BSC - от целей компании к целям отделов

Вид для печати

03.07.2007, 00:04
AHiLL

BSC - от целей компании к целям отделов

Имеем 4 перспективы: финансы, клиенты, процессы, потенциал.
Есть корпоративные цели. Данные для нормального представления стратегии.

Вопрос в том, как правильно перейти к целям в 4-х перспективах конкретных отделов. В голове два варианта:

1. Сразу проецировать корпоративные цели на 4 перспективы каждого отдела.

2. Сначала разработать цели в 4-х перспективах для всей компании и уже потом как-то их переносить на отделы.

В первом случае проблем почти нет, только как измерять результаты реализации стратегии всей компании?

Во втором случае - если разрабатываем цели всей компании, то для каждой нужен минимум 1 индикатор (получаем около 30). Тогда встают другие вопросы:
а. Как эти цели и их индикаторы увязывать с целями/индикаторами отделов.
б. Для 3-х отделов и компании, индикаторов может получиться ~100. Это нормально?

Заранее спасибо!

ps: надеюсь есть еще варианты :)
03.07.2007, 14:49
Евгений_Кс

Цитата:

Сообщение от AHiLL

В голове два варианта:
1. Сразу проецировать корпоративные цели на 4 перспективы каждого отдела.

Это как? В голове ни одного варианта... Без бутылки не разберусь... :)

А Вы обращались к специалистам?
Что пишут по этому поводу следующие товарищи:
Родоначальники: Нортон и Каплан?
Последователи типа Хорвата с партнерами или какой-нибудь Марк Грэм Браун?
Или на худой конец вторая производная: пророки в своем отечестве типа Андрея Гершуна?

Трансляция, эскалирование стратегических целей на уровень отделов - один из основных моментов в концепции ССП и обязательно описан в многочисленных книжках...
03.07.2007, 15:32
А.Б.

Цитата:

Сообщение от AHiLL

надеюсь есть еще варианты

Есть варианты. Номер 1: Прочитать книгу по BSC хотя бы дальше 1й главы. Разобраться с тем что такое Balanced. Понять что есть "стратегические перспективы" и как с их помощью увязывать цели компании и ее подразделений ...
в общем полно вариантов.
03.07.2007, 20:01
AHiLL

Спасибо!

Чтение в процессе. Спасибо :)

Вопросов нет, как эскалировать цели компании на цели подразделений.

Вопрос в том, нужны ли цели/индикаторы для компании в целом во всех перспективах?

Потому как у тех же Хорват и Партнерс не разрабатываются цели по 4-м перспективам для всей компании, а только по подразделениям.
Исходя из того, что достижение целей подразделений ведет к достижению целей компании. И это правильно.

То есть например. Есть показатель для отдела продаж "Скорость сотавления предложения" и значение "2,5 часа". Как мне оценить вклад этого показателя (или его цели) в общую цель компании "Ускорение обработки заказов от клиентов"?

Или это скорее вопрос моделирования?
04.07.2007, 03:11
Max Nakahbo

Цитата:

Сообщение от AHiLL

То есть например. Есть показатель для отдела продаж "Скорость сотавления предложения" и значение "2,5 часа". Как мне оценить вклад этого показателя (или его цели) в общую цель компании "Ускорение обработки заказов от клиентов"?

Или это скорее вопрос моделирования?

Если я не ошибаюсь, то в BSC есть такое понятие как причинно-следственные связи. Так вот вы поставили цель: "Ускорение обработки заказов от клиентов", теперь вы должны подумать какой показатель является индикатором для этой цели ну например: [Средняя Скорость обработки заказов от клиентов]. Теперь опять думаем.... и решаем что влияет на этот показатель, а следовательно на движение к постеленной цели. Подумали и решили, что на это влияет деятельность Отдела 1, ..., Отдела N. ввели в перечень целей отделов цель, влияющую на цель верхнего уровня, например Отдел 1 (отдел составления предложений) ввели цель "Ускорение составления предложения" соответственно показателем для этой цели является [средняя скорость составления предложения]. Соответственно показатель [Ср. скорость обработки заказов от клиентов] будет являться интегральным показателем, совокупностью показателей более низкого уровня. Также не следует забывать о стратегический инициативах, т.е. что будет делаться в отделе чтобы улучшить показатель но цели. Также следует заметить, что лучше использовать не абсолютные, а относительные показатели. Но тут опять натыкаемся на недостаток BSC, мы не видим связи ресурсной базы с показателем… Тут уж сами фантазируйте :-)
04.07.2007, 10:05
Евгений_Кс

