Мотивация ТОР: деньги+дополнительные "пряники"

Добрый день!
Хочу прибегнуть к форумному разуму вот по какому вопросу:
Хотелось бы узнать существующую практику в тех компаниях, где Вы работаете / практику о которой Вы знаете, относительно стимулирования персонала, прежде всего - ТОР-менеджмента (способы доп.мотивации).

Компания, на которой я сейчас работаю, ставит следующую цель (достаточно типовую, надо сказать):
Сделать деятельность сотрудников, в первую очередь - ТОР-менеджеров, результато-ориентированной - чтобы каждый сотрудник в рамках своей деятельности стремился выдать на-гора максимум результата максимального качества.

Задача (в рамках данной цели): разработать систему материального и нематериального стимулирования сотрудников (начиная с ТОР-менеждмента)

Составляющие системы, задуманные и худо-бедно внедренные на текущий момент:

1. Основная денежная часть системы - оклад + бонус / дебонус, исходя из выполнения целевых показателей данного сотрудника. Основа начисления - соблюдение месячных KPI данного сотрудника (5-7 шт.) из общего дерева целей Компании + дополнительные показатели "дисциплины" (исполнение приказов, наличие рекламаций на деятельность подразделения, etc. )

2. Дополнительная денежная часть системы - дополнительные выплаты по итогам квартала / года. Основа начисления - соблюдение квартальных KPI (5 шт.) + выполнение квартального плана развития подразделения / сотрудника

3. Дополнительная материальная неденежная часть системы - что-то вроде расширенного соцпакета / преференций данной должности

4. Нематериальная мотивация

Если с 1-2 пунктами все более-менее понятно, то по пунктам 3-4 хотелось бы устроить мозговой штурм на тему "как это бывает / хотелось бы мне, будь я ТОР-менеджером данной Компании"

Что уже накреативили (возможные варианты):

1. Место на VIP-парковке
2. Региональные и федеральные грамоты и медали (представление на них)
3. Внутренняя «Доска почета», внутренние грамоты
4. Внутренние ценные медали и прочие ценные подарки. (внутренний "золотой Оскар", "Ролекс на память" и т.д.)
5. Оплачиваемый дополнительный отпуск (дополнительная неделя отпуска)
6. Оплачиваемый отпуск (путевки) на 2 персоны
7. Внутренние акции (опционы на часть прибыли Компании)
8. Оплаченное (полное / частичное) обучение (МВА)
9. Выделение в качестве главного руководителя проекта и/или бизнес-направления
10. Проект «Заработай жилплощадь» - за качественную работу сотруднику засчитывается +Х кв.м. виртуальной квартиры. По достижении определенного количества метров Компания покупает квартиру сотруднику.
11. Оплаченное (полное / частичное) обучение членов семьи (детей)
12. Разрешение на найм заместителя / помощника / секретаря
13. 50% оплата спортивных занятий (фитнес, плаванье…)

Проблема: несмотря на достаточно проработанную систему показателей, народ (в том числе и ТОРеры) незамотивирован эти самые KPI достигать... При том, что система "кнута и пряника" формально жесткая - вилка между минимум и максимум "денег на руки" по каждой должности достаточно ощутима - разница практически в 3 раза.

Хотелось бы узнать мнение / идеи по дополнительным вариантам стимулирования из серии "как заставить машину ехать"...

Lents
У топов нет месячных KPI (тем более 5-7 штук), может не быть и квартальных - они решают стратегические задачи, и результаты их деятельности выражаются в последней строчке отчета о прибылях и убытках (та самая bottom line) и в цене акций, если они торгуются. Причем эти результаты могут и не проявиться в первый период - это еще не значит, что этот топ не справляется с работой.

