Не любые изменения возможны. По моим наблюдениям те специалисты по изменениям, которые результативны - стараются браться только за проекты, удовлетворяющие определенным условиям. Основные из них:Цитата:
Сообщение от Sergey K.
1) Наличие ресурсов на проведение изменений. В большинстве случаев реальные изменения (а не урезание штатов, сокращение расходов и т.д., которые через непродолжительное время возвращаются к исходным цифрам) ведут к временному падению эффективности и требуют временнЫх, трудовых, финансовых и прочих ресурсов.
2) руководство испытывает потребность в изменении, т.е. на вопрос "что будет если изменение не произойдет?" со стороны руководства следует яркая эмоциональная реакция. Хорошо бы еще, чтобы руководство понимало, что в будущем ему придется отказаться раз и навсегда от определенных привычек (и представляло каких).
3) Организация имеет положительный опыт изменений. Чаще всего легко выясняется обратное и персонал эмоционально рассказывает о том, как видело оно уже специалистов по изменениям и заканчивалось это все …."следует набор ненормативной лексики", а работают все как и до спецов.
4) То что собираются изменять базируется уже на имеющихся навыках и необходимых факторах\требованиях. Ну, например, внедрение бюджетирования требует стабильно работающей структуры. Если последней нет, то шансы финансового планирования стремятся к нулю. Или распространенный случай - проектирование структуры, когда не сформулированы цели.
5) Внутреннее развитие организации (по циклу жизни) соответствует изменению (т.е. изменение не противоречит этапу развития организации).
6) Внешние обстоятельства подталкивают организацию к изменениям. Например, сильная конкурентная среда. Но здесь тонкий момент есть. Если организация все время работает в конкурентной среде, то у нее скорее всего пункт 3) работает (т.е. организация не костная). А в случае, когда среда становится конкурентной, то руководство может вести разговоры о необходимости, а само изменяться не собирается.
7) Сложность изменения. Легче всего в ядре организации изменяется маркетинговая стратегия в широком смысле*— типы клиентов (или покупателей), на которых организация ориентирует свою продукцию, и способы привлечения ресурсов из внешней среды. А вот заявленные цели, формы власти, привычки поведения - это сложно и требует серьезного отношения.
8) Не противоречит ли озвучиваемое, как желаемое изменение, ценностям организации и ее руководства. Например, постановка стратегического управления при том, что директор единолично принимает стратегические решения. Или построение прозрачной системы учета, когда собственник управляет с помощью манипулирования.
Конечно, идеальных ситуаций, где все бы эти условия соблюдались не бывает (я не встречал). Но успешность специалистов по изменениям кроется в том, что они берутся за проекты, которые с огромной вероятностью будут результативны, а от спеца зависит насколько эффективно будет достигнут результат.
Последнее звучит "некрасиво", но, имхо, сермяжная правда жизни.
