Вид для печати
На предприятии становится система планирования. Сверстали планы для бизнес единиц. Показателей довольно много получилось. Что то важнее, что то не очень. Вопрос уперся в то сколько показателей из плана (все, часть) брать для стимулирования руководителей бизнес-единиц? Всего показателей около 30. С одной стороны, если взять много стимулирующий эффект будет распыляться, если мало - не будет ли однобокой система и эти показатели будут делаться в ущерб другим?
Больше трёх-четырех не стоит.
Руководитель не сможет держать в поле активного внимания.
Скорее всего часть показателей является производными по отношению к другим.
К мотивации привяжите 3-4 показателя верхнего уровня, которые являются приоритетными в соответствии со стратегическим развитием.
В общем да. Рост объемов, например, можно обеспечить наличием ресурса сотрудников незагруженных проектами (ИТ сфера). Такой показатель как загрузка сотрудников тогда является показателем второго уровня. Какую то часть нужно держать тогда недозагруженными что бы обеспечить рост... Еще возник вопрос нужно ли стимулировать значительный рост выполнения показателей - скажем 130%? Возможно должна быть некая вилка в рамках которой стимулируем, а выше и ниже нет...
Есть нормы управления - 7-8 сотрудников, 7-8 показателей... Больше думаю не стоит, а меньше можно. 4 показателя - по моему мнению достаточно. В вопросе про лимитирование оплаты руководителей есть несколько моментов. Самый интересный вопрос по сравнению с чем оценивается выполнение? Если по сравнению с предыдущим периодом, то думаю не стоит ограничивать, естественно чтобы расходы на доп зарплату не превышали эффекта в те же 130%. Думаю собственнику будет интересен буйный рост компании и ограничивать его искусственно не нужно (ведь если лимитировать рук-лю оплату допустим свыше выполнения 10%, то он больше и делать не будет). Если по сравнению с конкурентами (benchmarking) - то же самое не стоит ограничивать. Если по сравнению с собствтенными запланированными цифрами - то стоит детально пересмотреть план, поднять планку. Но лимитировать опять же зарплату руководителей не стоит. На следующий период они приложат все усилия для того, чтобы снизить показатели (скажут, что технологически нельзя сделать подобный план или еще что), будут получать свои 100% зарплаты, не будут стремиться повышать эффективность деятельности и нормальный и амбициозный руководитель, вскоре из этого коллектива улетучится.Цитата:
Сообщение от Leone
У компании должна быть стратегия развития бизнеса. Инструментом реализации стратегии является система сбалансированных показателей -Balanced Scorecard. Там на всю компанию рекомендуется иметь 15-20 стратегических показателей - ключевых показателей эффективности (Key Perforvance Indicator - KPI), каждый из которых закреплен за одним из ТОПов.
Помимо этого есть текущая деятельность. Она также характеризуется показателями. Их можно выбрать дополнительно как для ТОПов, так и вплоть до каждого сотрудника. Главное, чтобы был толк, а не наукообразие. А то вся компания займется "показательной деятельностю" и тут уже не до работы будет... :)
berliozz - согласен, правило 5+-2 показателей и здесь действует.
Учитываем планируемые цифры свои. Сделать что бы снизить показатели плана на следующий период непросто. Не будут же они отказываться от договоров. И речь не о зарплате – по показателям собираемся установить 50% премии для топов производственных бизнес-единиц, 50 % оставить пока на усмотрение руководства. В ситуации, (разработка ПО) я описывал ниже, когда объемы перевыполняются значительно (более, например, 30%), и появляется заказ, выполнение которого мы не можем обеспечить и отказываем, потому что все специалисты с нужными компетенциями уже перегружены этим ростом. Зачем же тогда перепланировать или недопланировать? И все же сталкивался ли кто нибудь когда перевыполнение одних плановых показателей отрицательно влияло на выполнение других?
Равиль - методологию BSC применили. Получили показатели. От некоторых пришлось временно отказаться, сложно считать и анализировать, некоторые при этом не очень пока важны сегодня. Для руководителей производственных бизнес-единиц выделяем из полученных показателей несколько показателей стимулирования. Вот и возникли вопросы о количестве и значительных отклонениях в сторону превышения планируемых значений...