Средства материального, но неденежного, поощрения хороши там, где прогрессивный подоходный налог с высокой верхней ставкой, потому что экономическая наука учит нас, что никто лучше нас не распорядится нашими деньгами. Поясню на примере: если мне компания даст бонус в $10,000, то на руки я реально получу $5,000 при 50% подоходном налоге. А если же вместо денежного бонуса компания мне оплатит что-то на $7-8 тыс, то в выигрыше будем мы оба - компании это обойдется дешевле, чем бонус в $10 тыс, а я получу "ценности" больше, чем на $5 тыс. Проблема только в том, что компания, как правило, не может оплачивать любое, на что укажет пальчиком работник - у нее есть какие-то конкретные органиченные программы, и для кого-то эти программы не будут иметь ценности вообще, он предпочтет деньги в любом случае.
В случае же России с ее плоской шкалой подоходного налога и умеренной ставкой деньги лучше.

Все остальное, что Вам накреативили - для младшего и "слегка среднего" персонала, за исключением трех случаев: п.9 - это обычное повышение по службе, это не может быть поощрением за квартал, и даже за год, тут присутствуют еще кое-какие соображения, п.12 - если вы считаете правильным, что топ (и даже менеджер среднего звена) за свою топовую зарплату будет планировать свой день, организовывать поездки, копировать документы и т.д. и т.п. - флаг вам в руки! :) И третий случай - п.7 - единственно реальная вещь ИМХО.

Игорь Васильевич, попробуйте посмотреть на проблему с другой стороны. Возможно (хотя и не обязательно), проблема не в мотивации на достижение КПЭ, а в них самих. Не помню точно, где именно, но в одном из источников я встречала мысль, что эффективной система КПЭ будет только тогда, когда сотрудник любого уровня отвечает не более, чем за 1-2 показателя. Невозможно концентрировать свои усилия на достижении 5-7 показателей. Здесь принцип - или 1-2, или лучше вообще без КПЭ... А у Вас еще и дополнительные показатели по дисциплине - совсем уж много всего...

Я просто переписал основную мысль Татьяны в более компактном виде:
Сначала надо разобраться - кого вы относите к ТОП-менеджерам?


Подход к мотивации особо ценных для компании руководителей - один из критериев для их отнесения к этой касте.

Цитата:

---

Сообщение от Александр Болдин

Я просто переписал основную мысль Татьяны в более компактном виде:
Сначала надо разобраться - кого вы относите к ТОП-менеджерам?


Подход к мотивации особо ценных для компании руководителей - один из критериев для их отнесения к этой касте.

---

На компании к категории ТОП-менеджеров относятся:
1. Генеральный директор + руководители отделов его аппарата (церберы-контролеры, по типу Службы внутреннего аудита)
2. Руководители Департаментов
3. Руководители основных прибылеобразующих отделов (филиалы, логистика, производство)

ТОП- уровень подразделяется на 2 подуровня:
1. ТОП-1 (ГенДир, Руководители департаментов)
2. ТОП-2 (все остальные)

От отнесения к подуровню зависит базовый оклад (у всех ТОП-2 н меньше, чем у ТОП-1) и максимальная "вилка"

Цитата:

---

Сообщение от Олешко Виктория

Игорь Васильевич, попробуйте посмотреть на проблему с другой стороны. Возможно (хотя и не обязательно), проблема не в мотивации на достижение КПЭ, а в них самих. Не помню точно, где именно, но в одном из источников я встречала мысль, что эффективной система КПЭ будет только тогда, когда сотрудник любого уровня отвечает не более, чем за 1-2 показателя. Невозможно концентрировать свои усилия на достижении 5-7 показателей. Здесь принцип - или 1-2, или лучше вообще без КПЭ... А у Вас еще и дополнительные показатели по дисциплине - совсем уж много всего...

---

Так KPI в системе мотивации неравнозначны:
1. 1-2 приоритетных показателей (~50% бонуса)
2. 3-4 дополнительных
3. 1-2 дисциплинарных-демотивационных

Попытка выбросить из системы какую-либо составляющую моментально приводит к "провалам" в соответствующих процессах...

Обычно работает следующая схема:
1. "Провал в процессе" - общение / внушение
2. "Продолжение провала в процессе / критичный разовый провал" - разовая демотивация
3. "Системный провал в процессе у большинства исполнителей" - влючние показателя в мотивацию.

