Владелец процесса - who is?

Добрый час.
Теория.
В умных книжках читаю определение владельца процесса:
"Владелец процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфрастуктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса". Все красиво, все замечательно.

Практика.
Компания с филиалами в разных городах.
Процессы одинаковые.
Кто является владельцем ОДНОГО (каждого) процесса:
1. Один человек на всю компанию?
2. В каждом филиале свои владельцы этого процесса?
Как у Вас?

А для чего вам это нужно?
Вы хотите описать бизнеспроцесс и установить ответственное лицо за него? Есть сотрудники, за каждым закреплены функции, каждый сотрудник закреплён за отделом. У отдела, соответственно, есть руководитель, который отвечает за деятельность и процесс в целом. По идее он и есть владелец общего процесса. А сотрудники владельцы своих процессов.
Я так вас понял?

Цитата:

---

Сообщение от Renegade_

Практика.
Компания с филиалами в разных городах.
Процессы одинаковые.
Кто является владельцем ОДНОГО (каждого) процесса:
1. Один человек на всю компанию?
2. В каждом филиале свои владельцы этого процесса?
Как у Вас?

---

Процессы какого уровня вы выделяете? Следует из вопроса - с какой целью производите выделение.
У процесса "Сбыт в компании" - владелец сбытовик из центрального офиса.
У процесса "Сбыт в филиале" - сбытовик из филиала.
Но это разные процессы, с разным набором операций и отличающимися выходными показателями деятельности.

А откуда у Вас бизнес-процесс?
Вы выделили его уже в существующей структуре, или тиражируете некоторое типовое решение? На самом деле ответ от этого не зависит, потому что:
бизнес-процесс по сути, это (согласованная) совокупность мероприятий по преобразованию входов и ресурсов в выходы под управлением (plan-do-check-act) руководителя процесса.

Если вы филиально масштабируете некоторую деятельность - одинаковые процессы по всем региональным офисам - даже тут для каждого конкретного процесса будет свой руководитель.

Хотя Ваш вопрос наталкивает на одну идею об управлении процессами... спасибо. Сформулировать пока её не могу, надо поинтуичить.

Цитата:

---

Сообщение от Dias

А для чего вам это нужно?
Вы хотите описать бизнеспроцесс и установить ответственное лицо за него? Есть сотрудники, за каждым закреплены функции, каждый сотрудник закреплён за отделом. У отдела, соответственно, есть руководитель, который отвечает за деятельность и процесс в целом. По идее он и есть владелец общего процесса. А сотрудники владельцы своих процессов.
Я так вас понял?

---

Да, запускаю работу по пересмотру бизнес-процессов, поскольку текущее описание не отражает реалии жизни.
Если в одном процессе задействованы несколько отделов, то по Вашему мнению в этом процессе нет одного владельца, который может инициировать его полное изменение, а есть владельцы участков этого процесса (руководители отделов)?

Цитата:

---

Сообщение от LES

Процессы какого уровня вы выделяете? Следует из вопроса - с какой целью производите выделение.
У процесса "Сбыт в компании" - владелец сбытовик из центрального офиса.
У процесса "Сбыт в филиале" - сбытовик из филиала.
Но это разные процессы, с разным набором операций и отличающимися выходными показателями деятельности.

---

Процессы абсолютно одинаковые, пользуются ими в разных филиалах.
Я не выделяю "сбыт" на "сбыт в компании" и "сбыт в филиале"

Цитата:

---

Сообщение от Andruxa

Если вы филиально масштабируете некоторую деятельность - одинаковые процессы по всем региональным офисам - даже тут для каждого конкретного процесса будет свой руководитель.

---

Можно сказать что и масштабируем.
Если в каждом филиале свои владельцы, то кто тот человек, который контролирует ведется ли работа в соответствии с прописанным процессом и инициирует изменение процесса по всем филиалам?

Владелец другого процесса, включающего рассматриваемый процесс. Например, директор филиала.

Цитата:

---

Сообщение от Andruxa

Владелец другого процесса, включающего рассматриваемый процесс. Например, директор филиала.

---

Это не тот ответ, который решает мой вопрос:)

Давайте другими словами.
Предлагаю на примере наипростейшего процесса: приняли деньги, выдали товар (не будем уходить в подробности)

Хронология:
1. Ответственное лицо в ЦО (центральный офис) разработало данный процесс, задокументировал
2. Процесс передан филиалам в работу
3. Владелец процесса в филиале захотел поменять процесс.

