"Слепой" централизованный закуп

Знаете, какая главная проблема при переходе на централизацию?
-НАЙТИ ЧЕЛОВЕКА.
Если его нет-лучше не начинайте.
Собственно, это относится к любым новшествам. Невозможно провести уникальные изменения стандартными людьми.

"Пуш", "Пулл", программы автоматизации и другие инструменты, их смысл - понизить требования к компетентности. Внедрить эти инструменты - отдельная задача без всяких гарантий (тоже круто замешанная на компетентности), но даже в идеальном случае внедрения уровень компетентности должен быть "не менее чем".

Мой совет-кончайте радикальничать. Есть только один метод - управление изменениями. И чтобы их осуществить, их должно быть немного. А выбрать направления изменений пусть поможет ТОС.

Со скрипом начинаю выполнять обещание.
Сперва начал строить "деревья", но потом решил остановиться на тексте, чтобы не путать терминологией. Мог просто написать своё мнение по поводу централизации работы, но так не интересно. Поэтому попробовал начать с некоторых соображений. Что кажется нелогичным - спрашивайте, так как я с некоторых пор почти не пишу длинно, а рисую себе деревья. Да ещё и по-английскиhttp://forum.cfin.ru/images/icons/icon7.gif

Давайте в самом начале, в некотором отрыве от последующего текста (но для использовния в дальнейшем) обозначим некоторые особенности супремаркета, важные для понимания его работы.

• Относительно небольшая наценка
• Относительно небольшие основные фонды
• Ограниченная относительно широкого набора наименований товаров (SKU) площадь стеллажей.
• Недопустимоcть излишнего связывания денег.

Из 1 пункта следует необходимость большого оборота
Из 2 – возможность получения достаточного ROI, то есть, небессмысленность вложения денег в этот бизнес даже при низкой наценке.
Из 3 следует, что правильная выкладка товара может являться ключевым требованием эффективной торговли.
Из 4 явно следует, что недопустимо накопление товаров выше уровня, покрывающегр потребность между ближайшими поставками.

Теперь рассмотрим, как эти особенности и требования транслируются в оперативную деятельность.

1. Большой оборот
Большой оборот (при заданной рынком цене товара) можно обеспечить
a) Большим количеством покупок
b) Большим размером покупки
Большое количество покупок можно обеспечить:
1) охватом большой территории (удобное расположение, лояльность постоянных покупателей)
2) лояльностью жителей данной территории (хороший сервис, всегда ходовой товар, широкий ассортимент, высокое качество, легко найти товар, следите за модой)
Большой размер покупки можно обеспечить:
3) широтой и пстоянным наличием ассортимента
4) высоким качеством товара (свежий хлеб, начало срока годности, удобная расфасовка)

2. Высокий ROI
Этот показатель зависит не только от операционной прибыли, но и от связанных денег, инвестированных в основные средства и товар. Опыт и литература показывают, что при ошибочной методике поддержания товарного запаса (закупки большими партиями) размер связанного капитала (низкий ROI) бывает огромен. Это является результатом неточности прогноза, ошибками учёта, погоней за выигрышем в цене при покупке больших партий.
Для увеличения этого показателя (увеличения привлекательности бизнеса, высвобождения денег) применяются различные меры:

• сглаживание колебаний спроса (и ошибок прогноза) наличием центрального склада, так как с ростом регулируемого объёма продаж колебания пропорциональны корню квадратному из этого объёма, то есть, относительные колебания сглаживаются.
• Учащение подвоза товара, отказ от больших партий.
• Устранение «замороженных» из-за изменения моды, рекламы, сезона товаров тем же уменьшением буферного запаса.

3. Эффективная выкладка товара.
Эффективная выкладка – это выкладка, позволяющая продать максимум товара с единицы площади стеллажей. Оперативный показатель – продажи с кв.метра стеллажей
Для достижения эффективной выкладки нужно:

• Минимальное количество «дыр» в представлении ассортимента. Как правило, влияние дыр очень велико, так как в первую очередь вымывается ходовой ассортимент, а его отсутствие заметно снижает оборот. Оперативный показатель магазина – количество дыр в ассортименте выкладки относительно доступного в магазине ассортимента (наличие неиспользуемого запаса). Для компании – количество дыр в ассортименте компаеии относительно заявленного и потенциально доступного (истощение центрального буфера, плохая работа с поставщиками).
• Наличие товарного буфера, компенсирующего колебания спроса и сбои поставки по ходовому товару. Оперативный показатель – размер буфера относительно критического, зависящего от частоты поставки.
• Планограмма, позволяющая легко найти нужный товар.

4. Размер товарного буфера.
При чрезмерном буфере связываются деньги, что ведёт к медленному реагированию на изменение спроса, не позволяет восполнять ходовой товар.
Кроме того, увеличивается диспропорция ходового и неходового товара, увеличиваются сроки хранения, уменьшается доступное место хранения.
При недостаточном буфере вымывается ходовой товар, что резко снижает размер и количество покупок и размер рынка.

