального ПО?
Мне эта цепочка видится непрерывной. Хотя, може быть кому-то в реальной практике удавалось реализовать фрагменты? В этом случае мне было бы интересно услышать про такой опыт: где реально был прорыв, а где ощущались недостатки?
Ну вот примерно тут основная масса вопросов у меня и крутится. Т.е. не детали сертификации и проч (хотя и за эту информацию спасибо), а скорее, как она потом живет.
Вот тут пока писАла, увидела замечание Оксаны про общие фразы. Я хочу сказать, что конкретики, безусловно, хочется, но общие фразы иногда провоцируют мыслительный процесс :) Другой вопрос, что иногда этого недостаточно...
Моя первая реакция на стандарт ISO 9001:1988 была следующая:"Ну и что здесь нового? Здесь написано, что если все будут работать хорошо, то получите хороший продукт. Это и так всем понятно."Цитата:
Сообщение от WJ.
Позже понял, что "волшебных палочек" не бывает, просто работать нужно так, "как надо".
Когда за общей фразой Вы увидите те конкретные шаги и меры, которые нужно сделать в КОНКРЕТНОЙ ситуации, - тогда Вы и станете профессинальным менеджером (или консультантом).
Пример. Как Вам нравится вот такая миссия предприятия "А"?
Наша цель – всегда быть надежным партнером для потребителей, обеспечивая устойчивое производство и продажи продукта «Б» высокого качества, развитие компании, эффективное использование ресурсов и стабильный доход акционеров.
Понятно!Цитата:
Сообщение от Сикира
Страна не должна знать своих Антигероев, это только Чубайса можно обвинять во всех грехах, а людей, которые произносят лозунги, не подкрепленные ЭКОНОМИЧЕСКИМ расчетом...
Нууу.... если, как любят говорить в разных тестах, надо озвучить первое, что пришло в голову, я бы сказала, что это элементы стратегии, обозначенные в BSC :)Цитата:
Сообщение от eliferov
Никому не верьте!Цитата:
Сообщение от WJ.
Кто бы что не говорил, реализовать удается ТОЛЬКО фрагменты!
Потому что очень просто. Единственное место, где фрагменты складываются в систему - моск. А он такой зажранец, что то, что вчера казалось системой, сегодня кажется уже фрагментом. А завтра вообще выдергивается нижний горшок и красивая (но вчера) система рассыпается до послезавтра.
Если Вам завтра удалось сделать 10% того, что хотелось вчера, Вы-героиня, можете ставить себе конный бюст на родине :)
Ха! Вы меня недооцениваете! (точнее, мой скептицизм) : )))))) Я скорее склоняюсь к тому, что ДАЖЕ ФРАГМЕНТЫ мало кому удается реализовать :)Цитата:
Сообщение от Михаил_Шустер
Интересно, мне хоть кого-то удастся спровоцировать на конкретику?;-)
А что Вы хотите услышать? Задайте вопрос, на который можно ответить конкретно. Удавалось ли чего внедрить-да, удавалось. Не ответ, скажете-да, не ответ. Но и не вопрос же ж :)Цитата:
Сообщение от WJ.
Ой, а мона, да? :)Цитата:
Сообщение от Михаил_Шустер
А если серьезно, то, к примеру так: какими показателями измеряется улучшение качества?
- Снижение процента брака
- Уменьшение отходов
Еще?
Не понял, в чем вопрос. Не выделываюсь, правда :)Цитата:
Сообщение от WJ.
Да, в том числе этими показателями оно измеряется. Но Вы ведь что-то другое хотите услышать. Возможно, как этого добиться? Или нет?
Обычный метод - BSC - называется "По щучьему велению". Крутой "экономист" подсчитывает, что показатель брака, допустим, 1%, а в отходы при этом уходит, допустим (sic!), 5%. Выпускается приказ: "Установить показатель брака 0,5%" или "Имярек разработать мероприятия по снижению брака". В мероприятиях пишут "Провести инструктаж рабочему (колхознику), для контроля купить измерительный прибор (линейку)". Затем показатели на бумаге доводятся до 0,5 или остаются прежними. Цикл.
Подход ТОС. Задается вопрос "Чем нас не устраивает показатель брака 1%? Какая цена вопроса?" и дается ответ "Нас устраивает, проблема не в этом". Дальше начинается или не начинается поиск ключевой причины, которую все и так знают, выпускают мероприятия типа "Провести инструктаж рабочему (колхознику)", отчитываются об успешном выполнении и живут дальше
Подход TQM. Проводится аудит, т.е. берется два-три стандарта и задаются вопросы по ним. Обычно сводится к проверке заполнения форм, именуемых "записи" и требуемых стандартом. Но не внутреннего содержания, а наличия таковых, плюс мелкие брызги типа подпись-дата. Хорошо идет проверка Должностных Инструкций, потому что это настолько же просто, насколько ненужно. Потом составляются и строго контролируются корректирующие меры, выполнение включается в отчет для анализа руководства. В корректирующих доминирует "Провести инструктаж рабочему"
Процессный подход. Берется лист в клетку или Визио, на нем рисуются квадратики и стрелочки. Потом проводят инструктаж рабочему (колхознику), в отчет включают "Выполнено", в Руководство по качеству-ссылку на номер листа с квадратиками.
Стратегия. Раз в год проводится совещание, на которое готовят парадный отчет о том, сколько всего сделано. Хорошо смотрятся круговые и столбцовые диаграммы, которые что-то изображают. На продвинутых производствах можно встретить Парето и Исикаву, на особо продвинутых - дерево целей в цветах семафора. В резолюции пишут "признать удовлетворительной" и, иногда, "включить в мероприятия..." Здесь в мероприятиях все тот же инструктаж рабочему и покупка линейки.