Вопрос:
каким образом изменяется процесс:
1. каждый владелец этого процесса в своем филиале как хочет так его и меняет, беря на себя ответственность за результат, как владелец этого процесса

2. владельцы этого процесса передают предложения и замечания в ЦО лицу, разработавшему этот процесс (главный владелец, назовем его так). Тот в свою очередь принимает решение о целесообразности изменений, делает эти изменения и внедряет обратно во все филиалы.

3........?

Цитата:

---

Сообщение от Renegade_

Это не тот ответ, который решает мой вопрос:)

---

поэтому я и сказал, что поставленный вопрос наталкивает на одну интересную мысль :)

Цитата:

---

Давайте другими словами.
Предлагаю на примере наипростейшего процесса: приняли деньги, выдали товар (не будем уходить в подробности)

Хронология:
1. Ответственное лицо в ЦО (центральный офис) разработало данный процесс, задокументировал
2. Процесс передан филиалам в работу
3. Владелец процесса в филиале захотел поменять процесс.

---

владелец процесса в филиале - это некоторый начальник, который несет ответственность (через ряд выделенных показателей) за функционирование и результаты процесса перед вышестоящим начальником - руководителем процесса, который включает в себя указанный. тем же директором филиала.

Цитата:

---

Вопрос:
каким образом изменяется процесс:
1. каждый владелец этого процесса в своем филиале как хочет так его и меняет, беря на себя ответственность за результат, как владелец этого процесса

2. владельцы этого процесса передают предложения и замечания в ЦО лицу, разработавшему этот процесс (главный владелец, назовем его так). Тот в свою очередь принимает решение о целесообразности изменений, делает эти изменения и внедряет обратно во все филиалы.

3........?

---

в общем случае лучше всего следующий гибрид первого и второго варианта: меняет руководитель на месте и (всего лишь) сообщает об изменениях в ЦО, и вот почему.

руководитель ответственнен, и он руководит, управляет: планирует, организует, контролирует и корректирует. если изменения будут согласовываться с вышестоящим начальством, то будут потери времени и управляемости, раз, во-вторых его управленческие функции сведутся только к контролю и мотивации, и только за них он и будет нести ответственность. теряется гибкость.

с другой стороны, если рынок стабильный и устойчивый, то почему бы и нет (второй вариант). тогда можно экономить на компетенциях руководителей процессов. но в выработку окончательного решения по этому вопросу я бы включил анализ региональных особенностей.

Добавлю, Ваш вопрос, по сути, вопрос о централизации/децентрализации некоторых управленческих функций, и о процессе управления процессами. Так ли уж она нужна, синхронизация форм процессов между филиалами? Инновации, нововведения, да, они должны быть известны.

Приведу кейс с Wallmart - сеть супермаркетов. Все их супермаркеты весьма и весьма одинаковы. Однако, когда какой-либо менеджер хочет что-то изменить, он в ЦО посылает заявку на финансирование, которая рассматривается. Если она вменяемая (обоснованная), под неё выделяются целевые деньги именно в этот конкретный супермаркет этому конкретному менеджеру. После чего его решение какое-то время тестируется. Если эффекты ощутимы и эффективность есть - то решение уже тиражируют по всем супермаркетам.

Цитата:

---

Сообщение от Andruxa

в общем случае лучше всего следующий гибрид первого и второго варианта: меняет руководитель на месте и (всего лишь) сообщает об изменениях в ЦО, и вот почему.

руководитель ответственнен, и он руководит, управляет: планирует, организует, контролирует и корректирует. если изменения будут согласовываться с вышестоящим начальством, то будут потери времени и управляемости, раз, во-вторых его управленческие функции сведутся только к контролю и мотивации, и только за них он и будет нести ответственность. теряется гибкость.

с другой стороны, если рынок стабильный и устойчивый, то почему бы и нет (второй вариант). тогда можно экономить на компетенциях руководителей процессов. но в выработку окончательного решения по этому вопросу я бы включил анализ региональных особенностей.

---

Спасибо! Хорошо подтолкнули для развития мысли!