Размер буферного запаса устанавливается начальством исходя из надёжности поставщика, неопределённости спроса, значимости данного товара, или другими словами – от критического ресурса и субординации относительно него.
Размер и поддержание буферного запаса – один из самых важных вопросов работы компании, определяемый общей политикой компании. Дорого стоит. На уровне интернет-контактов может обсуждаться только теоретически, да и то только альтруистами вроде меня.
(продолжение следует)

(продолжение)
Теперь перейдём к вопросу совершенствования работы розничной компании.
Поскольку ряд деталей работы компании Юрием показан, но многие остались за кадром, я буду несколько усреднять картину. Любые комментарии, добавления и несогласия (аргументированные) приветствуются. Это не консалтинг, а предложение вместе подумать.

Для совершенствования работы компании Теория ограничений предлагает инструмент под названием «5 фокусирующих шагов». Постараюсь изложить последовательность действий без детального обсуждения самого инструмента.
Итак, фокусирующие шаги.
1. Найти ограничение.
Если не известно из анализа ограничение (нам не представлен), чаще всего нужно предполагать, что ограничением является рынок. Тогда надо:

2. Разобраться, как наиболее эффективно (с точки зрения достижения цели) использовать ограничение, в данном случае - рынок.
Максимальное использование рынка означает, что в магазины должно зайти максимальное количество покупателей и купить максимальное количество товара.
1). Для выполнения первого условия нужно предложить максимальный ассортимент качественного товара для удовлетворения широкого круга потребностей.
2). Для выполнения второго условия нужно, чтобы эти товары всегда были в наличии.
Тогда при выполнении этих условий ограничение может быть использовано максимально. Следующий шаг:

3. Как организовать работу ресурсов компании для обеспечения эффективного использования ограничения, то есть, второго шага.
Здесь мы, наконец, подходим непосредственно к организации товаро- и информационных потоков.

• Ресурс, ближайший к покупателям – стеллажи с товаром (при этом полагаем, что товары простые, и не требуется специальная профессиональная работа продавцов). Этот ресурс всегда должен иметь избыточную ёмкость, то есть достаточную для удовлетворения текущего спроса между пополнениями из имеющегося магазинного запаса.

Этот ресурс должен постоянно предлагать пользующийся спросом ассортимент, то есть, ассортимент должен изменяться с изменением моды, вкусов, рекламы.

• Для поддержания полной загрузки стеллажей необходимо регулярное восполнение и буферный запас ВСЕХ товаров. Оперативный показатель магазина – количество «дыр» в ассортименте выкладки относительно доступного в магазине ассортимента (наличие неиспользуемого запаса). Для компании – количество дыр в ассортименте компаеии относительно заявленного и потенциально доступного (истощение центрального буфера, плохая работа с поставщиками).
• Для возможности быстрого реагирования буферный запас должен быть достаточным, но не слишком большим, чтобы позволял без потерь вывод нового товара.
• Размер буферного запаса определяется:

1) Емкостью склада
2) Колебаниями спроса
3) Частотой подвоза
4) Сроками хранения
5) Сроками сохранения наилучшего качества.
6) Наличием денежных средств.
Таким образом, мы пришли к тому, что для субординации ресурсов магазина критичным является поддержание правильного буферного запаса товаров в магазине. Теперь надо понять, как это сделать.

С этого места можно разбираться с вопросом, что выбрать для обеспечения правильного буферного запаса – централизованное управление товаропотоком или децентрализованное.

Здесь на сегодня моё время заканчивается, хочется, чтобы Юрий или Bend или кто-то ещё с этого места, если согласны с предыдущим, продолжили логику рассуждения для разных вариантов. Я позже присоединюсь снова.

Хочу заметить, что специально не рассматривал отдельно вопросы уменьшения потерь, снижающие прибыль, так как они вытекают (или появятся) из текущего анализа.

Количество работников тоже не рассматривал, так как оно зависит от выбранного варианта работы, а не наоборот.

Вопросы конфликтов отделов не рассматривал, так как они являются результатом неопределённой политики и нерегламентированных отношений, то есть, перекладыванием начальством своих обязанностей по организации на чужие плечи, то есть, невыполнением прямых обязанностей.

Эти конфликты могут решаться методами Теории ограничений, но когда определена политика.

Цитата:

---

Сообщение от Георгий Лейбович

[*]Для поддержания полной загрузки стеллажей необходимо регулярное восполнение и буферный запас ВСЕХ товаров. Оперативный показатель магазина – количество «дыр» в ассортименте выкладки относительно доступного в магазине ассортимента (наличие неиспользуемого запаса). Для компании – количество дыр в ассортименте компаеии относительно заявленного и потенциально доступного (истощение центрального буфера, плохая работа с поставщиками).

---

Извините, может быть я недопонял Вас, уважаемый Георгий, и Вы это уже сказали, но хотел бы обратить внимание на такой момент в проблеме "дыр" в ассортименте.

Если на полках нет нужного покупателю товара, то такое возможно в двух случаях:
- товар есть в магазине (на складе магазина), но отсутствует на полках
- товар отсутствует на складе магазина.
Первый случай - нерасторопность персонала, осуществляющего выкладку, второй - несбалансированные поставки в магазин (с центрального склада или от поставщиков).
Эти причины нужно различать, поскольку устраняются они по-разному.

