Добрый день. Я собираюсь писать магистерскую диссертацию на тему, указанную в заголовке. Какие рекомендации можете дать, в каком ключе мне проводить свое исследование?
Добрый день. Я собираюсь писать магистерскую диссертацию на тему, указанную в заголовке. Какие рекомендации можете дать, в каком ключе мне проводить свое исследование?
Гм. Откуда такая тема, интересно... Посмотрите здесь. Если честно, не очень понятно, как на основе проектного подхода можно сформировать стратегию, если только не подразумевается конечно внедрение корпоративной системы управления проектами и офиса управления проектами как элементы реализации стратегии для проектной организации.
Или наоборот.
Предпритие рассматривать как проект со своим ЖЦ и проводить его инвестиционную оценку.
Совет - переформулируйте тему, если не поздно...
Да, тема действительно сформулирована как-то не так.
Непонятно.
Могу подкинуть вторую интерпретацию темы:
Возможно имеется ввиду разработка стратегии развития компании как проект. (т.е. применение проектных методик при разработке стратегии)
ТОС + BSC
Когда стратегия определена, ее реализовывают через управление проектами. Дерево целей должно быть сформулировано так, чтобы любую ветвь можно было подхватить проектами.
Через выполнение проектов можно отслеживать эффективность реализации стратегии. Но формировать стратегию из проектов-нонсенс. Разве что на первой фазе, инвентаризовав проекты, попытаться осмыслить "куда в натуре идем".
Мы лебедь, рак и щука!Цитата:
"куда в натуре идем"?
У нас вопросов нет!
Одна вот только штука -
Дороги дальше нет!
По-моему, когда задача поставлена в таком виде: "Формирование (!) стратегии на основе проектного подхода" говорить о том, что стратегия определена, не стоит.Цитата:
Сообщение от Михаил_Шустер
В общем, опять пытаются снимать нижнее бельё, не сняв штаны.
Иногда за стратегию принимают бизнес-портфель компании, в таком случае проектный подход к ее реализации может быть приемлемым как "формирование стратегии развития компании на основе проектного подхода."
Даю рекомендацию (вернее, несколько расширю то, что написал Михаил), следование которой потребует значительной самостоятельной работы, но и окупится потом сполна.Цитата:
Сообщение от Егор Ракитин
Самостоятельной потому, что 1) придётся купить пару книг и поискать статьи в интернете на английском и 2) скорее всего не сможете найти руководителя с соответствующими знаниями.
Окупится потому, что приобретёте полезные и довольно уникальные знания и инструменты для дальнейшего использования.
Тема звучит примерно так: Реализация стратегии как совокупности взаимосвязанных проектов. При этом входами и выходами проектов будут промежуточные цели предыдущего и последующего уровней.
В двух последних книгах Деттмера (H.William Dettmer, The Logical Thinking Process, 2007; он же , Strategic Navigation, 2003) предложено строить проект на основе дерева предпосылок, а стратегию, представленную в виде дерева предпосылок, реализовывать, как большой проект, состоящий из совокупности связанных и увязанных по ресурсам и срокам проектов. Он приводит лишь общую идею, полагая что читатель знает, что такое Управление проектами по критической цепи (CCPM) и к концу книг понимает, как связать ССРМ и Дерево предпосылок. Тема детально не разработана или не описана в литературе. Во всяком случае, я не нашёл.
Чтобы получить общее представление о вопросе рекомендую статью http://deming.ru/TehnUpr/PostrDerStrTak.htm
где, как я понимаю это, Sx имеет смысл промежуточных целей Дерева предпосылок, а Тх - тактики, являющиеся проектами со входами и выходами соответственно Sx предыдущего и последующего уровней.
Если у Вас несколько месяцев - отпадает. Если полгода - можете успеть, сильно напрягаясь. Риск есть, но и выигрыш огромный.