Цитата:

---

Сообщение от Renegade_

Да, запускаю работу по пересмотру бизнес-процессов, поскольку текущее описание не отражает реалии жизни.
Если в одном процессе задействованы несколько отделов, то по Вашему мнению в этом процессе нет одного владельца, который может инициировать его полное изменение, а есть владельцы участков этого процесса (руководители отделов)?

---

Тут идёт иерархия процессов. Глобальный процесс делится на подпроцессы. Т.е имеем деление на уровни процессов. Первый уровень (процессы вунтри отдела), второй уровень (между взаимодействующими отделами, учавствующими в общем процессе). Конечно, должен быть процесс контроля взаимодествия различных отделов.
Согласитесь, что все отделы выполняют разные функции. Если один отдел не может начать работу, без данных из другого, то процесс на втором уровне не выполняется. Должен быть тот, кто будет ответственен (владельцем) и за это.

Andruxa, а разве можно учитывать региональные особенности при схеме "приняли деньги - отгрузили товар"?
Ведь есть определённый набор документов (единый, как для ЦО, так и для филиалов), который необходим для отчётности. Тут, на мой взгляд, нужно учитывать масштабы и технологические возможности филиала, которые будут влиять на широту процесса.
Что Вы подразумевали под этим?

Я подразумевал то, что в каждом отдельном филиале может быть своя специфика, которая не впишется в общую "генеральную" схему. Например, может появиться в регионе стратегический клиент, который попросит продать ему в кредит под гарантии. Большой объем.

Говоря о специфике филиалов...
Действительно, у филиалов есть специфика, в частности в количестве штата. В связи с этим интересен такой вопрос.
К примеру в одном филиале работает 10 человек, в другом 3.
В первом случае процесс подразумевает этап согласования, во втором этот этап невозможен, поскольку попросту нет человека с которым можно согласовать и т.п.
В этом случае индивидуально писать под каждый филиал процесс?

Цитата:

---

Сообщение от Dias

Согласитесь, что все отделы выполняют разные функции. Если один отдел не может начать работу, без данных из другого, то процесс на втором уровне не выполняется. Должен быть тот, кто будет ответственен (владельцем) и за это.

---

Согласен. Трудность заключается в наличии филиалов. Как лицу - главному владельцу, сидящему в ЦО, контролировать правильность осуществления процесса в филиалах.

Цитата:

---

Сообщение от Andruxa

Приведу кейс с Wallmart - сеть супермаркетов. Все их супермаркеты весьма и весьма одинаковы. Однако, когда какой-либо менеджер хочет что-то изменить, он в ЦО посылает заявку на финансирование, которая рассматривается. Если она вменяемая (обоснованная), под неё выделяются целевые деньги именно в этот конкретный супермаркет этому конкретному менеджеру. После чего его решение какое-то время тестируется. Если эффекты ощутимы и эффективность есть - то решение уже тиражируют по всем супермаркетам.

---

А как ЦО контролит супермаркеты на правильность исполнения процессов? Выездные проверки?

Цитата:

---

Сообщение от Renegade_

Говоря о специфике филиалов...
Действительно, у филиалов есть специфика, в частности в количестве штата. В связи с этим интересен такой вопрос.
К примеру в одном филиале работает 10 человек, в другом 3.
В первом случае процесс подразумевает этап согласования, во втором этот этап невозможен, поскольку попросту нет человека с которым можно согласовать и т.п.
В этом случае индивидуально писать под каждый филиал процесс?

---

Получается, что да. Придётся загрузить 3-х как 10-х.На худой конец, нужны доказательтсва, что для выполнения такого-то процесса необходимы такие-то мощности и люди, их их надо приобрести/нанять.

А вот вопрос контроля процесса мне тоже интересен. Обычно (по старинке) начинают контролировать, когда падают показатели деятельности. Как здесь, хотелось бы узнать.

Цитата:

---

Говоря о специфике филиалов...
Действительно, у филиалов есть специфика, в частности в количестве штата. В связи с этим интересен такой вопрос.
К примеру в одном филиале работает 10 человек, в другом 3.
В первом случае процесс подразумевает этап согласования, во втором этот этап невозможен, поскольку попросту нет человека с которым можно согласовать и т.п.
В этом случае индивидуально писать под каждый филиал процесс?