Вы говорите фантастические вещи!Цитата:
Равиль - методологию BSC применили. Получили показатели. От некоторых пришлось временно отказаться, сложно считать и анализировать, некоторые при этом не очень пока важны сегодня. Для руководителей производственных бизнес-единиц выделяем из полученных показателей несколько показателей стимулирования. Вот и возникли вопросы о количестве и значительных отклонениях в сторону превышения планируемых значений...
Что у вас за стратегические показатели, которые "не очень важны сегодня"? У вас судя по всему "бум продаж". В этом случае ищите возможность этот бум переварить. И показатель тут один - выполнять все заказы, которые вам интересны! Чем больше - тем лучше. И тут к "перевыполнению" никак не подойти. Всегда "недовыполнение" будет.
[quote=Равиль]Вы говорите фантастические вещи!
Что у вас за стратегические показатели, которые "не очень важны сегодня"? quote] Вес одних больше чем вес других, на некоторые значительно. Это хотелось сказать...
Вы задаете плохой вопрос.
Вся суть в том, КАКИЕ показатели установлены, а не сколько их. Стало быть и обсуждать в этом ключе нечего; один нормальный показатель перевешивает два десятка формальных.
Можно за год выстрадать два показателя, можно за день нарисовать сотню, Ворд-дело нехитрое. Контролировать два или триста глупых показателей-нет никакой разницы.
Древний аналог возни с показателями - планы работы подразделений и личные планы. Сколько бреда, сколько народу этим переболело и болеет... на выхлопе рост трудозатрат на НИЧТО - и все.
Да показателей придумали порядком, вот и предлагаю из них выделить "нормальные" более весомые для стимулирования. И к чему все же приходят "переболевшие"?Цитата:
Сообщение от Михаил_Шустер
Никакой BSC у вас нет, увы. Вы просто эту систему неправльно поняли и внедрили, а теперь мучаетесь. Такое, кстати, часто встречается.
Я вот тут год назад начал внедря в одной компании BSC совместно с ведущими специалистами компании. Мы разработали совместно 15 показателей, но потом Генеральному полгода доложить не могли - занят, понимаешь ли все время, хотя работу эту он и инициировал и оплатил.
Потом они охладели, я плюнул на это дело, а недавно узнал,
что за дело взялась финансовый директор. Она опросила все подразделения и теперь у них 130 показателей, которые она тасует в собственных интересах.
Спросите её про BSC - скажет, да знаем, плавали...
Каждый к своему, естественно :)Цитата:
Сообщение от Leone
Скажем, у в энергетике давно применяется очень хороший глобальный показатель КИУМ, отношение произведенной энергии к проектной мощности. В этом показателе отражается все: плановые и внеплановые простои, разгрузки и т.п... по такому принципу (это классический КПД), имхо, должны строиться все показатели
завтра продолжу, если интересно
Наверное из праздного любопытства не стал бы здесь писать. Ситуация несколько похожа о которой написал Равиль. А про BSC - если что то не получается, все сразу - это не BSC и вообще "влево-вправо от BSC - растрел" - "неправильно поняли и неправильно внедряли" Что же создатели, их интерпретаторы в массе книг, интернете, массе обучения и консультирования не смогли донести истину? А может ее неправильно поняли некоторые консультанты, если у них иногда получается как в сообщении Равиля? Хотя много сообщений, что BSC внедряли по науке и создатели чуть ли не в консультантах были, а в итогe после 2-3 периодов обкатки получалось не по науке и работает. У нас тоже вначале старались следовать BSC, застряли на многих проблемах в разных областях, далее светлые головы создали на этой основе свою систему, изменили несколько области, создали, правда многовато, свои показатели. Понятно, что если стоять на месте ничего не будет. В общем это тоже шаг и это должно видимо вызреть.Цитата:
Сообщение от Михаил_Шустер
Если Михаил Шустер продолжит, очень было бы интересно. КИУМ это не один ведь показатель верхнего уровня? Далее декомпозируется на сколько уровней? BSC рядом здесь стояло? Можно прояснить как в энергетике это делали?
Слышал у каждого губернатора Кремль контролирует около 400 показателей, а в Сингапуре всего 3 (объем инвестиций и еще пару)...
Для получения "практических" BSC, нужно думать о следующем:
1. Какая информация действительно интересует потребителя (руководство) т.к. нельзя заставить людей смотреть то, что им неинтересно.
