Вид для печати
Уважаемые коллеги!
У меня такой вопросик: можно ли поменять корпоративную культуру (иными словами создать благоприятную атмосферу для внедрения нововведений). При этом не меняя ключевых лидеров. Или это утопия, т.к. "рыба всегда гниет с головы", "горбатого только могила исправит" и т.п.? А может быть все-таки все более оптимистично?
Кто-то сталкивался с такими задачками в жизни? Подбросьте оригинальных идей, пожалуйста. Буду признательна.
С уважением, Елена.
Поменять можно. Но новая культура вряд ли будет лучше предыдущей - правила про горбатого и рыбу все равно будут работать.Цитата:
Сообщение от Минаева Елена
Почему же так пессимистично.
Понятия лучше/хуже не бывает. Бывает соответствует / не соответствует. С моей точки зрения.
А если можно - как? Идеи есть?
Думаю, это сделать нельзя. Если "лидеры" не меняются со временем, наступая из года в год на одни и те же грабли, то это надолго. Есть и иная проблема у нас - лидеры меняются, наступив на 2-3 граблей, но при этом меняются МЕДЛЕННО, отставая от темпа перемен на рынке.
Ничего себе вопросик :)Цитата:
Сообщение от Минаева Елена
Все зависит от того, что Вы подразумеваете под культурой
Если надстройку - это нереально в принципе
Если базис - это дело руководителей
Если прибамбасы (фирменный стиль, имидж...) - легко
То же насчет "для внедрения нововведений".
Каких? Если Вы сами хотите-ставьте себя на роль лидера перемен и меняйте, что выберете. "Нововведения вообще" лишены смысла
Изменения имеют две стороны: "Изменяемое" и "Изменяющий"
Кто "Изменяющий" в Вашем проекте?
"Думаю, это сделать нельзя. Если "лидеры" не меняются со временем, наступая из года в год на одни и те же грабли, то это надолго. Есть и иная проблема у нас - лидеры меняются, наступив на 2-3 граблей, но при этом меняются МЕДЛЕННО, отставая от темпа перемен на рынке."
Равилю:
И я так думаю, к сожалению.
Но вдруг я не права?
"Ничего себе вопросик :)
Все зависит от того, что Вы подразумеваете под культурой
Если надстройку - это нереально в принципе
Если базис - это дело руководителей
Если прибамбасы (фирменный стиль, имидж...) - легко
То же насчет "для внедрения нововведений".
Каких? Если Вы сами хотите-ставьте себя на роль лидера перемен и меняйте, что выберете. "Нововведения вообще" лишены смысла
Изменения имеют две стороны: "Изменяемое" и "Изменяющий"
Кто "Изменяющий" в Вашем проекте?"
Стать лидером и все поменять - это просто и понятно.
Вопрос на самом деле актуальный на сегодня. Он встает, например, при слияниях-поглощениях, когда происходит сращивание двух культур. При этом роль лидеров важна. Иногда рисковано убирать и менять лидеров на переправе, и приходится мириться с тем, что оказывается несколько лидеров...
Это также актуально и при передаче полномочий от собственника, который руководил бизнесом более 10 лет, но потом решил передать полномочия наемному Генеральному.
При изменении стратегии, например, в том числе, это актуально. Когда рынок диктует новые правила игры - и организации либо надо поменяться и подстроиться под них, либо окажешься "за бортом".
Много копий ломается на этом вопросе. Нововведения не лишены смысла - это жизнь диктует.
Я примериваюсь к роли "изменяющий", но не вставая на место лидера, а помогающий ему (лидеру) поменяться соответствующе обстоятельствам... Вот и думаю, возможно ли это вообще :-).