Кроме того, не стоит забывать о таком "виртуальном" отсутствии товара, когда товар на полках есть, но покупатели просто не могут найти его. Для оборота и выручки этот случай даже хуже первых двух - средства связаны, полки заняты, а покупок нет. Поэтому грамотный мерчандайзинг поможет и в этом, и в первом случае. Стоит обратить внимание на мерчандайзинг. Это я уже обращаюсь к хозяину темы.

Цитата:

---

Сообщение от knagaev

Извините, может быть я недопонял Вас, уважаемый Георгий, и Вы это уже сказали, но хотел бы обратить внимание на такой момент в проблеме "дыр" в ассортименте.

Если на полках нет нужного покупателю товара, то такое возможно в двух случаях:
- товар есть в магазине (на складе магазина), но отсутствует на полках
- товар отсутствует на складе магазина.
Первый случай - нерасторопность персонала, осуществляющего выкладку, второй - несбалансированные поставки в магазин (с центрального склада или от поставщиков).
Эти причины нужно различать, поскольку устраняются они по-разному.

Кроме того, не стоит забывать о таком "виртуальном" отсутствии товара, когда товар на полках есть, но покупатели просто не могут найти его. Для оборота и выручки этот случай даже хуже первых двух - средства связаны, полки заняты, а покупок нет. Поэтому грамотный мерчандайзинг поможет и в этом, и в первом случае. Стоит обратить внимание на мерчандайзинг. Это я уже обращаюсь к хозяину темы.

---

Вы правы, но в работе магазина очень много функций и процессов, а мы стараемся подойти к пониманию преимуществ и недостатков разных типов взаимоотношений центр компании - отдельный магазин, поэтому многие детали придётся опустить.
Для первого случая я привёл применяемый нами операционный показатель - доля незаполненных мест на планограмме. У нас это ZBS (Zero Balance Score), учитывающий степень заполнения относительно возможной, правильность заполнения (должно быть пусто, но не не пусто - ошибка выкладки или учёта, присутствие в активной планограмме уценённого товара и проч.) За него отвечает оперейтинг-менеджер, а перед следующим уровнем - генеральный менеджер магазина. Когда этот показатель длительный срок превышает норматив - приезжает команда помогать или разбираться. Про этот показатель - отдельная интересная тема, я даже делал небольшое исследование с применением шухартовских диаграмм, чтобы научить руководство не дёргаться попусту.
Второй случай - аналогичный показатель для центрального склада. Это уже ближе к теме. Здорово, если Вы проанализируете этот случай с точки зрения централизация vs. децентрализация.

Проблема виртуального отсутствия (правильность построения планограмм) должна решаться специалистами, знающими покупательское поведение. При невозможности найти специалиста нужно экспериментировать самим, но не полагаться просто на общие соображения. Я, объясняя новым работникам структуру магазина, всегда акцентирую на логике построения планограмм. Кстати, во всех наших магазинах планограммы почти идентичны. Зайдя в любой магазин STAPLES, покупатель может быть уверен, что логика сохранена.
Кроме того, важна работа продавцов в зале. У нас регулярно проводится контрольная покупка (секретный покупатель), в своём отчёте он обязательно оценивает такие параметры, как присутствие нужного товара на полках, качество помощи продавцов в зале, время (диапазон), затраченное на поиск.

Цитата:

---

Сообщение от Георгий Лейбович

...

---

Георгий, этими выступлениями Вы популяризуете ТОС лучше Детмера :)
Никогда не занимался розницей и не подозревал, столько там интересного. Сбросили бы ссылку cюда на известном сайте. Я не могу, вконец разругался с тамошним "деревянным мозгом".

Скажите, а Вы для себя деревья рисуете как в книге Детмера, или как-то проще, лаконичней? Ваши построения мне очень близки, но я пользуюсь классическим деревянным классификатором.

Еще раз прочитал. Вах! в смысле респект, Георгий :)
Получил кучу удовольствия от выложенных находок.

Распечатал, почитаю...

Уважаемый Георгий, спасибо за содержательный и емкий материал! Извиняюсь за долгое отсутствие. Уважаемые господа, спасибо за мнение.

1. Склада нет и не будет, поэтому буфера от колебаний поставок нет.
2. Устранение «замороженных» товаров я и видел в том, что товаровед в магазине (видя полки) сокращает заявку, чтобы ушел «замороженный». И товаровед видит, что в зале ходового товара через 6 часов уже нет и закажет потом больше. Тогда как закупщик из офиса, делая следующую заявку через 3 – 7 дней отметит «заказано 7 мест, продано 7».
3. Как и у других сетей, наша оборотка это кредиты банка, поэтому начинаются проблемы с cash-flow.

