Вид для печати
Здравствуйте!
Помогите пожалуйста мне в таком вопросе:
Я пишу диплмную работу на тему "Формирование корпоративной культуры"
Тема для меня очень интересная. Но скоро я перейду к практической части.
Если тема называется: формирование, то я так понимаю, что нужно описывать то, как у новой организовавшейся компании формируется культура. Но как правильно и в какой очередности писать, не знаю. Если кто выполнял работу на такую тему и может мне помочь советом - заранее огромное спасибо.
Ульяна, Вы мне дороги, но истина - дороже :)Цитата:
Сообщение от Ульяна Тимофеева
Если тема называется: формирование, то она названа неверно.
"Формирование весны"
"Перекатка Солнца с Востока на Запад"
"Обеспечение течения реки"
"Формирование зеленого лука на грядке"
КК относится к вещам, практически неуправляемым и тем более не формируемым.
Правда, кроме одной возможности: уволить всех и нанять новых.
Правда, тогда быстро образуется новая КК - также неуправляемая и неформируемая. :)
Вот так тема звучала в списке дипломных работ. И мне сделали акцент на слове формирование. Т.е. нужно описать это формирования с организации фирмы.
Ульяна, а разве нельзя изменить название темы?Цитата:
Сообщение от Ульяна Тимофеева
Например, так:
"Формирование корпоративного кодекса (свода норм и правил поведения, коммуникаций, принятия решений) в новой организации"
Или так:
"Учет факторов и закономерностей корпоративной культуры при разработке норм и регламентов работы новой организации"
Ну а в целом, что должна содержать практическая часть дипломной работы?
С чего начинать.
С изменением темы у нас глухо. Буду пытаться, но диплом уже сдавать к 15 мая. а у нас на утверждение темы уходит до 1,5 недель. Правила такие. Жаль конечно.
Да-а, поздно пить боржоми...
Ну что же, сформируйте что-нибудь на бумаге. Она все стерпит.
Главное - не формируйте в жизни то, что от Вас не зависит. Например, не воспитывайте людей старше пяти лет...
Ульяна, а сколько у вас времени? и что у вас уже готово? я скоро займусь описанием элементов корпоративной культуры и ее формированием в "Заметках..."
Формировать корпоративную культуру не только можно, но и необходимо при развитии предприятия.
Предыдущий оратор, вероятно решил, что если "корпоративная культура есть всегда - плоха она или хороша" то ее невозможно менять.
Свяжитесь со мной в личной почте, если не хотите обсуждать на форуме. Мне все равно - я буду говорить на эту тему в своих заметках.
На украине - праздники, поэтому в своих заметках я доберусь до этой темы только в мае, а вот в личке пообщаться - смогу.
Литературы мало знаю, может кто на форуме подскажет - все в основном сам
Только недавно на данном форуме обсуждалась КК.Цитата:
Сообщение от Ульяна Тимофеева
http://www.forum.cfin.ru/showthread.php?t=46776
Вы читали?
и только для него:
1. анализ существующей КК
2. моделирование оптимальной КК
3. Формулировка целей, задач, методологии реализации
4. Разработка планов
5. Контроль планов
6. Мониторинг системы формирования КК
7. Коррекция
На практике:
1. Формализация корпоративной культуры с целью информирования общественности (групп - работников, инвесторов и проч). Путь - регламентация и стандартизация. Технологии - инвестиционный PR и HR.
2. Изменение существующей культуры - выявление лиц, являющихся носителями негативной-деструктивной и проч. культуры (по мнению руководства))) и их замена (перестановки, подбор, увольнение). Технологии - HR.
3. Личный пример. Изменение демонстрации личной культуры руководителя как наиболее значимого образа подражания. Ключевое слово - "образ". Технологии - PR.
Я думаю, что КК все-таки формировать можно.
Не знаю, что так задело в этом слове Евгения_Кс.