НЕТ. НЕВОЗМОЖНОЦитата:
Сообщение от Минаева Елена
А я бы не судила так жестко. ИМХО: все очень-очень зависит от конкретной ситуации. Я абсолютно согласна с тем, что корпоративную культуру в целом (не считая внешней атрибутики) поменять невозможно, если лидер не изменился сам или его не заменили. Но вот внедрять нововведения и изменения можно. Только это займет больше времени. Придется небольшой "инициативной группой" по чуть-чуть что-то менять, внедрять свои идеи, постепенно расширяя "круг влияния". Каждую маленькую победу доводить до сведения заинтересованных лиц, показывая, что все это не зря. НО: этот вариант не пройдет в тех компаниях, где на любые (даже небольшие) изменения обязательно надо получить "добро" первого лица, или в тех компаниях, где инициативу рубят сразу на корню, т.к. гендир считает, что только он знает, куда надо идти и как надо делать. В остальных случаях, как мне кажется, побороться можно. Только тяжело это и не всегда эффективно. Передо мной в аналогичной ситуации в свое время встал вопрос: "зачем?". И после честного ответа самой себе я просто ушла из этой компании. И мой муж сейчас тоже в такой ситуации. 2 года что-то менял, многое получалось, многого удалось добиться, но последного очередного "крутого пике" со стороны руководства неделю назад перед ним тоже встал вопрос "зачем мне все это надо"...Цитата:
НЕТ. НЕВОЗМОЖНО
Наоборот.Цитата:
Сообщение от Минаева Елена
Культура по определению "соответствует" - так как является слепком со сложившихся в компании взаимоотношений. Но она может быть лучше или хуже с точки зрения влияния на реализацию стратегии.
Идеи есть. но они не приложимы к абстрактной ситуации - то есть надо идти и разгребать конкретный компост. "Советы постороннего" тут не работают.Цитата:
Сообщение от Минаева Елена
Евгений, Вам спасибо за краткость и конкретность.
А-то можно "вляпаться" в очередной проект лет этак на... Потом не выкрутишься...
Виктория, Вам спасибо за развернутый и четкий ответ, вы правы в своем оптимизме и конструктивизме одновременно!
Действительно, все просто.
Либо внедрять изменения с широким объемом полномочий, понимая что это РЕАЛЬНЫЕ желания собственников.И делать это постепенно.
Либо "А зачем мне это надо?" - не терять время, и двигаться вперед, "надув паруса" свежим ветром!
Спасибо!
Цитата:
Сообщение от Александр Болдин
Принимается! Я бы сказала: соответствет для реализации стратегии (т.е. лучше), или не соответствет для достижения целей (т.е. хуже) :-).
А Ваши идеи, Алесандр, я обязательно проверю! До связи!
Такая у нас карма - сплошные проекты ... вымощенные стандартными граблями желтого цвета. :)Цитата:
Сообщение от Минаева Елена
Мудрые ИСО-шники, походив по граблям во всем мире (а мир от нас не сильно отличается), сформулировали 8 принципов менеджмента качества, которые я давно использую для оценки перспективности проектов.
1. Фокус на потребителя - Есть ли со стороны рынка побудительные мотивы к изменениям внутри организации?
2. Лидерство руководства - Готово ли высшее руководство, включая гендира, РЕГУЛЯРНО уделять достаточно внимания преобразованиям?
3. Вовлечение персонала - Есть ли с кем работать в компании? Есть ли "критическая масса" для начала необратимых перемен?
4. Процессный подход - к нему можно приступать, если выполнены первые три условия. Если нет, - проект не получится.
С уважением Виталий.
1. Позиционирования во внешней среде нет (ни по отношению к клиенту, ни по отношению к конкурентам). Как привлекать новых клиентов - четкого понимания нет (но есть желание и попытки сформулировать, т.к. есть желание расти). До этого бизнес развивался эволюционно сам собой, нарастал методом "сарафанного радио"
2. Собственники чего хотят - четко не сформулировано. Хотелок много. Генерального нет (собственники не доверяют). Есть исполнительный (старинный друг собственников, которому доверяют), который вроде бы тоже хочет расти, и даже является лидером, но весь в текучке, так же как и все среднее звено.
3. Критической массы пока нет, ( но это дело наживное :-)), т.к. непонятно, стоит ли вообще начинать преобразования... Вот выясняю, прежде чем...
Видимо, дальше уже не о чем и говорить, Вы правы...
Спасибо!
Лена. Для самообразования найдите книгу Джона П.Коттера и Дэна С.Коэна "Суть переменю Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации". М.:ЗАО "Олимп-бизнес", 2004. - 256 с.
Они приводят и раскрывают на конкретных примерах алгоритм перемен из 8 этапов:
1) Внушайте ощущение необходимости срочных действий.
2) Создайте команду реформаторов - лидеров.
3) Выберите правильное видение.
4) Заинтересуйте людей.
5) Создайте условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях.
6) Добивайтесь быстрых побед.
7) Не останавливайтесь на достигнутом.
8) Заставьте перемены прижиться.