Цитата:

Сообщение от AHiLL

Чтение в процессе. Спасибо :)

Вопрос в том, нужны ли цели/индикаторы для компании в целом во всех перспективах?
Потому как у тех же Хорват и Партнерс не разрабатываются цели по 4-м перспективам для всей компании, а только по подразделениям.

Коллега, учите матчасть.
"Внедрение сбалансированной системы показателей", Хорват и партнеры, Альпина Бизнес Букс, 2005 г.:
п. 1.2.4. Стратегические цели - "сердцевина" ССП (с. 64-72)
п. 5.2. Определение стратегических целей (с.177 - 206)

"Тщательней ребята надо, тщательней..." (М. Жванецкий)
05.07.2007, 14:00
Стас

Цитата:

Сообщение от AHiLL

Имеем 4 перспективы: финансы, клиенты, процессы, потенциал.
Есть корпоративные цели. Данные для нормального представления стратегии.

Вопрос в том, как правильно перейти к целям в 4-х перспективах конкретных отделов. В голове два варианта:

1. Сразу проецировать корпоративные цели на 4 перспективы каждого отдела.

2. Сначала разработать цели в 4-х перспективах для всей компании и уже потом как-то их переносить на отделы.

А чем отличаются корпоративные цели от целей для всей компании? :)))
По секрету: у отделов может и не быть 4-х перспектив ;)
Как оценить вклад? Моделирование чистой воды, но эта задачка дюже не простая. :)
05.07.2007, 16:12
Сахават

Цитата:

Сообщение от Max Nakahbo

Но тут опять натыкаемся на недостаток BSC, мы не видим связи ресурсной базы с показателем… Тут уж сами фантазируйте :-)

Недостаток??? После декомпозиции первого уровня BSC превращается в несвязанный (высосоанный из пальца) набор показателей.
05.07.2007, 23:58
FEB

Цитата:

Сообщение от Сахават

Недостаток??? После декомпозиции первого уровня BSC превращается в несвязанный (высосоанный из пальца) набор показателей.

Сахават, за подобную критику BSC Вас бы на MES форуме отключи ли бы от темы... :)
06.07.2007, 02:51
Max Nakahbo

Цитата:

Сообщение от Сахават

Недостаток??? После декомпозиции первого уровня BSC превращается в несвязанный (высосоанный из пальца) набор показателей.

Ну нельзя же так прямо в лоб расстраивать человека (я имею в виду автора топика) :-)... Может он поработает и придумает как этого избежать :-), а потом расскажет все нам :-), а вы ему все желание отбиваете.. Тем более я считаю, то, что вы называете "высосаность из пальца" это есть интуиция руководителя, который задает направление действий. И цель BSC скоординировать действия этих подсистем, для увеличение эффективности самой системы, т.е. если мы даже и движемся не в ту сторону, то давайте делать это вместе (читать эффективно) :-)
06.07.2007, 14:36
А.Б.

Цитата:

Сообщение от Сахават

Недостаток??? После декомпозиции первого уровня BSC превращается в несвязанный (высосоанный из пальца) набор показателей.

Жестко но справедливо :)
Только я бы вычеркнул "высосанный из пальца". Вы как математик-лингвист знаете ведь, что несвязанный не является синонимом высосанный из пальца.

А что делать? А кому сейчас легко?
06.07.2007, 15:37
Равиль

Сахават:

Цитата:

Недостаток??? После декомпозиции первого уровня BSC превращается в несвязанный (высосоанный из пальца) набор показателей.