Начинает проясняться основная проблема.
Мы получаем листинг, плату за полки, отсрочку, но у поставщиков (подавляющая часть оптовики) периодически нет внесенных в спецификацию СКЮ. Лихорадит оптовиков, лихорадит и нас соответственно. Например, в мясной консервации 55 СКЮ. Приход товара. Чего-то у поставщика нет, пришли 20 новых СКЮ (они есть в карточках, их нет на полках). Итого 75 СКЮ: мясная консервация заплывает в рыбную, и в макаронные изделия. И так по всем группам. Вот и нет эффективной выкладки!
Проблема в поставщиках: заказывается одно, привозится другое и не в том количестве. Мы работаем с перекупами, фирмы небольшие, для них мы важный клиент и цену они могут дать лучшую, чем официальные дистрибьюторы. Директор говорит, будем пробовать обязывать поставщиков «держать» ассортимент спецификаций. С августа усиленно рисую планограммы. В сентябре я уже раздавал планограммы магазинам. Выложить легко, удержать трудно. С 2009 планируем ввести свой договор, где за ошибки в товародвижении станем брать 1-3-5%, сами готовы платить 0,1%. Сейчас в кризис неритмичность поставок усилилась. Насколько реально озадачить поставщиков «нужный товар, в нужное место, в нужном количестве, точно в срок» (это к реплике о плохой работе с поставщиками) именно сейчас, в кризис?
С большей частью Вашего материала я согласен.

1. Позиционируемся как «эконом». Если перейти на дистрибьюторов, розничные цены также поднимутся, но будет больше порядка. Целесообразно ли это делать?
2. Например, на 6 стеллажей бытовой химии входит всего 550 СКЮ. Конечно размеры товара разные, но это общее число, усредненное количество. Распечатываю прайс по остаткам - 690 СКЮ. Вот и перетарка. Если входит 550 СКЮ, целесообразно ли держать заведомо меньший ассортимент, например 370 – 400 СКЮ (150 - 200 СКЮ продублируются), ведь тогда при перетарке до 500 – 550 СКЮ все наименования будут входить на стеллажи в аккурат? Так как площадь торговых залов магазинов 200 – 400 кв. м (не гипермаркет), не станет ли это слишком маленьким ассортиментом. А нас от некоторых конкурентов (супермаркетов и прилавочных) отличает кроме цены, еще и ассортимент.
3. После конфликта магазинов с отделом закупа, было решено, что если товар магазину нужен, они звонят в отдел закупа и там заводят карточки. Это не так часто. Но это один из примеров, что за ассортимент не отвечает никто. Почему так? Не видя полок, закупщики считают лучше перетарка, чем провалы. Как быть?
4. В «Супермаг-2000» мы еще не разобрались с Контрактами, чтобы ассортимент был определен для каждого магазина по каждой группе продукции. Если и создадим? Контракт на 150 СКЮ, приходят 100, и 30 СКЮ новых. Новые не примутся автоматически. Что перебивать контракт или выставлять только эти 100? Еще существенная проблема.
5. Порекомендуйте, пожалуйста, какую-либо электронную, и хорошую, на Ваш взгляд, литературу по ТОС на русском языке. Или если на английском, которую можно легко осилить имея elementary и программу-переводчик.

Заранее благодарен.

Планирую: Уильям Детмер - Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию (2008)

Юрий, во-первых, "Никогда не говори никогда". Я не хочу убеждать в необходимости центрального склада, хотя и уверен в этом. Возможно, позже вернёмся к этому вопросу, но сейчас Вы несколько изменили мои планы изложения, так что только завтра постараюсь кое-что написать в ответ (только имейте в виду, что когда я встаю - у вас уже вечереет:)).
Хотя, честно говоря, это выглядит как визит к врачу с просьбой полечить, но не от причин, а от симптомов и не резать, таблетки глотать не умею, от микстур тошнит. Тогда лучше принять снотворное.
Шутка.

А я уж и пару диаграмм разрешения конфликта нарисовал, ну может ещё куда и вставлю.

Михаил, извините, что сразу не ответил. Для меня рисование диаграмм выполняет 2 основные функции:
1. Заставляет не полагаться на то, что "это и так понятно", а честно прослеживать зависимости, что иногда вдруг открывает совсем другое видение. Бывают иногда смешные ситуации, когда со стороны может показаться, что мужик дурью мается. Вот вчера для этой ветки рисовал диаграмму конфликта центр - магазин, начал стандартно с конфликта оборачиваемости ц. склада - магазина, и тут обнаруживаю, что конфликт центр - магазин не описан. То, что они перетаривают - только следствие. А как оценивают их работу в обоих подразделениях, есть ли это конфликт интересов или просто бардак по вине коммерческого отдела (или как там, отдел закупки или кто-то ещё)?
2. Заставляет проверять логику причинно-следственных связей в высказываниях своих и особенно чужих :). Именно благодаря этому я не принимал любимые дорожные примеры ФЕБ про ТОС, так как каждый раз они не выдерживали проверку инструментом ТОС - CLR (не перевожу, так как в переведённой книге Деттмера уже как-то перевели, но я не знаю как. Не хочу вносить разнобой.)