Если решитесь - дам ссылки и по ССРМ, и по Логическим деревьям, но на английском. Некоторое дополнительное представление вообще о предмете можно получить, прочитав переведённую недавно, но, к сожалению, несколько устаревшую (1997) книгу Деттмера http://deming.ru/Books/TeorOgrGold.htm
Успехов.
Обычно темы дипломов представляются в виде списка из деканата. Откуда берутся эти названия - всегда тайна. Авторы глупостей всегда предпочитают оставаться в тени.Цитата:
Сообщение от Егор Ракитин
Тема глупая. Я бы не рекомендовал ею заниматься.
С уважением,
АБ
Благодарю, что откликнулись! Тема была сформулирована не мной и, к сожалению, изменить ее я не могу, конечно я попытаюсь его переформулировать, насколько это возможно. По словам моего научного руководителя, мы будем разрабатывать метод оценки соответствия проектов компании его стратегии. В моем видении эта тема должна быть сформулирована как посоветовал Тишкин Михаил - разработка стратегии развития компании как проект. (т.е. применение проектных методик при разработке стратегии). Если рассматривать эту тему в данном ключе, то какие рекомендации Вы можете мне дать? Насколько эта тема проработана и раскрыта на данный момент?
Вам уже несколько уважаемых человек сказали, что вы пытаетесь изобрести голубого крокодила... И даже если вы будете разрабатывать стратегию компании как проект, то это будет всего лишь бизнес-план создания ещё одной компании в развернутом варианте... Так что в данном ключе тему тоже лучше не рассматривать...Цитата:
Сообщение от Егор Ракитин
А вот уточнение руководителя я бы принял, но именно так и надо назвать проект: "Методика оценки соответствия проектов стратегии развития компании".
Посмотрите эти два определения и найдите точки соприкосновения:
Проект – временное инвестиционное предприятие, направленное на создание нового уникального продукта, наличие и использование которого необходимо для достижения целей инвестирования.
Стратегия – максимально обобщенная совокупность планов и мероприятий по достижению долгосрочных целей.
Другими словами, вы пытаетесь объединить ДОЛГОСРОЧНОСТЬ с временными мероприятиями, даже если они вполне себе длительные... В этом аспекте, как раз важнее, чтобы более узкие рамки проектов соответствовали стратегическим задачам...
Спасибо за ответ. А какую литературу Вы можете посоветовать для изучения темы "Методика оценки соответствия проектов стратегии развития компании"?Цитата:
Сообщение от miwim
Если у вас есть стратегия, то вы имеете стратегические цели и пути (проекты) по их достижению. Т.е. проекты в компании реализуются для достижения стратегических целей. Они не набираются абы как, просто потому, что кому-то захотелось какой нибудь проектик сляпать. Вы предложите обрартный путь. Сначала собираем набор проектов, а потом смотрим на их соответствие стратегии. Таким образом у вас будет проекты из стратегии и проекты, набранные откуда-то. Теперь вы начнете их "балансировать"? По моему мнению это просто ... Можно я промолчу? :)Цитата:
...мы будем разрабатывать метод оценки соответствия проектов компании его стратегии...
Я думаю, что никакой специальной литературы по этому вопросу нет, по той простой причине, что тема является собирательной, креативной и в ней необходимо уметь агрегировать отдельные знания в определенную системную логику... Для начала, как в любой работе, надо дать исходные дефиниции, ограничения и предпосылки обсуждения: что такое стратегия, почему она нужна, как она учитывает специфику компании и рынка и т.п. Что такое проект, в каких отралсях проектное управление бизнесом наиболее применительно, в чем его преимущества и т.п.Цитата:
Сообщение от Егор Ракитин
Затем надо найти точки соприкосновения стратегии и проектов, напрмер в нашей компании есть четкая стратегия в разрезе того, чем мы заниматься не должны (значит такие проекты и не рассматриваются), затем есть условие ограничения маржинальной доходности для обеспечения занятости коллектива (стратегия управления персоналом), затем есть условие возврата инвестиций ROI для обеспечения интересов собственников, затем есть условие обеспечения кэша для гарантирования реализации проектов, затем есть условие роста объемов производства, географической и отраслевой экспансии, условие мотивации менеджеров и персонала... Если проект соответствует этим условиям - он принимается... так и создается методика...