Вы спрашиваете, как с этим всем бороться, или где?
Чудесный метод разрушить организацию, запутав все отношения и превратив работу в игру в квадратики, прямоугольнички, кружочки и стрелочки. И, главное, как найти стрелочника (кто отвечает за стрелочки).Цитата:
Сообщение от Михаил_Шустер
А "улучшение" качества - постоянная работа. Главное - не делать простые вещи правильно с первого раза, показывая, что то, что сделано, можно постоянно улучшать, нужно только верить в результативность и эффективность корректирующих действий
Михаил, спасибо за терпение. Верю, что не выделываетесь:) Я сейчас тоже совсем серьезно, без придирок.Цитата:
Сообщение от Михаил_Шустер
Все, что Вы написали - это очень ценно. Правда, что касается процессного подхода - тут я не соглашусь, но сейчас просто не хочу в эту область отклоняться.
К моему вопросу. Я перечислила два пункта, но этого очень мало. Вот, к примеру, такой показатель (я ему название не придумывала, просто то, что в голову пришло): однотипные детали усовершенствовали таким образом, что в результате получили одну универсальную деталь, которая подходит и туда, и сюда. В результате продукт стал дешевле, обслуживание упростилось и т.д. Это показатель улучшения качества?
Михаил, вот смотрите: если мы ищем новые показатели качества и способы их улучшения - да, мы можем говорить о том, что СМК дает нам нечто выдающееся. Если же мы берем пресловутые брак и отходы как единицы, и пресловутые премии и наказания - как методы достижения качества - то мы не можем говорить, что мы имеем систему управления качеством. У меня вызывают сомнения наличие системности и наличие полноценного управления. Или все-таки можем? Как Вы считаете?
И еще меня вот что интересует: представим, что мы имеем два (три, пять) показателей качества. и ПОСТОЯННО их улучшаем (happy path:)). Тогда мы в какой-то момент достигнем максимального (или минимального) значения показателя. И что дальше? Получается, что если не искать постоянно новых критериев качества, то это - тупиковый путь? Т.е. мне лично кажется, что вот этот поиск - это и есть элемент системы. Ваше мнение?
А теперь полная картинка: http://www.forum.cfin.ru/images/icons/icon7.gifЦитата:
Сообщение от WJ.
Я бы сказал, что это цели верхнего уровня, которые можно соотнести с директорами направления и декомпозировать вниз на их процессы.
Все!
С уважением Виталий.
У блин, обалденная картинка! Надо себе такую будет составить... время бы только найти :(Цитата:
Сообщение от eliferov
Кстати, сложилось у меня понимание, что постоянное улучшение - это уже результат хорошей постоянной работы с погружением. Тогда оно неизбежно.
А теперь вторая картинка, - уже с цифрами.Цитата:
Сообщение от Andruxa
Кстати, обе картинки упрощены и обезличены из реальных проектов.http://www.forum.cfin.ru/images/icons/icon7.gif
С уважением Виталий.
P.S. Я уже давал ссылку на публикацию всей презентации.
http://www.cnews.ru/reviews/index.shtml?2009/06/26/351922_3
Сие есть самая большая загадка российской промышленности: как можно с оборудованием и сырьем позволяющими работать с минимальным уровнем брака 10% ... добиваться 6 сигм. А ведь делают же ... :)Цитата:
Сообщение от eliferov
У каждого своя "сигма".
Нет, я чуть Выше ( с точки зрения обучения, тому, чего Вам знать не положено) Но это не единственная специфика, которой я занимаюсь. Я там, где я есть и тогда, когда надо...Цитата:
Сообщение от Оксана Яковлева
Sorry!!!Цитата:
Сообщение от Александр Болдин
1. Оборудование было итальянское, сырье финское и французское.
2. "8 сигм" -.... по диапазону российского ГОСТа. http://www.forum.cfin.ru/images/icons/icon7.gif
Чудес не бывает!!!
С уважением Виталий.
Вы понимаете, что показал Виталий? Помедитируйте над этимЦитата:
Сообщение от WJ.
Грубо говоря, элементы СМК - "Анализ руководства" и "Предупреждающие действия" находятся в хвосте каждого цикла "Постоянных улучшений", ради которых и затеяна вся TQM.
Вы перечислили несколько показателей и задали по ним плохие вопросы. TQM предполагает, что организация сама себя постоянно диагностирует и ищет болячки, чтобы их устранять. Показатель-это своего рода флажок, повешенный на возможную болячку. Типа, "зачесалось-почесать"
Не в том дело, универсальна ли гайка или насколько велик брак. Важно то, насколько важна та или иная контролируемая вещь; отсюда вытекает, с какой силой и нужно ли ее контролировать. Буква "В" (сбалансированная) в аббревиатуре BSC означает, что организация контролируется по тем параметрам, которые стоит контролировать, поскольку улучшение одного параметра за счет других не имеет никакого смысла. Скажем, Вы добились унификации деталей-очень хорошо! Но есть ли в этом смысл, если эти детали не продаются? Множество примеров на эту тему Вы найдете в ТОС
Важно не "что контролировать" а "зачем". Скажем, "снижать брак" в иных случаях принесет больше вреда, чем пользы.
По сведению инструментов воедино, мое имхо таково. Все они должны находиться во внутренней кухне, в стереотипах мышления, подпирающих моск. Выходом внутренней кухни являются "мероприятия", которые организация принимает и выполняет в движении к желанной "морковке".
Даешь систему, которая будет автоматически считать NPV на каждое улучшение! :) Анализируя влияния и изменения во всех показателях всех БП и отражая в соответствии с фин. структурой изменения денежных потоков :/Цитата:
Сообщение от Михаил_Шустер