Цитата:

---

Сообщение от Tatiana

Lents
У топов нет месячных KPI (тем более 5-7 штук), может не быть и квартальных - они решают стратегические задачи, и результаты их деятельности выражаются в последней строчке отчета о прибылях и убытках (та самая bottom line) и в цене акций, если они торгуются. Причем эти результаты могут и не проявиться в первый период - это еще не значит, что этот топ не справляется с работой.

---

Естественно, что существует период обучения / втягивания / развития (по ТОП - от 9 месяцев до года), когда сотрудника особо не "плющат". Но потом уж будь готов выдавать результат или отвечай "по всей строгости революционного времени"

Цитата:

---

Средства материального, но неденежного, поощрения хороши там, где прогрессивный подоходный налог с высокой верхней ставкой, потому что экономическая наука учит нас, что никто лучше нас не распорядится нашими деньгами. Поясню на примере: если мне компания даст бонус в $10,000, то на руки я реально получу $5,000 при 50% подоходном налоге. А если же вместо денежного бонуса компания мне оплатит что-то на $7-8 тыс, то в выигрыше будем мы оба - компании это обойдется дешевле, чем бонус в $10 тыс, а я получу "ценности" больше, чем на $5 тыс. Проблема только в том, что компания, как правило, не может оплачивать любое, на что укажет пальчиком работник - у нее есть какие-то конкретные органиченные программы, и для кого-то эти программы не будут иметь ценности вообще, он предпочтет деньги в любом случае.
В случае же России с ее плоской шкалой подоходного налога и умеренной ставкой деньги лучше.

---

Дело не столько в желании сэкономить на налогах.

Хочется переломить отношение существующих сотрудников (привить к новых сотрудникам) к Компаниии и своему месту в ней, ориенировать на результат и личную самоорганизацию и "самоответственность".

Потому и придумываем помимо "кучки денежков в ручки", еще "завлекаловки" может не столько для улучшения материального состояния сотрудника, сколько для вовлечения в круг "единомышленников" и повышения лояльности...

Цитата:

---

Все остальное, что Вам накреативили - для младшего и "слегка среднего" персонала, за исключением трех случаев: п.9 - это обычное повышение по службе, это не может быть поощрением за квартал, и даже за год, тут присутствуют еще кое-какие соображения, п.12 - если вы считаете правильным, что топ (и даже менеджер среднего звена) за свою топовую зарплату будет планировать свой день, организовывать поездки, копировать документы и т.д. и т.п. - флаг вам в руки! :) И третий случай - п.7 - единственно реальная вещь ИМХО.

---

Вы правы, если рассматривать "компанию вообще". В данной реальной компании ТОП-менеджмент (одна из проблем) - не ощущает своей статусности и ответственности, связанной с данным статусом...

Цитата:

---

Сообщение от Lents

На компании к категории ТОП-менеджеров относятся:
1. Генеральный директор + руководители отделов его аппарата (церберы-контролеры, по типу Службы внутреннего аудита)

---

Дооо.
Меня сразил наповал первый же пункт. Начальник службы внутреннего аудита = топ-менеджер.
И почему я не работаю в вашей компании? :)

Скажите, а простые менеджеры у вас есть?

И тут почему-то вспоминается "12 стульев":
- А что, отец, - спросил молодой человек, затянувшись, - невесты у вас в городе есть?
Старик дворник ничуть не удивился.
- Кому и кобыла невеста, - ответил он, охотно ввязываясь в разговор.

Известным бизнес-аналитиком Джимом Коллинзом и его коллегами был проведен эксперимент, цель которого - найти взаимосвязь между зарплатой высших руководителей компании и эффективностью их деятельности. Были изучены все аспекты компенсации топ-менеджмента: зарплата, акции компании, выплаты сегодня и в будущем, премиальные и т. д. Результаты эксперимента показали, что нет никакой связи между зарплатой высшего руководства и достижением исключительных результатов. Факты не подтвердили предположения о том, что структура оплаты труда главы компании является ключевым фактором перехода компании "от хорошего к великому".