Но ещё больше я люблю раздражать руководство диаграммами Шухарта - Деминга. Пока не начал работать в огромной корпорации - не подозревал, в какой огромной степени на всех уровнях занимаются тем, что Деминг назвал - tempering. Просто чума.

Прерву поток сознания :) и попробую что-то ответить на последний пост Юрия.

Цитата: 1. Проблема в поставщиках: заказывается одно, привозится другое и не в том количестве. Мы работаем с перекупами, фирмы небольшие, для них мы важный клиент и цену они могут дать лучшую, чем официальные дистрибьюторы.

Здесь два утверждения об оптовиках:
a) Оптовики ненадёжные
b) Оптовики дешёвые.

Противоположные утверждения о дилерах:
c) Дилеры надёжные
d) Дилеры дороже.

Поскольку выбран первый вариант, можно было бы предположить, что кто-то сравнивал разницу между суммарной маржой от двух вариантов поставщиков и недополученную прибыль из-за отсутствия товара – непоставки во-время.
Если нет – сделаем это вместе. При сравнении надо принять во внимание, что, как правило, не хватает ходового ассортимента или наиболее выгодного, так как:
• Этот товар быстро распродан в магазине
• Этот товар разобран другими розничными точками
• Этот товар разобрали другие оптовики.

Думаю, что если построить диаграмму Парето для разных SKU, то волосы могут встать дыбом от того, какова реальная разница в возможных продажах разных товарах и приносимых ими прибылях. То есть, отсутствие10 % выгодных SKU может приводить к потере больше половины маржи (это запомним и для последующего анализа других вопросов – прим. себе). Возможно, в вашем случае это и не совсем так, но моё личное знакомство с использованием Парето-чата началось именно с аналогичных результатов.
Разница же в ценах от дистрибутора и мелкого оптовика скорее всего не превосходит 10 – 20%. Это в ценах закупки. Не буду ковыряться в ваших наценках, но знаю, что эта разница в цене приведёт к значительно меньшей потере прибыли.
Теперь сравните. Получите, что копейка экономии убивает рубль прибыли.

Далее. Ещё один момент взаимодействия с поставщиком: Оптовики везут, что есть
Посмотрим, исходя из указанных вами фактов, к чему это приводит дополнительно.
Факт: Оптовики привозят больше наименований, чем можно выставить к продаже.
Следствие: часть денег заморожена в товаре. Мало остается оперативного места для получения правильного дозаказа. Замороженный товар может подвергаться просрочке, некондиционированию.
Если добавить эту сторону потерь, то выгодность работы с оптовиками ещё ниже.

Понятно, что магазину трудно работать с дилером. Тут и проявляется выигрыш от размера компании (запомним).

Цитата: 2. Например, на 6 стеллажей бытовой химии входит всего 550 СКЮ. Конечно размеры товара разные, но это общее число, усредненное количество. Распечатываю прайс по остаткам - 690 СКЮ. Вот и перетарка. Если входит 550 СКЮ, целесообразно ли держать заведомо меньший ассортимент, например 370 – 400 СКЮ (150 - 200 СКЮ продублируются), ведь тогда при перетарке до 500 – 550 СКЮ все наименования будут входить на стеллажи в аккурат? Так как площадь торговых залов магазинов 200 – 400 кв. м (не гипермаркет), не станет ли это слишком маленьким ассортиментом. А нас от некоторых конкурентов (супермаркетов и прилавочных) отличает кроме цены, еще и ассортимент.

Если честно, то и не вчитывался внимательно, так как детали здесь не важны.
Вернёмся к условию максимизации прибыли розничной торговли: максимальная прибыльность единицы площади.
Итак, что мы имеем в качестве условий торговли:
• Ограничение – рынок. Каждое наименование имеет разный, но ограниченный максимальный спрос.
• Имеется много различных товаров
• Имеется конкуренция товаров за место (это немного смешно, но предположтм для начала, что это так).

Тогда ответ на вопрос, как быть с избытком SKU имеет простой ответ:
1. Ранжируете продукты по суммарной дневной марже.
2. Выделяете группу несомненных лидеров. Наверняка это будет распределение (+/-), близкое к Парето.
3. Выделяете группу, которая даёт малый вклад (хотя в группе может быть до половины товара), и каждый раз, когда приходит избыток SKU, оцениваете, как заморозить меньше стоимостям групп. Если SKU выгодные или надо попробовать новые – заменяете на них группу нелидеров. Без излишней головной боли, не отвлекаясь от других задач. Например, пишите точный список того, что входит в первую очередь в группу аутсайдеров и никогда не ругаете персонал, если они действуют согласно списку.

Ответить же на вопрос, держать ли меньший ассортимент, отвечу анекдотом:
В семье родтлся сын, и отец советуется с приятелем, как записать сына – годом раньше или годом позже?
Годом раньше – раньше выучится, годом позже – позже в армию возьмут, легче будет.
Думали-думали, сосед и предлагает – запиши как есть.