Этим давно занимаюсь. Вот моя презентация, попробуйте разобратьсяЦитата:
Сообщение от Егор Ракитин
http://www.iscra.ru/projects.html
Забавный прием придумал.
Проблема: перечень проектов очень длинный и, в основном, везде "красный Гантт". Типа как тут не опустить руки.
Решение: в онлайне формируется отчет "Кто крайний". По каждому проекту показан не Гантт, а одна-единственная операция, на которой застрял весь проект. С фамилией ответственного, естественно. Отчет еженедельно попадает кому положено для осуществления "мотивации"
Дополнение: сводные отчеты-примитивы. Количество задержанных проектов по подразделениям-виновникам. Тупо.
Дополнительное свойство: "крайнего" машина вычисляет по признаку "по операции отсутствует прогресс "завершена". Если человек сделал подтасовку и отчитался за невыполненную операцию, как за выполненную, крайним становится исполнитель следующей операции. Имеем конфликт, который не нужно разруливать: исполнители сами между собой разберутся.
Можно было бы сделать подтверждение прогресса предыдущей операции исполнителем следующей, но сложно в реализации.
Очень редко бывает что задержку по своему этапу исполнитель объясняет не "проблемами со смежниками". Крайне редко. Практически никогда...Цитата:
Сообщение от Михаил_Шустер
То есть, ты получаешь вместо прозрачной картинки один сплошной конфликт - то есть: туман, возню и ругань. А как известно, в этих крысиных бегах побеждает тот кто последним успел перевести стрелку.
В самой идее сужения проблемы до конкретной узловой точки есть рациональное зерно, но тут еще надо подумать. Я бы наверное сделал что-то вроде Mind Map.
Проблема старая как мир!!! Запуск системы сверху - вниз даст стопроцентный вариант отказа именно в этом месте. Систему необходимо запускать снизу-вверх и проблема отпадет автоматически.Цитата:
Сообщение от Александр Болдин
Красиво. Поподробнее можно?Цитата:
Проблема старая как мир!!! Запуск системы сверху - вниз даст стопроцентный вариант отказа именно в этом месте. Систему необходимо запускать снизу-вверх и проблема отпадет автоматически.
НЕТ! В личной переписке с Михаилом Шустером это пытаюсь решить.Цитата:
Сообщение от Равиль
Если можно, разовью Вашу мысль, уважаемый miwim.Цитата:
Сообщение от miwim
Наверно интересной идеей будет также не только укладывание проектов в рамках стратегии по принципу "подходит-не подходит", но и их взаимодействие для достижения стратегических целей (прошу сообщество не швыряться тапками за использование этих терминов - тема обязывает).
То есть как убыточный проект может сыграть для вывода нескольких доходных, без которого они невозможны.
К этой теме можно попробовать подтянуть не так давно популярную теорию реальных опционов, и так далее...
Вы совершенно верно развиваете именно методологическую компоненту анализа... Ведь стратегия - это не просто цифры... Пример простой, наша стратегия роста предусматривает как развитие уже охваченных отраслей, так и выход на новые, которые определены в стратегии... Понятно, что выход на новый рынок требует определнной политики: сначала надо просто выйти и закрепить брэнд, т.е. нет больших требований по доходности (убыток возможен, но управляемый), нет требований по окупаемости затрат на персонал, сотаютсятребование на возврат инвестиций с условием возможности реинвестирования в новые отрасли... т.е. эти деньги не идут на мотивацию собственников и персонала... Соотвтественно и оценка проектов должна встраиватьсяв эту линию, чем новее отрасль, тем сильнее анализируются риски и меньше уделяется внимание доходности...Цитата:
Сообщение от knagaev
Наоборот. Всю ругань я вывожу из поля зрения. Вся она концентрируется в одной записи "Кто крайний", которая и есть итог разрешения конфликта в рабочем порядке.Цитата:
Сообщение от Александр Болдин
Там ведь еще вот какая фишка. Я всем говорю: "Нечетко определена ответственность-детализируй", на этом построены шаблоны графиков (аналог процессов управления). Все сводится к глубине детализации графика. Если процесс все время застряет в одном месте, где крайнего не найти - нужно детализировать именно это место.