вся статья - здесь: http://www.glavbuh.net/trudovoi/kadr...rukovoditelei/

Цитата:

---

Сообщение от A.Megerova

Известным бизнес-аналитиком Джимом Коллинзом и его коллегами был проведен эксперимент, цель которого - найти взаимосвязь между зарплатой высших руководителей компании и эффективностью их деятельности. Были изучены все аспекты компенсации топ-менеджмента: зарплата, акции компании, выплаты сегодня и в будущем, премиальные и т. д. Результаты эксперимента показали, что нет никакой связи между зарплатой высшего руководства и достижением исключительных результатов. Факты не подтвердили предположения о том, что структура оплаты труда главы компании является ключевым фактором перехода компании "от хорошего к великому".

---

Это наталкивает на мысль, что отношение к работе топа (а я подозреваю, что и любого сотрудника в принципе) зависит только от 2х вещей:
1) характера человека - т.е. если человек привык делать работу хорошо и считает ниже своего достоинства схалтурить, он будет делать работу хорошо;
2) разделения конкретным человеком ценностей компании, в которой работает - т.е. совпадает ли его "хорошо" с понятием "хорошо", принятым в компании. Если нет, и при этом человек не может выполнять свою работу плохо (см. п.1), то стимулирование не поможет - он уволится...

Виктория, абсолютно согласна с Вами.

Цитата:

---

Сообщение от Александр Болдин

Дооо.
Меня сразил наповал первый же пункт. Начальник службы внутреннего аудита = топ-менеджер.
И почему я не работаю в вашей компании? :)

Скажите, а простые менеджеры у вас есть?

---

:)

Есть немножко... :)

Согласен, что область ТОП-менеджмента, несколько (мягко говоря) размыта. Помимо задачи по формированию мотивации ТОПов (вернее - параллельно с ней) стоит и задача ограничения "круга избранных", т.е. повышение статусности звания "ТОП-менеджер" и выведения "за круг" неадекватных должностей.

Цитата:

---

И тут почему-то вспоминается "12 стульев":
- А что, отец, - спросил молодой человек, затянувшись, - невесты у вас в городе есть?
Старик дворник ничуть не удивился.
- Кому и кобыла невеста, - ответил он, охотно ввязываясь в разговор.

---

Во-во :)

Цитата:

---

Сообщение от Олешко Виктория

Это наталкивает на мысль, что отношение к работе топа (а я подозреваю, что и любого сотрудника в принципе) зависит только от 2х вещей:
1) характера человека - т.е. если человек привык делать работу хорошо и считает ниже своего достоинства схалтурить, он будет делать работу хорошо;
2) разделения конкретным человеком ценностей компании, в которой работает - т.е. совпадает ли его "хорошо" с понятием "хорошо", принятым в компании. Если нет, и при этом человек не может выполнять свою работу плохо (см. п.1), то стимулирование не поможет - он уволится...

---

Так-то оно так, только не совсем :)

Я бы скорее выразился так:
"Практически любую группу людей, в том числе - рабочий коллектив, можно разделить по отношению к работе / заданиям:
15% "элита" - работают отлично и хорошо и без подстегивания,
25% "балласт" - работают так себе и плохо и с подстегиванием,
60% "большинство" - могут работать хорошо или плохо в зависимости от желания / навыков / предполагаемой компенсации / лояльности к компании и т.д."

Вот на 60% большиства и направляются различные системы мотивации, тренинги командообразования и т.д. и т.п.

Естественно, сама идея в целом и процентовка, в частности, - исключительно мое мнение, могущее не иметь объективной реальностью ничего общего. :)

Цитата:

---

Сообщение от Lents

Помимо задачи по формированию мотивации ТОПов (вернее - параллельно с ней) стоит и задача ограничения "круга избранных", т.е. повышение статусности звания "ТОП-менеджер" и выведения "за круг" неадекватных должностей.

---

А вы их в отпуск отправляйте надолго и отслеживайте результаты. Если в отутствие топа ничего не меняется - его можно спокойно выводить за скобки.
Ну а если еще половину зарплаты бесполезного топа отдать тому, кто действительно тянет работу - результат будет ошеломительным. Причем этот человек не будет претендовать на всякие мотивационные бантики - и так станет землю рыть хоботом. Чтобы оправдать высокое доверие.