Работает. Проверял практически.
Когда не работает: если собственники бизнеса ведут себя в нем как Б.Березовский, удавливая курочку несущую золотые яйца ради личной быстрой наживы или просто садяться на денежные потоки и "отсасывают" столько, сколько считают нужным.
Равиль, спасибо за ценную инфо-
У меня как раз и идет этап выяснения истинных мотивов собственников... Дело в том, что тут целый "клан" приехл из одного из регионов (лет 10 назад). И у них на всех ключевых постах свои друзья. Это и плюс (высокая лояльность своей команды). И минус, т.к. они собственники уже стали "заложниками" своих же собственных сетей...(зависят от этих лояльных сотрудников-друзей). Варятся в собственном соку, горизонтов не видя... Вроде бы и двигаться дальше хотят, да "хочется, но колется".
А мне сети их ломать не хочется, вот думаю над альтернативными вариантами сотрудничества.
Вам спасибо, и удачи!
Что значит "не хочется"? Эти сети - они и есть главноеЦитата:
Сообщение от Минаева Елена
За малейшую попытку сживают, жестоко и беспощадно
И правильно делают
Спасибо за предупреждение!
Ни малейшей попытки! Это видно из названия моей темы :-)!
Тем не менее, приходит время, когда надо сети расширять. Иначе бизнес не будет расти. А в этом не все члены и не всегда м.б. заинтересованы...
Они то главные, но не единственно важные.
Все компании одинаково начинают, и одинаково проходят все этапы роста. Только у каждой количество и объем шишек разный, ну и места этих шишек м.б. различные.
Задача моя как наемника - сминимизировать их количество и болезненность, если это вообще возможно.
Елена, может зря я лезу с советами :(Цитата:
Сообщение от Минаева Елена
Просто наработка связей-это и есть истинное предпринимательство и им занимаются только те, кто в состоянии эти связи наработать. Оргструктура только реализует возможности, созданные "наработчиком связей". Если эти возможности не появляются-то что делать оргструктуре? Наблюдал это сотни раз.
Изменения, улучшения-это лишь ускорение доведения договоренностей до их реализации. При отсутствии договоренностей, ускорять нечего
Да нет, Михаил, не зря. :-)!
Ведь я именно для этого и открыла тему, чтобы получить различные мнения и реакции...
Только это не совет, это общие слова. Ясен перец, что наработка связей является ключевой компетенцией в бизнесе, кто бы с этим спорил! Одно другому не мешает и не отрицает, одно другое дополняет.
Но если б все так просто было, все на одних связях делалось, то не было бы науки "менеджмент". Однако, как Вы правильно заметили, оргструктура (и корпоративная культура, и другие вещи) только реализует возможности, т.е. является проводниками претворения идей в жизнь. Так вот вопрос стоит в повышении эффективности этих проводников. И это уже конкретика: "как".
Если бы все так было просто, то куча сделок по слияниям заканчивалась бы синергией. У нас в отрасли в последние 5 лет произошло огромное количество такого рода сделок, и практически ни одна из них не прошла удачно. Это в газетах пишут и пиарят то, что на поверхности. А за кадром многое остается....И корпоративная культура является ключевым моментом, которым надо грамотно оперировать в такого рода сделках.
Так что есть детали, которые надо оттачивать еще и совершенствовать на практике. Связи все умеют налаживать (кто занимается бизнесом),без этого не бывает бизнеса вообще. Но я считаю только на этом строить бизнес - это уже вчерашний день. Еще бы не мешало и грамотность свою повышать...
Ускорять, я думаю, никогда ничего не надо - не это цель. Вопрос выбора правильности направления развития, вот обычно в чем стоит вопрос.
Вам спасибо, чувствуется за Вашими плечами большой опыт! Вам Удачи в наработке предпринимательских связей!
И советы Ваши очень ценны, я не опонирую, я дополняю...
"Не меняя" можно рассматривать в Вашем вопросе и как физическую замену, и как изменение свойств лидеров. Первое, судя по всему, для Вас невозможно, остаётся второе. Если не менять и второе, то ответ очевиден.Цитата:
Сообщение от Минаева Елена
Но если очень хочется изменить, то существует только один реальный способ - показать лидерам выгодность для них (или для ключевого большинства) предлагаемых изменений. Причём показать так, чтобы из показа очевидно следовали исполнимость и выгодность и, напротив, опасность неизменений.