Обычно, ругань сводится к "один якобы дал, другой якобы не получил". С помощью указанного подхода эти вопросы снимаются.
Сложнее вариант, когда "один дал, а другой не взял". Здесь сложнее т.к. замешано качество. Формальное выполнение задания даже хуже, чем его невыполнение. Поэтому в системе есть функция "подтверждение\возврат прогресса исполнителя".
Кажется Вы в другой теме говорили, что чем ниже уровень исполнителя, тем больше саботажа. На предложение детализировать получаем огромное разнообразие саботажных действий.Цитата:
Сообщение от Михаил_Шустер
Ты упустил самый распространенный случай "один дал, другой взял ... но потом оказалось что нельзя использовать". :-РЦитата:
Сообщение от Михаил_Шустер
Это первое, а второе - в рабочем порядке никогда ничего не решается. :-Р
Магическая фраза "В рабочем порядке" нужна только для того, чтобы вывести вопрос с уровня руководителя принимающего решения.
Предлагаемый тобой метод работает только в условиях жесткой централизации управления проектом. Когда по всем задачам есть четко обозначенные исполнители, подчиняющиеся четко обозначенным начальникам. В реальном проекте это не совсем так. А введение субподрядчиков превращает "не совсем так" в "совсем не так".
Гм, с какими тогда проектами я последние 15 лет дело имею?Цитата:
Сообщение от Александр Болдин
Не мог я такого говоритьЦитата:
Сообщение от john644
Дык. Получается - нереальными. Трудно в форуме агрументировать и с временем напряг. Надо попросить сибиряков, чтобы снова что-то затусили... :)Цитата:
Сообщение от Михаил_Шустер
Приехали. Сказал бы так кто другой...Цитата:
Сообщение от Александр Болдин
Нужно уточнить область применения. Когда я был РП в маленьком (100 чел) институте, там вообще не была нужна никакая система управления проектам. Полтора десятка проектов в этом не нуждаются; попытки уложить РП в рамки вызывают раздражение. Нормальный РП на нормальном проценте - самостоятельная бизнес-единица, самоуправляемая. Есть здесь минус в разрозненности РП - но с ним можно мириться.
Совершенно другие проблемы в больших организациях, где проектов несколько сотен, участников больше сотни, до десятка подрядчиков на один проект и при этом отсутствуют главные функции РП:
1) обдумывание и планирование проекта
2) использование информации о ходе проекта в пользу проекта
Также отсутствует функция управления проектами, как единым целым.
В такой ситуации без централизации никуда.
Вот для таких условий я и делаю то, что делаю. Пока вроде все получается.
Писал. Говорил. Разрабатывал инструмент. Выступал.
А теперь вот офигел когда увидел, что при нормальном управлении проектами, эффективность подхода превосходит все ожидания. Это не реклама себе или инструменту, это похвала проектному подходу+ТОС.
Оптимизация проектов в совокупности - пусть это нельзя назвать стратегией - зато какая тактика! Взгляд на проекты "все вместе" выпячивает дикие ограничения системы, которые совсем не относятся к непреодолимым и, хоть частично, но могут быть достаточно быстро расшиты. Высвобождаются просто залежи эффективности.
В этом безусловная польза централизации.
Проблема-без человека с полномочиями и, видимо, со стороны, сама организация расшивку своих ограничений не реализует. Консультант должен хоть на время стать работником организации, подчиненным первому лицу, а это нестандартный путь. Мне кажется, в этом соображении лежит источник кризиса консалтинга, как такового. Прибыль консалтингу дает серийность, она же не дает результата заказчику. А ориентация на заказчика отрицает серийность.