2. Какими способами можно повысить наглядность показателей, чтоб спровоцировать залезть вглубь
3. Существуют ли в природе данные, которые можно агрегировать в нужные показатели и чьи шаловливые ручки дорисовывают цифры и подгоняют результат
Порассуждаю вслух по вопросу, которым сейчас занят-управление поставками
После года усилий, в этой области заработал управленческий учет, процессы стали более вразумительными, жесткими и подконтрольными, появилась боль-мень надежная первичка и возможность ее обрабатывать олапами. Вопрос сводится к тому, как "активировать" информацию, чтобы она стала поводом к действиям, которые можно выполнить и проверить.
В системе завязаны заказчики, снабженцы, тендерюки, договорники и бухгалтерия; последнюю отметаем, как чисто операционное звено, где все достаточно налажено.
Исходим из того, что информация должна "работать" в точках естественных конфликтов, т.е. необходимое действие должно порождаться тем, чьи интересы ущемлены. До верхнего руководства должны доводиться укрупненные агрегаты:
-ежедневная или еженедельная справка в три строки;
-одна-три диаграммы на ежемесячной балансовой комиссии;
-а там видно будет
Первая должна вызывать вопросы, по которым возникает желание надрать кому-нибудь чего надо. Сейчас какие-то справки на стол попадают, но они парадные и говорят "что сделано". Хорошая справка должна говорить об обратном, "чего не сделано"
продолжу позже
Уточню: хорошая справка должна говорить о фактическом результате по сравнению с запланированным, причинах отклонения, как правило в худшую сторону, и предлагаемых мерах по коррекции. Т.е., не "что сделано", а "какой результат на дату". Иначе они будут вам непрерывно рассказывать, сколько кубометров земли вырыто, электроэнергии произведено и справок и отчетов написано...Цитата:
Сейчас какие-то справки на стол попадают, но они парадные и говорят "что сделано". Хорошая справка должна говорить об обратном, "чего не сделано"
А если все же отклонение в сторону превышения, которое требует коррекции других показатeлей и дополнительных усилий от других подразделений?Цитата:
Сообщение от Равиль
Безусловно, с ремаркой: справка должна быть в 3-5 строк, каждая из которых и является индикатором: кого вызвать, с кого спросить, кого надрать. В ней должна быть лишь констатация хорошо понимаемого руководителем факта отклонения "как хочу-как есть" и никаких подробностей.Цитата:
Сообщение от Равиль
Все, где написано "что сделано", я называю "парадный отчет". Считаю, что таковые нужны только для внешнего употребления
У меня возник вопрос... В BSC все уделяют внимание количеству показателей. Один говорит нужно определить 3-4 показателя, другой предлагает брать 3-7 показателей.
У меня другая мысль. Надо определять необходимое количество показателей по количеству взаимосвязей между ними. Когда Вы говорите, что человек не может осознать мозгом более четырех показателей, то речь идет о том, что он не способен обсчитывать то количество взаимосвязей между показателями, которое получается.
Если между каждым из показателей есть взаимосвязь, то количество таких взаимосвязей можно вычиcлить по формуле:
k=n*(n-1)/2, где n - количество показателей
Зависимость квадратичная, это значит, что сложность анализа системы показателей возрастает в квадратичной зависимости от числа показателей. Но это при условии, что между всеми показателями имеется прямая связь.
Вторая мысль заключается в том, что все взаимосвязи показателей могут иметь различную сложность. Самая простая зависимость - линейная или ее отсутствие...
Таким образом приходим к мысли, что количество показателей должно определяться количеством и сложностью взаимосвязей.
Михайло. Лучше от практики, чем от математики... :)
Я просто больше специалист по технической кибернетике. Там математики гораздо больше. :)
Но все равно я предлагаю подсчитывать количество прямых взаимосвязей и прикидывать их сложность. И на основании этого практического интуитивного анализа давать заключение о количестве и составе показателей. Уверен даже, что Вы используете этот анализ, только не осознаете.
Показатель понять гораздо легче, чем взаимосвязь.
Поддерживаю. Понятие взаимосвязей - ключевое в подходе Нортона и Каплана. Их стратегические карты - по сути карты взаимосвязей.