Я вкладываю в слово "формирование" значение "оказывать управляющее воздействие" на КК. И это - точно возможно. В том числе и через фиксацию принципов в Кодексах и проч. (необходимо, но не достаточно для формирования КК).
Наблюдаю "заботливую руку" управляющего воздействия на КК в нашей компании. Думаю, что дело было так:
- кто-то когда-то очень давно (на стадии формализации бизнеса) сел и придумал, какая КК должна быть в консалтинговой фирме, чтобы та была максимально эффективна на рынке
- а дальше - прописали все на бумаге, придумали лозунги и принципы, игры и методики
- и теперь - постоянно мониторят и отслеживают, делают upgrade.
И главное - людей подбирают так, чтобы они органично вписались в КК.
И каждый - уже с первого дня становится носителем этого самого ДУХА (=КК).
Давайте сначала разберемся с определением.Цитата:
Сообщение от Елена И.
Вот здесь, навскидку:
http://slovari.yandex.ru/dict/sociol...D1%80%D0%B0%20
дано определение организационной культуры:
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА - система ценностей и норм, которые разделяются сотрудниками социальной организации (см.) и определяют их организационное поведение (см.). По мнению социального психолога К. Левина (см.), поведение индивида (П) представляет собой функцию взаимодействия его личностных характеристик (Х) и условий окружающей среды (С), т. е. П = f (Х,С). Важнейшей подсистемой внешней для работника среды является организационная культура, в которой он осуществляет свою профессиональную деятельность и которая "подает" ему множество сигналов о возможных (приемлемых) моделях поведения... Обычно "генератором" культуры выступает высшее руководство организации, декларации которого оказывают значительное влияние на сотрудников. Однако, бесспорно, еще большее влияние на образ мышления, а значит - и поведение сотрудников компании оказывают конкретные действия высших менеджеров, играющие роль индикаторов степени неразрывности слов руководства с его делами, стратегии и тактики развития организации, общих интересов компании и индивидуальных интересов ее рядовых сотрудников.
Елена, я готов согласиться с тем, что в момент зарождения организации ее ядро может заложить фундамент «правильной» для развития данной организации и ее выживания в конкурентной среде организационой культуры и затем поддерживать ее.
Но я не согласен с тем, что можно легко, механистически, через корпоративные кодексы и прочие бумажки менять сложившуюся организационную культуру.
«Браки совершаются на небесах», и все мы знаем, как непросто, практически невозможно менять сложившиеся отношения между парой людей! А организация – большой коллектив.
Если попытаться одним словом охарактеризовать инциативу руководства по «формированию» корпоративной культуры, то это слово – лицемерие.
Лев Толстой писал (близко к тексту, но не дословно): «Воспитание – наука о том, как, самому живя дурно, оказывать положительное влияние на детей. Все воспитание сводится к тому, чтобы самому жить хорошо»
Настоящее формирование корпоративной культуры заключается исключительно в изменении поведения высшего руководства. А измениться для человека – самое трудное.
Да и не только для человека. Для кота Васьки – тоже.
Иван Крылов
КОТ И ПОВАР
Какой-то Повар, грамотей,
С поварни побежал своей
В кабак (он набожных был правил
И в этот день по куме тризну правил),
А дома стеречи съестное от мышей
Кота оставил.
Но что же, возвратясь, он видит? На полу
Объедки пирога; а Васька-Кот в углу,
Припав за уксусным бочонком,
Мурлыча и ворча, трудится над курчонком.
"Ах ты, обжора! ах, злодей! -
Тут Ваську Повар укоряет,-
Не стыдно ль стен тебе, не только что людей?
(А Васька все-таки курчонка убирает.)
Как! быв честным Котом до этих пор,
Бывало, за пример тебя смиренства кажут,-
А ты... ахти, какой позор!
Теперя все соседи скажут:
"Кот Васька плут! Кот Васька вор!
И Ваську-де, не только что в поварню,
Пускать не надо и на двор,
Как волка жадного в овчарню:
Он порча, он чума, он язва здешних мест!"