Тут работает "принцип пирамиды": чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем меньше он тратит времени на собственно работу и тем больше - на сохранение полученого статуса (интриги и контр-интриги).
Есть такая книга "Принцип Питера". Ее автор на примере американских корпораций рассматривает восхождение менеджера к вершине - Уровню Полной Некомпетентности. Советую прочитать, да и написана очень легко - получаешь удовольствие.

Цитата:

---

Сообщение от Александр Болдин

А вы их в отпуск отправляйте надолго и отслеживайте результаты. Если в отутствие топа ничего не меняется - его можно спокойно выводить за скобки.
Ну а если еще половину зарплаты бесполезного топа отдать тому, кто действительно тянет работу - результат будет ошеломительным. Причем этот человек не будет претендовать на всякие мотивационные бантики - и так станет землю рыть хоботом. Чтобы оправдать высокое доверие.

---

Мысль интересная. Продумаем внедрение...

Цитата:

---

Тут работает "принцип пирамиды": чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем меньше он тратит времени на собственно работу и тем больше - на сохранение полученого статуса (интриги и контр-интриги).

---

Практика данной компании такова, что как таковых интриг в полном понимании этого нет - ГенДир все жестко контролит и замыкает на себя (в этом, кстати, может быть одна из причин безынициативности и немотивированности менеджеров). Какую-то игру в интриги или в "быть крысой" он пресекает "на раз".

Цитата:

---

Есть такая книга "Принцип Питера". Ее автор на примере американских корпораций рассматривает восхождение менеджера к вершине - Уровню Полной Некомпетентности. Советую прочитать, да и написана очень легко - получаешь удовольствие.

---

Спасибо, почитаю...

Цитата:

---

Сообщение от Lents

... ГенДир все жестко контролит и замыкает на себя (в этом, кстати, может быть одна из причин безынициативности и немотивированности менеджеров). ...

---

А вот с этого надо было и начинать. Похоже, в Вашей компании топы только так называются, но никак ими не являются - тут мотивируй-не мотивируй... Может, вместо "топов" увеличить гендиру штат секретарей?

Цитата:

---

Сообщение от Lents

Практика данной компании такова, что как таковых интриг в полном понимании этого нет - ГенДир все жестко контролит и замыкает на себя (в этом, кстати, может быть одна из причин безынициативности и немотивированности менеджеров).

---

Я работал в похожей компании. Ее ГД (он же собственник) как-то раз сказал: "В нашей компании один топ-менеджер и это Я".
Портрет:
Ваш ГД жестко пресекает интриги против себя, при этом незаметно настраивая высших руководителей друг против друга и играя на противоречиях. Он приближает к себе то одного, то другого из "актива" (тех кому вроде бы доверяет).
Все решения принимает сам ГД, но для видимости коллегиальности проводятся многочасовые совещания с жестким прессованием избранных жертв. На словах декларируется стратегическое развитие, внедрение новейших технологий и информационных систем ... в реальности денег на эти проекты не выделяется.

это только часть портрета - остальное писать лень :)

Цитата:

---

Сообщение от Tatiana

А вот с этого надо было и начинать. Похоже, в Вашей компании топы только так называются, но никак ими не являются - тут мотивируй-не мотивируй... Может, вместо "топов" увеличить гендиру штат секретарей?

---

Компания переростает из "просто средней" в "средний холдинг". Сил, времени и знаний Генерального не хватает на все.

Логичный путь - делегирование адекватным сотрудникам.

Сформировать "набор адекватных сотрудников" возможно:

1. Развитием существующих.
2. Набором новых.

Компания решила идти 1-м путем (не забывая, впрочем, про 2-й).

А мотивация - это один из спосов стимулирования превращения нынешних "квазиТОПов" в настоящий ТОП-менеджмент

Цитата:

---

Сообщение от Александр Болдин

Я работал в похожей компании. Ее ГД (он же собственник) как-то раз сказал: "В нашей компании один топ-менеджер и это Я".

---

Весьма похоже на местную ситуацию.