Характерно само название одной из их книжек:
"Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты"
Мне кажется, что специалист по технической кибернетике несколько ошибается, особенно в предыдущем посте. Чем больше взаимосвязей у данного числа элементов, тем меньше степеней свободы у этой совокупности элементов. Чем более связаны показатели, тем меньше у этой совокупностей степеней свободы и, как результат, меньше их нужно для описания. Так что картина обратная предложенной специалистом. Кроме того, надо учитывать, что все показатели связаны с несколькими, целевыми, имеющими между собой существенную независимость и связанными через стратегическую цель, миссию, видение (не побоюсь этих слов). Не нужно перемножать n на n(n-1), достаточно air, который как появится, так сразу и умножает N на P и грозит всем трудностями и сложностями. А если его за руки не хватать, так и к бесконечности их устремляет. Спасу от вас, математиков, нет.Цитата:
Сообщение от Михайло
Итак, резюмирую: больше связность - меньше показателей, независимые необходимые условия (или КФУ) - больше показателей.
Согласен в Вами, Георгий.Цитата:
Сообщение от Георгий Лейбович
И здесь с Вами полностью согласен.Цитата:
Сообщение от Георгий Лейбович
Думаю, что Вам, как профессионалу в области ТОС, будет интерсны математические работы, посвященные анализу так называемой Q-связности. По-существу, это поиск некого Bottle-Neck-а, в сложной геометрической конструкции (в симплициальном комплексе) с точки зрения нарушения связности его элементов на разных уровнях размерности существующих в этой конструкции связей. Об этом на форуме когда-то толковал некий Евгений http://www.cfin.ru/forum/messages/2857/6299.shtml (и правильно сделали, что его забанили "навсегда", - нечего людям голову морочить). Подробности можно найти, например, в некоторых англоязычных работах, напр., Atkin R.H. Mathematical structure in human affairs, Int.J.Man-Machine Studies, 6, 1974, и в книге Дж. Касти "Большие системы, связность, сложность, катастрофы". - Серезно, Георгий, я рекомендую: это интересная книга, особенно она была бы интересна для тех, кто хотел бы взглянуть на проблему поиска "узких мест" не глазами Э.Голдратта, а с другой точки зрения. :)Цитата:
Сообщение от Георгий Лейбович
Честно говоря, в энергетике нет сбалансированной системы показателей, КИУМ-просто удачный показатель, придуманный никто не помнит когда. Кроме наглядности, очевидный плюс-все хорошо понимают, что это такое, никому ничего объяснять не нужно. Кроме того, это официальный показатель, по которому в т.ч. можно сравнивать себя с забугорцами, за него спрашивают, поощряют и наказывают. Мы болтаемся возле 80%, забугорцы около 90%, даже при нашем относительно небольшом обороте под 3 млрд уев, почувствуйте разницу.Цитата:
Сообщение от Leone
Декомпозицией КИУМ страдают единицы (я в том числе), но все упирается в "раскрученность" показателя. Скажем, классика-простой блока в ремонте, потери в отказах, разгрузках, диспетчерских ограничениях-это всем понятно и давно используется. Можно на базе этих событий и цифр (а они вполне достоверны) сделать более интересные показатели - но должно пройти много времени и усилий, чтобы они вошли в практику и однозначно понимались. До такой "легализации", они остаются просто красивыми картинками или таблицами.
Иногда показатель рождается случайно. Например, директору приглянулась какая-то диаграмма, подсмотренная на чужой или своей презентации, или, наоборот, он не понял какую-то и потребовал сделать понятной.
Вы немного не о том. Степень свободы и сложность восприятия - это из абсолютно разных тем. И вообще понятие степени свободы мне не понятно.Цитата:
Сообщение от Георгий Лейбович
Представьте себе, система показателей и их взаимосвязи образуют приближенную долгосрочно-ориентированную модель организации. Так вот: объем памяти, который занимает эта модель в голове менеджера, это и есть сложность системы показателей...
Что касается степени свободы, то любая хорошая система имеет единичную степень свободы. Это вытекает из того, что у менеджера есть только единственно правильный вариант принятия решения - оптимальный, а значит выбора-то собственно нет, либо их мало. :)
Михайло, в каком смысле "оптимальный"? Каков критерий этой оптимальности?Цитата:
Сообщение от Михайло
Объективный критерий оптимальности. Псевдообъективный, если угодно.Цитата:
Сообщение от air
Правильно поставленные цели, хорошая компания, объективные менеджеры, отсутствие большой неопределенности, нулевая степень свободы - это все взаимосвязано и держит друг друга. :)
Возникнет вопрос: что значит "правильно поставленная цель"? В маркетинге уже давно пришли к взаимному согласию по поводу того, к чему стремится человечество - к удовлетворению потребностей с оглядкой на собственные же потребности в долгосрочном измерении (разумное удовлетворение потребностей). Если фирма стремится разумно удовлетворять потребности всего человечества, то значит она поставила цели объективно.