Думаю, это Ваше MESовское представление...
Но есть и другие...
09.07.2007, 09:14
Консул

Все 4 уровня показателей возможно применить в полной мере только в продающих подразделениях. Финансовую и клиентскую составляющие сложно описать, скажем, в отделе кадров. Хотя при желании и это возможно, есть ведь уровень затрат и внутренние клиенты...
А становится всё не так сложно, если этим заниматься планомерно, не лихой атакой. Времени на все мероприятия по подготовке системы на очередной финансовый или календарный период уходит до полугода.
А проблемы с исчезновением причинно-следственных связей после пкрвого уровня декомпозиции связаны зачастую с отсутствием механизмов мониторинга текущего состояния дел. Когда знаете, что у вас происходит, в режиме on-line, как-то проще становится управляться с делами...
09.07.2007, 14:58
Max Nakahbo

Цитата:

Сообщение от Консул

Все 4 уровня показателей возможно применить в полной мере только в продающих подразделениях. Финансовую и клиентскую составляющие сложно описать, скажем, в отделе кадров. Хотя при желании и это возможно, есть ведь уровень затрат и внутренние клиенты...
А становится всё не так сложно, если этим заниматься планомерно, не лихой атакой. Времени на все мероприятия по подготовке системы на очередной финансовый или календарный период уходит до полугода.
А проблемы с исчезновением причинно-следственных связей после пкрвого уровня декомпозиции связаны зачастую с отсутствием механизмов мониторинга текущего состояния дел. Когда знаете, что у вас происходит, в режиме on-line, как-то проще становится управляться с делами...

Вы хатите сказать что вы каждый год планируете по пол года новую стратегию? 8-0... Всегда считал, что стратегия нуждается в пересмотрее, но не тратить на это пол года.. представляю какая стоимость применения BSC... НИК явно не этого добивались... (ИМХО)
09.07.2007, 15:10
Консул

Цитата:

Сообщение от Max Nakahbo

Вы хатите сказать что вы каждый год планируете по пол года новую стратегию? 8-0... Всегда считал, что стратегия нуждается в пересмотрее, но не тратить на это пол года.. представляю какая стоимость применения BSC... НИК явно не этого добивались... (ИМХО)

Всё делается без отрыва от текущих процессов, в спокойном режиме, анализируя предыдущие периоды и текущий год. Стоимость получается не более, чем любой другой развивающий проект. Напротив, спокойный и качественный расчёт показателей снижает ресурсную нагрузку в будущем, да и в настоящем времени позволяет менеджерам не устраивать аукционы мероприятий, а ставить реальные цели. Сделайте это же за месяц - результатом станет абстрактность планируемых мероприятий как в организационном, так и в финансовом плане.
11.07.2007, 02:32
Max Nakahbo

Цитата:

Сообщение от Консул

Всё делается без отрыва от текущих процессов, в спокойном режиме, анализируя предыдущие периоды и текущий год. Стоимость получается не более, чем любой другой развивающий проект. Напротив, спокойный и качественный расчёт показателей снижает ресурсную нагрузку в будущем, да и в настоящем времени позволяет менеджерам не устраивать аукционы мероприятий, а ставить реальные цели. Сделайте это же за месяц - результатом станет абстрактность планируемых мероприятий как в организационном, так и в финансовом плане.

У вас на лицо противоречее: Если вы считаете, что стратегия нуждается в изменение раз в год, а вы начинаете работы по ее перестройке за пол года до срока. то не кажется ли вам, что за те пол года работ опять что-то изменится (а в условиях тех предположениях которые вы высказываете обязательно изменится)?

Процесс корректировки стратегии должен быть непрерывным (ИМХО)
11.07.2007, 08:46
Консул

Цитата:

Сообщение от Max Nakahbo

У вас на лицо противоречее: Если вы считаете, что стратегия нуждается в изменение раз в год, а вы начинаете работы по ее перестройке за пол года до срока. то не кажется ли вам, что за те пол года работ опять что-то изменится (а в условиях тех предположениях которые вы высказываете обязательно изменится)?

Процесс корректировки стратегии должен быть непрерывным (ИМХО)

Противоречия можно найти в стакане воды.
Если есть желание выстроить показатели на три года, делайте на три. За полгода работа идёт не по перестройке, а по увязке, что, в общем-то, следует из принципов ССП. Да и механизм корректировки целей и мероприятий при изменении условий вырабатывается и включается в любой нужный момент. Почитайте соответствующуую литературу, там хоть и много воды, но понять возможно...
13.07.2007, 09:26
Max Nakahbo

Цитата:

Сообщение от Консул

Противоречия можно найти в стакане воды.
Если есть желание выстроить показатели на три года, делайте на три. За полгода работа идёт не по перестройке, а по увязке, что, в общем-то, следует из принципов ССП. Да и механизм корректировки целей и мероприятий при изменении условий вырабатывается и включается в любой нужный момент. Почитайте соответствующуую литературу, там хоть и много воды, но понять возможно...