А вот с портретом - "поздравляю Вас, гражданин, соврамши!". :)

Правда, это скорее моя недоработка - не раскрыл все исходные даные...

Цитата:

---

Портрет:
Ваш ГД жестко пресекает интриги против себя...

---

Сейчас у сотрудников ДАЖЕ МЫСЛИ не возникает о возможности интриговать против ГенДира. Он ведь основной собственник (как и в Вашем варианте из опыта). Кому жаловаться?

Цитата:

---

... при этом незаметно настраивая высших руководителей друг против друга и играя на противоречиях.

---

Такого нет (по крайней мере явного, а я "вхож во власть" Компании и наблюдаю как персональное, так и группое общение ГенДира), но допустим (естественно, что вся "реальная кухня" не видна)...

Цитата:

---

Он приближает к себе то одного, то другого из "актива" (тех кому вроде бы доверяет).
Все решения принимает сам ГД...

---

Этого не отнять, но это скорее вынужденная мера, а не "исконное желание".
Реальные примеры подверждают, что как только появляется адекватный сотрудник - ГенДир с удовольствием делегирует принятие решений (и управление предметной облатью в целом), оставляя себе общий контроль.

Цитата:

---

...но для видимости коллегиальности проводятся многочасовые совещания с жестким прессованием избранных жертв.

---

Такого точно нет. Все решения принимаются быстро по 2 сценариям:

1. Решения самого ГенДира - "записали? ноги в руки и выполнять!"
2. Решения, предлагаемые сотрудниками - "подготовили обоснование мин. 2 вариантов? через Х дней приходите за решением, потом - ноги в руки и выполнять"

Цитата:

---

На словах декларируется стратегическое развитие, внедрение новейших технологий и информационных систем ... в реальности денег на эти проекты не выделяется.

---

Такого точно нет. Если что-то декларируется - деньги выделяются без вопросов (при наличии обоснования).

Просто генератор подавляющего большинства инноваций (от новых продуктов до организационного развития) - сам ГенДир. А на воплощение своих желаний кто ж будет средства жалеть? :)

Но утвержденные предложения других сотрудников также финансируются без искусственных задержек...

Цитата:

---

это только часть портрета - остальное писать лень

---

Страшно подумать, что было в оставшейся части… :)

Цитата:

---

Сообщение от Lents

Весьма похоже на местную ситуацию.

---

Гм. При чем тут "соврамши"? Я не фантазирую, а описываю ситуацию в конкретной компании Х. Если у вас в Y лучше - значит вам повезло и я рад за вас.

Хотя отдельные нестыковочки видны и тут. Еще немного и я бы смог нарисовать ваш портрет, но делать этого не стану. Из этических соображений, ну и чтобы не давить на ваш оптимизм своим скепсисом. :-)

Удачи!

Цитата:

---

Сообщение от Александр Болдин

Гм. При чем тут "соврамши"? Я не фантазирую, а описываю ситуацию в конкретной компании Х. Если у вас в Y лучше - значит вам повезло и я рад за вас.

Хотя отдельные нестыковочки видны и тут. Еще немного и я бы смог нарисовать ваш портрет, но делать этого не стану. Из этических соображений, ну и чтобы не давить на ваш оптимизм своим скепсисом. :-)

Удачи!

---

Извиняюсь за цитату из Михал Афанасьича, если она было воспринята как "наезд". Это отнюдь не так!

Наоборот, спасибо за Ваши комментарии!

Я предположил, что Вы описываете ситуацию на нашей Компании, потому и прокомментировал...

Игорь Васильевич, зачем Вы нам голову морочите?
Одно из направлений деятельности вашей компании является ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА (http://www.cgroup.com.ua/ru/consulti...l_rating.phtml). Если Вы у себя в компании с этим вопросом справиться не можете, то как же консультируете других?

Цитата:

---

Сообщение от Оксана Яковлева

Игорь Васильевич, зачем Вы нам голову морочите?

---

Один из менеджеров одной из ведущих российских компаний внедренцев технологии управления проектами, сознался мне под пытками, что у них в компании отсутствует внутренний регламент управления проектом.
Ну ... бывает. Это не мешает им зарабатывать данной темой деньги.