Вывод абсолютно верный и абсолютно, извините, ненужныйЦитата:
Сообщение от Михайло
Вся фишка BSC в том, чтобы ВЫСТРАДАТЬ показатели и сделать это силами руководства, т.е. тех, кто будет ими пользоваться. Пусть плохонькие-но свои. Любые другие, супер-пупер оптимальные показатели-вещь в себе.
К примеру, проф. Д.П.Гохштейн в 50-е годы придумал энтропийный метод оценки эффективности в энергетике, реально супер. Никто не пользуется. Понятно почему?
Да чего далеко ходить. У фиников куча современных и не очень показателей, кэш-фло, NPV всякие... Кто скажет, что они повально в ходу-пусть кидает в меня камень.
По существу-как Вы себе представляете вычисление "количества и сложности взаимосвязей"? По карте процессов-тогда нужно сначала внедрить процессный подход; это штука похлеще фаустагете.
Продолжу мысли вслух насчет показателей снабжения.
У нас в отрасли все снабжение крутится вокруг Сводной Годовой Заявки (СГЗ) всея АЭС (я придумал 10 лет назад), любители острых аналитических ощущений могут за сотку уев купить на Петровке сидюк с жутким экселевским файлом за любой год, даже 2010.
Стало быть индикаторы должны строиться вокруг нее. По идее, справка напрашивается простая:
1. Всего требуется по СГЗ
2. Поставлено всего на дату (процент)
3. Поставлено за период (процент)
Категорически не годится, хотя формально все правильно.
В реальности еще смешнее: каждый вечер на селекторе снабженцы докладывают, что конкретно пришло за день.
Конструкция показателя должна отражать следующее:
1. Чего НЕ поставлено из того, что должно
2. Что поставлено из того, чего НЕ должно
Выходим на целевую функцию поставки. Тут главное соображение-какое событие мы ожидаем. В основном, это ремонт блока. Если, скажем, блок 3 выходит в ремонт через 3 месяца, легко предположить, что на нем и должны быть сконцентрированы ресурсы.
Однако все не так просто; нельзя бросить все и заниматься одним блоком, вопросы надо решать комплексно. Если не купить, например, цемента и краски, то 300-500 человек будут тупо простаивать в свое удовольствие. Стало быть, в поиске показателя, уходим в область логистики и задаемся вопросом, а на каких правилах и соглашениях она у нас построена? Легко обнаруживаем, что, собственно, ни на каких. Таким образом, через поиск показателя, выходим на понимание заваленной области и выделяем ее в отдельное производство.
Что делаем с показателем?-очень просто, ухудшаем качество. Не зря же они называются "индикаторами"; кто знаком с метрологией-тот поймет. Лампочка загорелась-значит руку не суй, долбанет. Это достаточная информация, чтоб не совать руку т.к. неважно, склеил ты ласты от 110 постоянки или 220 переменки.
Вырождено ухудшенный показатель приведен в начале поста. Так что делать, не дожидаясь создания системы логистики? -думать надо. Можно, конечно, впасть в грех декомпозиции-но тогда нарушается Главное Правило Справки: объем 3-5 строк. Чтобы не впадать в него, обратимся к понятию "приоритет". Их четыре, хотя на самом деле 28, а если честно-два (первый и не-первый). Пролетели т.к. приоритетом на практике пользуются совсем не так, как предусмотрено в стандарте. Переломать отношение к приоритету нельзя, пойдем другим путем. Начинаю вводить понятие "очередь" и постепенно к нему приучать; надеюсь за полгода-год слово станет на слуху. Когда это получится, упомянутую справку формируем по очередям-и все, казалось бы, ОК. На самом деле, мы ничего не решили, просто подменили одну проблему другой. Вся сложность задачи перешла в область внедрения нормального назначения очереди, а это организационно NP-сложная задача ввиду разновекторности целей индивидуумов.
Тем не менее, в качестве индикатора-годится.