Любой ответ на этот вопрос будет бессмысленным. Впрочем, как и предыдущий. Ваша задача - организовать работу так, чтобы получить наилучший результат. А это значит – максимально использовать ограничение. Это значит – продавать максимальное количество правильно подобранного ассортимента. Тогда, добившись полного использования ограничения, можно перейти к снятию ЭТОГО ограничения. (4 шаг).

Итак, кажется уже ясно, что как бы вы не организовали работу – централизованный заказ или децентрализованный – вы отдаётесь на волю оптовиков, сознательность и понятливость товароведов, сознательность покупателей, которые постараются оправдать ваши прогнозы. То есть, осознанно преимущественного решения нет. Любое решение – примочки. Для радикального улучшения работы и получения конкурентного преимущества вам нужно:
• центральный склад.
• Закупка от дилеров
Преимущества ЦС:
• Буферный запас минимален (писал уже, почему)
• Позволяет балансировать товарный запас в магазинах
• Позволяет делать большую относительно магазина закупку, что уже может позволить работать с дилерами
• Появившийся излишек товара можно продавать централизованно в другую систему

Преимущества дилера
• Большая надёжность поставки
• Возможность покупать, когда надо, что позволит не делать запасов.
• Уменьшение количесива ассортиментных дыр, что снизит потери от них и с лихвой компенсирует разницу в цене закупки.
• В ряде случаев даст преимущество перед другими сетями, которым поставляют оптовики.

В заключении этой части хочу повторить то, что уже писал много ранее, не помню в какой ветке: на западных рынках все большее конкурентное преимущество получают те, кто смог оптимизировать всю логистическую цепь. То есть, современная крнкуренция переходит на уровень крнкуренции логистических цепей. Ссылку не дам, хотите – верьте, не хотите – нет. Поэтому налаживайте всю цепь под себя, ищите оптимальные относительно логистики договорённости, даже если с первого взгляда кажется, что где-то теряете. Примеры рассмотрения я привёл.

Извините, что сегодняшний кусок не столь складен, делал через силу, так как ваши условия неправильные. Нужно искать настоящее решение, а потом находить, как преодолевать препятствия.

Нужно ли пояснять предыдущее соображения насчёт ограничения в рынке?

Цитата:

---

Сообщение от Георгий Лейбович

Нужно ли пояснять предыдущее соображения насчёт ограничения в рынке?

---

Так как сегдня было время, решил продолжить.

Ограничение в рынке.

Согласно методологии ТОС, когда вы приступаете к анализу работы компании и нет ясности, где находится ограничение, полезно предположить для начала, что ограничением является рынок.

С другой стороны, ТОС рекомендует управлять в ограничении, то есть, иметь ограничение внутри компании.

Второй тезис объяснён в переведённой совместно с Тютюновым статье Деттмера «Управление ограничением», помещённой пару лет назад на сайте Академии Деминга (Для Дмитрия Рябых: это не реклама сайта, если меня опять заблокируют за ссылку, то больше вообще здесь не появлюсь).

Прокомментирую здесь, что означает для компании в данном контексте «ограничение в рынке».
В одной хорошей статье на близкую тему прочитал и выписал (к сожалению, не осталось следа источника и даты, что у меня бывает крайне редко, так как не люблю приписывать себе высказывания других) два тезиса, один из начала, другой из конца статьи. Перевод звучит так:

Ограничение в рынке – это НИКОГДА не относится к чему-либо, происходящему там. Это ВСЕГДА или неудача в обслуживании рынка или (что в большой степени то же самое) проигрыш конкурентам, которые лучше обслуживают рынок.

Ругать рынок – удел ЛУЗЕРОВ. Когда организация не преуспевает, есть только одно место, в котором команда руководителей может увидеть источник проблем – в зеркале.

Согласно инструменту «5 фокусирующих шагов», первый шаг – найти ограничение. Будем здесь говорить о физическом ограничении, так как практически всегда именно оно является ближайшим кандидатом для начала, а уже потом идут политики, отношения.
Признаком физического ограничения является накопление необработанной (или нереализованной) продукции перед ограничивающим ресурсом. Продукция есть, а её не берут в том объёме, который доступен (иначе бы весь товар «улетал» и автор топика здесь не появился бы). Каковы возможные причины для розницы?

• Неверно подобрана ценовая ниша для данного положения магазина (или наоборот, положение для ниши). Например, в обеспеченном районе торговать дешёвой продукцией.
• Неверно определён ассортимент. Мне ещё в Питере случайно (меня тогда это не интересовало) рассказали о магазине, торгующем от фирмы «Лето» - питерцы должны знать – хорошими овощами. Но он открылся в месте компактного проживания работников одной крупной фирмы, имевших дачные участки и активно их использовавших.
• Рынок существенно занят конкурентами, неверно оценена ёмкость рынка.
• Неверно выбран принцип подбора поставщиков, например: чем дешевле, тем лучше.
• Неверно выбраны поставщики, в результате чего:

· Не выдерживается заказ
· Заказ выполняется, но несвоевременно
· Неудовлетворительные сроки годности

• Нарушена коммуникация с поставщиками.
• Неверно делается заказ (на основе неверного прогноза)
• Неверен принцип формирования заказа, например, слишком брльшая партия для снижения цены.
• Заказывается переизбыток продукции, в результате чего:

· Нет места для исправленного заказа
· Нет денег для исправленного заказа
· Кончается срок годности

• Заказывается недостаточно ходовой продукции, в результате чего:

· Продаётся меньше возможного
· Снижается оборачиваемость

• Товар неправильно распределён по торговым точкам: товара избыток в одних местах и недостаток - в других
• Показатели эффективности подразделений ориентированы локально, из-за чего возникает рассогласование действий подразделений. Пример: центральный склад и склад магазина, оцениваемые по оборачиваемости товара соответственно на центральном складе и в магазинах. Центральный склад заинтересован в «выталкивании» товара в магазины (кстати, это относится не только к рознице, но и к любому производству) для рсвобождения плнщади для нового товара для... . А магазины мучаются при этом от отсутствия места, от невозможности вариации ассортимента, от сложности учёта, и, наконец, от снижения показателя оборачиваемости – их локального показателя J

Это не есть исчерпывающий список. Но отсюда видно, что в большинстве случаев рынок не берёт вашу продукцию потому, что вы не смогли её правильно предложить или организовать правильный поток продукции. Здесь и наступает очередь второго и третьего шагов, описанных ранее.
Таким образом, видно (и описано в предыдущем посте), что разобравшись с тем, что нужно покупателям (второй шаг) и организовав потоки (третий шаг), можно существенно увеличить пропускную способность ограничения – рынка. Порой это может быть столь большое увеличение, что требует от компании специальных усилий и времени.
И вот тогда наступает очередь рассмотрения 4 шага – снятия ограничения, то есть, расширения рыночного запроса. Это отдельная тема, но хочу здесь отметить ещё раз следующее (ещё раз, так как об этом говорилось в статье, на которую я уже ссылался): если второй и третий шаги, как правило, не требуют существенных дополнительных инвестиций, то 4-й шаг – может потребовать. Например, это покупка/аренда и оборудование новых магазинов, начало дополнительной деятельности, расширение участия в логистической цепи. Таким образом, нужно сперва решить, готовы ли вы к расширению или вас пока устраивает достигнутый уровень.

В результате реализации 4 шага ограничение окажется внутри компании. Его снова надо найти, максимально использовать, а потом решить вопрос: наращивать ли использование внутреннего ограничения (в зависимости от того, где оно, это: увеличение оборотных денег, взятие кредита, расширение ассортимента, закупка транспорта, или что-то ещё) опять до рыночного ограничения или пока ограничиться достигнутым.
И т.д., хоть называйте это 5-шаговой моделью, хоть циклом PDCA Деминга, хоть циклом OODA Бойда.

Георгий, спасибо, очень интересно :)
Я правильно понимаю, что вы испоьзуете некий инструмент для осмысления и решения проблемных ситуаций? Или применение несколько шире?
С другой стороны, какова связкасо стратегией предприятия?

Георгий,
Большущее спасибо за такой большой и полезный материал - вчером займусь чтением. Может даже смогу прокомментировать.

Присоединяюсь
Георгий, высший пилотаж!)

Цитата:

---

Сообщение от Еремченко Сергей

Георгий, спасибо, очень интересно :)
Я правильно понимаю, что вы испоьзуете некий инструмент для осмысления и решения проблемных ситуаций? Или применение несколько шире?
С другой стороны, какова связкасо стратегией предприятия?

---

Сергей, извините, что не сразу ответил. Хотел ответить с примером, но пока не успел приготовить.
Что касается инструмента, то это уже несколько лет упоминаемый мной, в том числе и в переводах на сайте Академии Деминга, инструмент Теории ограничений Голдратта, называемый The Logical Thinking Process. Наиболее последовательно и понятно (IMHO) он развит и изложен в книгах и статьях Деттмера, причём одна из них посвящена именно приложению к стратегии (Strategic Navigation). Очень, на мой взгляд, интересно изложен подход к построению стратегии в статье
Strategy and Tactics, Eli Goldratt, Rami Goldratt, Eli Abramov. Мой перевод:
http://deming.ru/TehnUpr/PostrDerStrTak.htm
Хотя несколько уважаемых мной участников форума отнеслись прохладно к этому материалу, я думаю, что они его просто недооценили.

Деттмеровская самая первая книга на тему Логического процесса (написана лет 10 назад) в этом году переведена, правда, с тех пор он существенно доработал инструмент, хотя основные элементы не изменились.

Но, конечно, никакой инструмент не поможет, если вы не знаете достаточно хорошо анализируемый материал. Правда, хороший инструмент может помочь обнаружить дыры в знаниях, что тоже очень важно. По моему мнению, LTP, или просто ТР, эту функцию тоже выполняют.

Надеюсь, что написанное мной позволит Юрию и его директору чуть шире посмотреть на организацию и работу розницы, и мы продолжим обсуждение.