Так, исходя из предположения о том, что BSC изначально выстроена правильно, и из того, что механизм корректировки включается в нужное время, то зачем заново все увязывать?...
13.07.2007, 09:42
Консул

Цитата:

Сообщение от Max Nakahbo

Так, исходя из предположения о том, что BSC изначально выстроена правильно, и из того, что механизм корректировки включается в нужное время, то зачем заново все увязывать?...

Так ведь у учредителей запросы могут изменяться чаще, чем раз в пятилетку... Возникает желание продать бизнес, потом это желание пропадает. Работа на брэнд, работа на прибыль и.т.д. Соответственно - меняются дерево целей и вся стратегия. К тому же сотрудники в построении системы не сразу начинают ориентироваться. Россия к трёхлетнему бюджету сколько лет шла?
13.07.2007, 22:45
eliferov

Цитата...

Цитата:

1. Перспективы (взгляды).
Перспективы - это компонент, на который декомпозируется стратегия для управления внедрением. Обычно существует четыре перспективы: финансовая, клиентская, внутренние процессы и обучение и рост. Могут быть добавлены другие перспективы или заменена часть из них в зависимости от специфических потребностей стратегии. Перспектива является важнейшим элементом стратегии, часто представляющим категорию или точку зрения владельца.
Сертифицированные приложения должны включать не менее четырех базовых перспектив (финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие) и в опциях пользователя должна быть возможность переименовывать перспективы.

Источник: "Функциональный стандарт BSC 1.0а", раздел 5.1
Авторы: НиК
Назначение: Требования к программным продуктам для сертификации их соответствия BSC.
Ну почему все "двоечники" пытаются утверждать, что НиК навязывают "стандартные перспективы"http://www.forum.cfin.ru/images/icons/icon5.gif http://www.forum.cfin.ru/images/icons/icon5.gif http://www.forum.cfin.ru/images/icons/icon5.gif
16.07.2007, 12:26
А.Б.

Цитата:

Сообщение от eliferov

Ну почему все "двоечники" пытаются утверждать, что НиК навязывают "стандартные перспективы"

Отвечу за всех двоечников :)
Нортон с Капланом ничего не навязывают - они мягко намекают "Делай как мы, или ничего не получится. А почему - мы не скажем ... забесплатно"
Ну а сверху это все это покрыто толстым слоем лака из любимых западно-консультантских песен про leadership, commanding и прочий process approach.
:)
16.07.2007, 13:26
eliferov

Готовое решение даром? - это дурная привычка

Цитата:

Нортон с Капланом ничего не навязывают - они мягко намекают "Делай как мы, или ничего не получится. А почему - мы не скажем ... забесплатно"

Да, конечно, они ведь живут не в России и считают, что даром можно давать только "рекламный ролик". Они же почему-то хотят зарабатывать на своем know-how.
Нет, чтобы поделиться со всеми - http://www.forum.cfin.ru/images/icons/icon7.gif
В общем, эту проблему решил еще Шариков: Нужно Know-how "... отобрать и поделить..."http://www.forum.cfin.ru/images/icons/icon7.gif http://www.forum.cfin.ru/images/icons/icon7.gif
С уважением Виталий.
16.07.2007, 14:07
А.Б.

Цитата:

Сообщение от eliferov

Да, конечно, они ведь живут не в России и считают, что даром можно давать только "рекламный ролик". Они же почему-то хотят зарабатывать на своем know-how.
Нет, чтобы поделиться со всеми - ...
В общем, эту проблему решил еще Шариков: Нужно Know-how "... отобрать и поделить..."

Мы конечно дармовщинку любим (русские же), но не ценим. Тому что даром получено и цена полушка.
С другой стороны: когда что-то покупаешь хочется бы хоть одним глазком посмотреть на товар ... ведь думаешь приобрести шкаф, а тебе оказывается под видом шкафа втюхивают инструкцию по его сборке. Да еще из палисандрового дерева, и с помощью инструментов названия которых твоим рабочим ничего не говорят.