(А Васька слушает, да ест.)
Тут ритор мой, дав волю слов теченью,
Не находил конца нравоученью,
Но что ж? Пока его он пел,
Кот Васька все жаркое съел.
А я бы повару иному
Велел на стенке зарубить:
Чтоб там речей не тратить по-пустому,
Где нужно власть употребить.
Евгений, я Ваша навеки!
Про кота Ваську - это шедевр! Жалко что нет смайлика мудреца поднимающего большой палец к верху.
Хорошо, что мы с Вами договорились, что культуру можно менять, хоть и у высшего руководства.
вот вам решения "в лоб", чтобы вы перестали чушь пороть:
1. Сценарий "быстрые изменения".
Шаг 1. Сотрудникам объявляется, что по результатам работы консультанта будут измененения в штате, при этом гендир - тот же сотрудник.
Шаг 2. Консультант выявляет неформального лидера. Да хоть дворника. Только он дожен быть лидером. Как выявлять лидера - читаем учебники по педагогике и военной психологии.
Шаг 3. Формализуем лидера, путем назначения новой должности, или увольнением кого-нибудь из старой.
Шаг 4. Приходим в 9 утра на работу, и всех опоздавших лишаем зарплаты или увольняем.
Шаг 5. Говорим новоиспеченному руководителю, что теперь он, каждое утро приходит без десяти девять, и объясняем всю важность наведения порядка в этом бардаке.
Если человек бывший военный, так он скоро поставит турникет и КПП, и все дружно будут ездить на работу.
И причем здесь верхнее звено руководителей?
Но в итоге, если вы высоко закинете этого человека, то и директор начнет приходить вовремя.
1. Сценарий "Ленивый коммерческий директор".
Шаг 1. Объявляем, что открылась новая комната для переговоров - бываший кабинет коммерческого директора. На дверь вешается листок, на котором каждый торговый или по закупкам пишет время переговоров с клиентами и поставщиками.
Шаг 2. Коммерческого садят вместе с манагерами.
Шаг 3. В комнате уставливается скрытая камера и микрофон. И производится показательный разбор полетов одних из переговоров.
Шаг 4. Коммерческого натягивают по помидоры за участившиеся перекуры.
Евгений, а Вы в какой должности?
Шаг 5
Про Левина согласен (у самого толстенный его купленный талмуд лежит, всё руки не доходят). Вся глупость в том, даже более того, что личностные качества - слабая концепция. Всё познаётся в сравнении (именно сравнения вызывают эмоции, и программируют наше отношения и желания).
Корпоративная культура - "ландшафт" по Левину, та самая карта, на которой эти сравнения осуществляются, всеобщее мировоззрение. Желательно позитивное и гомеостатичное, но бывают и мутные карты :(
Ээх.... :)
Как любит говорить один из уважаемых мной участников Форума, выражаю своё ИМХОhttp://forum.cfin.ru/images/icons/icon7.gif
Уважаемые коллеги, тема интересная, но уж больно неопределённо вы её обсуждаете. По-моему, присутствуют в ваших высказываниях обсуждения двух разных вопросов: формирование КК (что было собственно и спрошено) и изменение существующей. Близко, но не тождественно, как мне кажется.
Для второго случая, прежде чем настаивать на возможности или невозможности, нужно представить себе, что же это такое - изменение КК.
1. Первый важный вопрос: для чего?
2. Затем, когда ясно, какова цель изменений, как она связана с целью организации, нужно разобраться: а что нужно менять?
3. Потом ставится вопрос: а на что менять, что взамен?
4. Завершающий вопрос: Как сделать эти изменения возможными?
Знакомые для многих вопросы, не правда ли?
Те, кто утверждает, что КК изменить нельзя, должны представлять, какой этап не возможен. Скорее всего, кажется невозможным выполнение изменений. А каких? Можно ли отрицать возможность неизвестно ещё чего? Невозможно или трудно?