Решил добавить, что сама последовательность изложения - это примерное следование 5-шаговой фокусирующей модели Теории Ограничений, применяемой для управления совершенствованием работы компании. Только без фокусирования, а с изложением возможных точек фокусировки.
Оба инструмента неразрывно связаны и вместе отвечают на ключевые вопросы менеджмента: Что изменять, На что изменять, Как сделать эти изменения возможными.
Как писал, кажется, Голдратт, если не нужно ничего изменять, то требуются не менеджеры, а учётчики.

Уважаемый Георгий! Огромное спасибо за консультацию, даже больше чем консультацию. Еще на форуме еще ни от одного человека не получал столько исчерпывающей информации. Извиняюсь за отсутствие.
Примерно через месяц после устройства в компанию (год назад), я предложил использовать закон Парето. В каждой группе сортировал продажи по подгруппам \ ТМ \ наименованиям. Убирали 10 - 20% снизу. Но это не система, это исключение. Прежде, чем редактировали ассортимент бытовой химии например, я 2 раза разбирал его до мельчайших подгрупп ранжируя СКЮ «от лидеров к аутсайдерам», отдельно анализировал «P&G». Сейчас я уже в 3 раз начну перебирать колбасный ассортимент, а решения убрать неликвид может и не быть.
С группой неликвидов также проблема – они долго вымываются. Как сделать, чтобы они вымывались быстро? Может переместить все на один магазин?
Персонал за действия, которые были определены как «директивные», бывает критикуется, аргументы закупщиков: «Что позвонить не могли? Вы головой-то думайте». Это неправильно, но это есть.
У нас, например, в торговом зале 7-8 человек (включая гастроном). У конкурента (позиционируется как премиум) примерно на такой же площади 15. Спрашивал директора магазина конкурента, она говорит: «У нас недостач нет». ЗП продавцов практически одинаковы, только мы начисляем больше и минусуем недостачи, а они сразу платят начисление (нулевые недостачи). Или может они завышают % списания за счет предприятия? Мой директор считает, что у них ниже рентабельность. Количество персонала и недостачи – это ведь тоже показатели влияющие на эффективность работы, мотивацию и прибыль.

Цитата:

---

Сообщение от Юрий Дубовников

С группой неликвидов также проблема – они долго вымываются. Как сделать, чтобы они вымывались быстро? Может переместить все на один магазин?

---

Лучше проблему не порождать, то есть, сомнительную продукцию брать маленькими порциями, не поддаваясь на льготные условия. Но если уж вляпались, то есть несколько решений, в зависимости от того, что важнее:
1. Место. Снижайте цену, пока не станут раскупать. Ставьте на видное место с ярким ценником. Назовите "Рекламная распродажа".
2. Сохранить планируемую выручку. Просто ждите и не дёргайтесь, пока позволяет срок реализации.
3. Нужны деньги сейчас - см. 1. Кроме того, всегда может оказаться, что в другом магазине товар идёт. Или в другой фирме, например, в столовой. Отдайте хоть с убытком. Вспоминаю, как на заре перестройки мы с приятелями возили фурами рыбные консервы из Новгорода в Ленинград. Одним из крупных покупателей была столовая Мясокомбината.

Цитата:

---

Сообщение от Юрий Дубовников

Персонал за действия, которые были определены как «директивные», бывает критикуется, аргументы закупщиков: «Что позвонить не могли? Вы головой-то думайте». Это неправильно, но это есть.

---

Это я не понял.

Цитата:

---

Сообщение от Юрий Дубовников

У нас, например, в торговом зале 7-8 человек (включая гастроном). У конкурента (позиционируется как премиум) примерно на такой же площади 15. Спрашивал директора магазина конкурента, она говорит: «У нас недостач нет». ЗП продавцов практически одинаковы, только мы начисляем больше и минусуем недостачи, а они сразу платят начисление (нулевые недостачи). Или может они завышают % списания за счет предприятия? Мой директор считает, что у них ниже рентабельность. Количество персонала и недостачи – это ведь тоже показатели влияющие на эффективность работы, мотивацию и прибыль.

---

В нашей системе магазинов недостача товаров (по разным причинам) заложена изначально в наценку, и шевеление начинается только при превышении некоторого заданного уровня списаний. Например, три раза в неделю проводится списание на основании уже упоминавшегося ZB - отчёта и 2 раза - на основании другого типа отчёта на основе утреннего анализа стеллажей и прочих дисплеев. Кроме того, списания (иногда и добавление) проводится на основе ежедневного учёта товарной группы, задаваемой офисом одновременно во все магазины Северной Америки (о синхронизации с другими не знаю). Если величина какого-то списания превосходит $1000 - специальная служба Предотвращения потерь связывается с нами и в зависимости от суммы принимаются меры - от просто ай-яй-яй до приезда начальства и серьёзного выяснения.
Тут важно понять, что есть вещи неизбежные и бороться с ними надо лишь до приемлемого уровня. И всегда помнить, что прежде, чем от кого-то требовать сохранности товара, нужно создать условия, когда это возможно!
Последнее к тому, что мне не нравится ваше вычитание из зарплат в случае, если вы уверены, что все механизмы сохранности товара в руках персонала. Попробуйте, кстати, дать большие специальные скидки персоналу.