Для этого Вы должны знать чёткие ответы на вопросы: "Что менять?, На что менять?, Как сделать перемены возможными?"
В разделе "Что менять" Вы должны показать, какие элементы КК тормозят развитие организации в плане достижения цели лидеров. Если лидеры имеют различающиеся цели, то нужно попытаться учесть различия и, уж во всяком случае, совпадающую часть. Если её нет - здесь остановиться и принять решение уже о себе - расслабиться или уходить.
Если цель не сформулирована - попытайтесь идти от простого - прибыли. Хотя в Вашем случае это может быть что-то другое, например, укрепление семейных отношений. Но в любом случае основные игроки должны быть заинтересованы в первом.
Далее, Вы должны подготовить и ответ на вопрос "На что изменять". То есть, нужно показать, какие именно изменения в КК культуре, будучи реализованы, приведут к позитивным изменениям в движении к цели (те же примечания, что и выше) и каковы эти позитивные изменения.
Ну, и наконец, Ваш план выполнения этих изменений в КК. Эта часть, скорее всего, самая трудная. Ибо изменения в КК встретят сопротивление не только наверху (и, возможно, даже не столько наверху), но и на всех уровнях организации. Это экспериментальные данные.
Очевидно (?), что со всем этим невозможно справиться в одиночку.
У Вас есть команда единомышленников?
Ну и, возможно, самый важный момент. Для реализации изменений у Вас должны быть полномочия на уровне лидеров организации. В противном случае - расслабиться...
Если Вы готовы пройти весь этот путь - рекомендую прочитать для начала книгу Деттмера "Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию". В ней как раз рассматриваются методы подготовки ответов на вышепоставленные вопросы. Пусть Вас не смущает, что там не говорится именно о корпоративной культуру - это о ней или её элементах, если она (КК) является ограничивающим фактором. То есть, почти всегда о ней.
Успехов.
Если у вас по утрам болит голова, трясутся руки и сухость во рту - рекомендую прочитать книгу Голдратта "Цель". В ней вы найдете ответы на все свои вопросы. Пусть вас не смущает, что там не говорится конкретно о пиве, рассоле и аспирине - там есть все ... надо только правильно инерпретировать.Цитата:
Сообщение от Георгий Лейбович
:)
Александр, это уже любовь! А по мне, так в этой ситуации лучше сперва пиво и/или рассол, и/или аспирин, выждать до исчезновения симптомов, а уж потом прочитать что-нибудь из Голдратта.Цитата:
Сообщение от Александр Болдин
Попробуйте следующий раз в таком порядке, уверен, Вам больше понравится.
:)
Александр, что еще Вы читаете по утрам? :)Цитата:
Сообщение от Александр Болдин
Вам, Георгий Лейбович, особое спасибо!Цитата:
Сообщение от Георгий Лейбович
Я прямочки все Ваши советы "под карандаш", навела порядок в своей голове, попила рассольчику (куда ж без советов Болдина), Голдратта правда не успела почитать, - и на разговор к руководству.
Уволилась, и получила консалтинговый контракт. Первый, кстати, в моей жизни! До этого я всегда играла роль непосредственного руководителя - лидера.
Так что теперь буду работать за кадром, не теряя время на внутренние дрязги. И пытаться трансформировать других лидеров, дабы трансформировать организацию!
Вот такая вот история!
Так что правда, искреннее Вам спасибо, возможно этот первый опыт консалтинга сыграет ключевую роль в моей судьбе. Так что можете считать себя "крестным отцом" этого события!
Удачи и успехов!
Александр, я всегда восхищалась Вашим чувством юмора!Цитата:
Сообщение от Александр Болдин
Мне бы Ваши проблемы!
Всем участникам дискуссии огромное спасибо, от всей души!
Все советы оказались более, чем кстати, и мне реально помогли принять некоторые решения!
Всем удачи, успехов!
До новых встреч!
Ну, и какова тема консалтингового контракта? Есть проблемы?Цитата:
Сообщение от Минаева Елена
Здесь на Цэфине не все по утрам бросаются к Голдратту :)
Тааак. Похоже опять я остался непонятым ... и с подозрением на бытовой алкоголизм. :)Цитата:
Сообщение от Минаева Елена
И это я то - идейный трезвенник ... да я забыл уже когда последний раз шмпанское с девушками употреблял...
а нет помню - на 8 марта. :)