Хочу напомнить историю с TQM. Почему попытки изменений организации в целом к лучшему чаще всего оканчиваются провалом? Потому что не хватает ресурсов для всеохватывающего изменения, в том числе, и времени. Кроме того, трудно локальные изменения согласовать вместе. Значит, начинать надо с некоторых ключевых точек.
Пример из обсуждений. Вопрос опозданий важен, когда идёт непрерывный процесс, зависящий от присутствия работника. А вот в период написания программы, до её согласования, это вообще не вопрос.
В этом случае бороться с опозданиями надо, возможно, в последнюю очередь.
Конечно, КК не исчерпывается культурой работы, но последняя является важнейшей (IMHO) и определяющей составляющей. Отсюда я делаю для себя вывод, что одним из важнейших инструментов установления правильных по отношению к выполнению цели организации отношений является установление правильных индикаторов выполнения работниками их работы. Осмысленность индикаторов и правильная реакция руководства на соответствующин результаты существенно влияет на отношения, как элемент КК.
Хочу заметить Ксенчуку, что отношения в коллективе, конечно, довольно устойчивы, но коллектив уходит домой после работы, а утром эти отношения переустанавливаются, причём часто иным образом. То есть, накладывая на переустанавлтвающиеся отношения некоторое постоянное воздействие, можно получить смещение в заданном направлении. Наложить же такое воздействие можно извне, к чему близко воздействие именно верхнего слоя руководства.
Зацепило в посте Andrey-Chechako вот такое место:
1. Сценарий "быстрые изменения".
Шаг 1. Сотрудникам объявляется, что по результатам работы консультанта будут измененения в штате, при этом гендир - тот же сотрудник.
А кто объявляет? У консультанта нет реальных полномочий наложить это воздействие.
Я сознательно не касался другой части КК - её аксиоматики - но и не ставил такой цели. Хота система индикаторов в целом уже входит в аксиоматику.
Ещё для развития темы хочу вспомнить работу академика Эфроимсона "О природе человеческого альтруизма", появившуюся в середине 60-х, где на многочисленных примерах убедительно доказывалось, что перевоспитать человека очень трудно, скорее можно добиться нужного поведения, поставив его в такие условия, где он мог бы проявить соответствующие качества, уже присутствующие в нём. Работа проскочила в узкую щель между вдохом после сталинизма и активизацией борьбы за воспитание строителя коммунизма. Таким образом, меняя окружающую среду можно добиться изменения поведения косвенным воздействием.
На закуску: к изменению КК надо относиться, на мой взгляд, как к проекту со всеми вытекающими обстоятельствами. И как к части стратегии, к выполнению необходимого условия достижения цели, не меньше. Ибо, если это изменение не связано с движением к цели , то не надо и начинать.
Уважаемый Георгий Лейбович!!
Я, в последнее время, заметил некоторые закономерности при и стараюсь объеденять их в сценарии.
Проблема в трудовой дисциплине, для меня, зачастую связанно со сменой первого руководителя предприятия. Поэтому, надо переставать называть... и начинаем лечить...ну вы надаеюсь поняли. Кроме шуток: правило внедрения и проведения проектов через гендира, одно из правил подлежащее обсуждению, потому, что даже в случае "пустого места" в этом кресле (и тем более в этом случае) гендир становится на время проведения проекта личностью неприкасаемой, именно благодаря ребятам, которые потратили пару штук баксов на пиэмбоки и теперь стучат друг на друга, друг-другу согласно пиэмаем.
Мое мнение: в случае потери "внутреннего цензора" предприятия (а при уменьшении порога внутренней цензуры человек начинает ругаться матом, а предприятие теряет производственную дисциплину), в лице Первого руководителя его надо менять, в любом случае.
Ну а для любителей стандартов - в процесе качества должны быть задействованны все сотрудники предприятия.
Да, Евгений, Вы меня простите за немного резкий тон, просто, ну как бы это сказать... кто вас покритикует и снимет корону как не колеги?