Шариков (а не Швондер как тут некоторые думают) - есть классический пример российского топ-менеджера. Полученного пересадкой части американского мозга российской дворняжке, красиво приодетый и слегка отлакированный дрессировкой.
Можете сами проверить - налейте топу рюмочку и дайте в руки балалайку (то есть тьфу - караоке) ... результат превзойдет ваши смелые ожидания.

PS. Несомненно, есть настоящие крутые топы и все что я говорю - не про них ... По крайней мере, очень хочется так думать.
23.07.2007, 09:01
Консул

Цитата:

Сообщение от Александр Болдин

Мы конечно дармовщинку любим (русские же), но не ценим. Тому что даром получено и цена полушка.
С другой стороны: когда что-то покупаешь хочется бы хоть одним глазком посмотреть на товар ... ведь думаешь приобрести шкаф, а тебе оказывается под видом шкафа втюхивают инструкцию по его сборке. Да еще из палисандрового дерева, и с помощью инструментов названия которых твоим рабочим ничего не говорят.

Шариков (а не Швондер как тут некоторые думают) - есть классический пример российского топ-менеджера. Полученного пересадкой части американского мозга российской дворняжке, красиво приодетый и слегка отлакированный дрессировкой.
Можете сами проверить - налейте топу рюмочку и дайте в руки балалайку (то есть тьфу - караоке) ... результат превзойдет ваши смелые ожидания.

PS. Несомненно, есть настоящие крутые топы и все что я говорю - не про них ... По крайней мере, очень хочется так думать.

Хочется надеяться, что нелюбовь к российскому менеджменту не есть жизненная позиция, а лишь раздражитель к попыткам его поднять. И так хрюкают от постоянных обвинений в свинстве...
Так и с показтелями: вменяемые топы не ищут готовых рецептов в книжках, а лишь очередную возможность задуматься и сделать по-своему, но с учётом опыта других.
23.07.2007, 11:10
А.Б.

Цитата:

Сообщение от Консул

Хочется надеяться, что нелюбовь к российскому менеджменту не есть жизненная позиция, а лишь раздражитель к попыткам его поднять.

При чем тут "любовь-морковь"? Я сам российский менеджер со стажем.
Отличие в том, что я, если вижу что где-то плохо, то говорю об этом прямо и предлагаю варианты выхода из кризиса. А уж прислушаться или нет - дело самих "фигурантов".

Цитата:

Сообщение от Консул

И так хрюкают от постоянных обвинений в свинстве...

ТщательнеЕ надо было биологию в школе изучать: свиньи стали такими не потому что их обвиняли в свинстве, а потому что произошли от ящеров в процессе эволюции.

Цитата:

Сообщение от Консул

Так и с показтелями: вменяемые топы не ищут готовых рецептов в книжках, а лишь очередную возможность задуматься и сделать по-своему, но с учётом опыта других.

Здесь согласен полностью - сильные топы так же как и сильные консультанты читают книги в поисках созвучия своим мыслям и фактуры. Слабые - чтобы скопировать рецепты и продать с дисконтом, но от своего имени.
23.07.2007, 12:15
Консул

Цитата:

Сообщение от Александр Болдин

При чем тут "любовь-морковь"? Я сам российский менеджер со стажем.
Отличие в том, что я, если вижу что где-то плохо, то говорю об этом прямо и предлагаю варианты выхода из кризиса. А уж прислушаться или нет - дело самих "фигурантов".

Вам несказанно повезло, Александр, что Ваш оценочный голос слышен. Так далеко не везде, и глас в пустыне часто уходит в песок.

[QUOTE]
ТщательнеЕ надо было биологию в школе изучать: свиньи стали такими не потому что их обвиняли в свинстве, а потому что произошли от ящеров в процессе эволюции.[QUOTE]

Средний топ не станет ярче, даже если выяснить происхождение его вида. Но и постоянное тыканье его в собственное бессилие вряд ли повысит самооценку и профессиональное содержание...

Текущее время: 06:25. Часовой пояс GMT +4.