Цитата:

---

Сообщение от Александр Болдин

Один из менеджеров одной из ведущих российских компаний внедренцев технологии управления проектами, сознался мне под пытками, что у них в компании отсутствует внутренний регламент управления проектом.
Ну ... бывает. Это не мешает им зарабатывать данной темой деньги.

---

Ну как всегда сапожник без сапог:)

Цитата:

---

Сообщение от Оксана Яковлева

Игорь Васильевич, зачем Вы нам голову морочите?
Одно из направлений деятельности вашей компании является ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА (http://www.cgroup.com.ua/ru/consulti...l_rating.phtml). Если Вы у себя в компании с этим вопросом справиться не можете, то как же консультируете других?

---

Дык енто... это ж не мы... это ж Consulting Group...

А мы - Consult Group (см. мою инфу).

Так что Ваше сообщение несколько... гм... предвзято :)

Мы (Consult Group)специализируемся на стратегическом управлении (в том числе - BSc) и бизнес-процессах + обучение.

А на Компании, о которой идет речь - курируем все проекты организационного развития. Один из таких проектов - разработка системы мотивации, а уж это несколько не наш core work...

Так что приходится подтягиваться по предметной области, в том числе - прибегая и к советам специалистов, каковые обитают, надеюсь, на cfin.ru :)

Цитата:

---

Сообщение от Александр Болдин

Один из менеджеров одной из ведущих российских компаний внедренцев технологии управления проектами, сознался мне под пытками, что у них в компании отсутствует внутренний регламент управления проектом.
Ну ... бывает. Это не мешает им зарабатывать данной темой деньги.

---

Цитата:

---

Сообщение от Оксана Яковлева

Ну как всегда сапожник без сапог:)

---

Наверняка, далеко не все то, что необходимо и подходит для Компании-клиента необходимо и подходит для Компании-консультанта.

Например, Компания-консультанта - "маленький партизан" и регламентация ее деятельности смерти подобна - ее конкурентное преимущество именно гибкость и изменчивость...

Что совершенно не мешает ей настаивать на жизненной необходмости регламентации в рамках Компаний-клиентов. :)

Цитата:

---

Сообщение от Lents

Мы (Consult Group)специализируемся на стратегическом управлении (в том числе - BSc) и бизнес-процессах + обучение.

---

Тем более НЕ ПОНЯТНО ... по классике НиК - кадры одна из основных составляющих в их системе...

Цитата:

---

Сообщение от Оксана Яковлева

Тем более НЕ ПОНЯТНО ... по классике НиК - кадры одна из основных составляющих в их системе...

---

Неа. Не кадры, а "Organizatonal learning & Growth" то есть "Организационное обучение и развитие". Попытки свести эту перспективу к "кадрам" приводят к всем известным последствиям.

Цитата:

---

Сообщение от Lents

Наверняка, далеко не все то, что необходимо и подходит для Компании-клиента необходимо и подходит для Компании-консультанта.

---

Не спорю. Но тут есть одно маленькое Но (вернее два):-)
1. Отношение клиента к продавцу автомобилей, который сам водить машину не умеет, нельзя назвать доверительным.
2. Я говорю не о масенькой семейно-дружеской компашке в стиле "поругались-разбежались", а об относительно крупной компании - одном из лидеров сектора.

Должно смениться, возможно, не одно, поколоение вменяемых топов да и иных сотрудников, чтобы самые лучшие начинания воспринимались как развитие компании, а не обстоятельства, среди которых надо выживать. И если от ГД зависит ВСЁ, то любые самые перспективные принципы будут проходить через призму его (ГД) опыта и характера и приобретать цвет той местности, которая есть сегодня.
Да, мотивация топов должна быть завязана на прибыль. Но 100%-ной уверенности в завтрашнем дне нет, поэтому пытаются топы получить как можно больше сегодня. И убедить в своей сегодняшней важности ГД. Нормальный инстинкт самосохранения.
И корректны будут только те показатели, на которыетопугой сотрудник) может реально и полноценно влиять. Иначе принцип хамелеона будет витать неотступно...