Цитата:
Сообщение от Георгий Лейбович
+3. Еще есть стремления и объективные зависимости (страх, любовь, голод).
Я теоретик, мне такие темы читать больно.
Не то, чтоб говорить об изменении культуры (вы смелые ребята, конечно), с самим понятием нет прецедентов разбора, даже поверхностного.
Зато НЛП действия (типа сценариев Андрея, по формальном целедостижению – очень правильных, в смысле действенных, но непонятно зачем) есть, все мы их знаем.
У «формального» есть два основные противоречащих смысла (очень у многих терминов, кстати, так определилось исторически): блюсть букву формы и формировать правильную формальную (математически формальную) форму.
Андрей!!! Сколько в наших рядах военных??? Может, на Украине родной все не так, но это ДЕШЕВЫЕ МЕТОДЫ!!! Вы встречались с подчиненными и корпоративно-культурно-управляемыми, равными себе по силе? Наверняка, и как так действуют сценарии?
Нет, это нормально, когда ты деньги зарабатываешь и учишь других, какк это делать. Это хлеб и зрелища и все такое.
А так. Я вообще не понимаю, чем управление КК отличается от просто управлением организацией. Там что такого, в КК???, объект управления какой-то другой, методы другие, что? Выглядит, как просто синоним, удобных для «свободных обсуждений». Бедная девочка, и диплом ейный.
Уж лучше бы Вы совсем не извинялись, чем так.Цитата:
Сообщение от Andrey-Chechako
Ваши сценарии мне живо напомнили обещание Павла Грачева Ельцину, что Грозный будет взят без труда одним полком десантников за пару часов. Тоже наверно начитался книжек по педагогике и военной психологии. Не Вы случайно его консультировали?
Георгий, это как? Совсем не понял :(Цитата:
Сообщение от Георгий Лейбович
Если коротко, то:
1) Формирование КК происходит в любом случае в момент создания организации. Даже при отсуствии всякого осмысленного упр. воздействия со стороны менеджмента.
2) Изменение КК - вот тут не знаю. Возможно ли оно в принципе?
Может быть имеет смысл обратиться к истории.
Кто-нибудь слышал о примерах изменения КК (реального, а не на бумажных носителях)?
Я не то, чтобы слышал, а работал в компании (разработчик ПО, немаленький), в котором КК сменилась (оставаясь на бумажках той же самой). Добавился инвестор, для которого компания была так, портфельным бизнесом (венчурный наверное). До этого она была дружелюбной и доброжелательной, а превратилась в дойную корову - между отделами стены, всех развезли по разным офисам, из клиентов и сотрудников стали выжимать $ и т.д. А вначале был только один владелец-основатель, который когда-то сам работал в таком бизнесе.
Управление КК - одна из сослагаемых управления предприятием.Цитата:
Сообщение от Адепт_КАиП
На счет "дешевых методов" - я девочка дорогая. Это первое. Второе - приведенные выше сценарии, пример точечных и простых изменений . Третье - когда я вижу проблему на предприятии, мне уже становится по барабану кто эту проблему создал, мне нужно, чтобы мне помогали или не мешали. Поэтому если я сталкиваюсь с равным себе по силе, то или вербую его, если он не прав, или становлюсь на его сторону, если он прав. Иногда собственникам это не очень нравится, особенно когда их воспитываешь за их же деньги. Мне повезло в прошлом году - некоторые читающие знают о чем я - мне попались собственнки, для которых дело важнее, и гендир, равный мне по силе, который старше и мудрей меня, понятно, что дуб я не подкапывал, но нервы потрепал собственникам изрядно, но опять повторюсь - на определенном этапе миллионов, среди собственников дураки не встречаються, короли - да!
Выполняю обещание участникам форума (на одной из веток) поместить ссылку на перевод кусочка статьи на тему: почему работники не выполняют распоряжения менеджеров
http://www.forum.mbq.ru/viewtopic.php?t=72
Георгий. Спасибо. Интересно. Скопировал для себя.