---

тут уже поступал вопрос "процессы какого уровня вы выделяете?". В принципе, можно конкретизировать только высокоуровневые процессы на уровне деятельности отделов, например: предоставление сводного отчета по бюджету с общими статьям (с детализацией отдельно), логистические процессы, процессы принятия решения с бюджетом, превышающим некоторый порог, и т.п.

Цитата:

---

Согласен. Трудность заключается в наличии филиалов. Как лицу - главному владельцу, сидящему в ЦО, контролировать правильность осуществления процесса в филиалах.

---

ну вот смотрите, вы опять посадили человека, ответственного за организацию и контроль в центр. может бог с ним, пусть сидят в филиалах, если нет учетной корпоративной информационной системы? правда это либо рискованно, либо затратно.

Цитата:

---

А как ЦО контролит супермаркеты на правильность исполнения процессов? Выездные проверки?

---

не знаю... я этот кейс за что купил, за то продаю :) а вообще для контроля процессов существуют системы показателей, есть даже концепт такой - Сбалансированная Система Показателей (Balanced ScoreCard). Но в ней я не копенгаген, тут лучше профи поспрашивать. По рекомендациям не одной из теорий (например, орг. поведения, научного менеджмента, и из книги по БП Елиферова), имеет смысл выделять простые измеримые показатели процесса, 7 плюс-минус 2, их и проверять на соответствие некоторому нормативу. То есть у любого как объекта, так и субъекта управления не должно быть более 7 плюс-минус 2 функций одного уровня.
Допустим, у нас есть такая матрица ответственности:
(привожу пример, точки для форматирования)
..........Контроль согласованности......Прием заказов........Оформление
Нач. отдела................О.......................И............. ............И
Гл. специалист............И.......................О............. ............У
Вед. специалист (3).....И.......................И.........................О
О - несет Ответственность, И - информируется, У - участвует.
Нужно добавить функцию "составление отчетности", которую будет осуществлять начальник. Вот в соответствии с подобранными показателями отчетности будет видно, как процесс работает:
1. Сколько заказов принято за отчетный период,
2. Сколько оформлено за отчетный период,
3. Сколько несоответствий выявлено,
и т.д.

Но вся эта отчетность - для вышестоящего начальства. Например, зам.дир. филиала. Я не могу понять, правда что ли нужно знать что делают мелкие начальники в удаленных офисах? Тогда действительно нужно строить корпоративную информационную систему.

Цитата:

---

Сообщение от Andruxa

Но вся эта отчетность - для вышестоящего начальства. Например, зам.дир. филиала. Я не могу понять, правда что ли нужно знать что делают мелкие начальники в удаленных офисах? Тогда действительно нужно строить корпоративную информационную систему.

---

Я полагаю, что степень детализации процессов зависит от рисков, которые несут в себе эти процессы. Где то это знание может быть просто ненужным мусором.

Вот интересная ссылочка на эту тему:
http://www.cfin.ru/itm/bpr/process_approach.shtml

З.Ы.: если ссылки здесь не разрешены, то извините, уважаемые админы.

Доброго времени суток!
Renegate, если Вам все еще интересна данная тема - могу рассказать, как на эти вопросы ответили в нашей компании при проведении аналогичного проекта. Суть та же: есть центральный офис и много филиалов (производственных, снабженческих, сбытовых).
По вопросам:
1.Кто владелец процесса?
Вопрос сложный. Пробовали разные вариант. Вот один из них. Есть процесс - сбыт, например. Есть экземпляры процесса - т.е. процесс сбыта в каждом конкретном филиале. Владелец экземпляра процесса - руководитель отдела сбыта (например) в каждом филиале. Т.е. сколько экземпляров - столько и их владельцев. В ЦО есть владелец БП "Курирование сбыта" - директор по сбыту. В его задачи входит, в т.ч., внедрение изменений во все экземпляры процесса.
2.Как контролировать исполнение процесса в филиалах?
Контролировать результаты работы можно с помощью показателей (тех самых КПЭ в системе ССП, о которых говорили выше. Но вот соблюдение технологии процесса можно проверить только одним способом - выездной проверкой на месте. Вообще, принцип такой: есть регламент, описывающий технологию процесса. Контролировать выполнение регламента - задача владельца процесса. Плюс есть проверки со стороны ЦО. Проводятся специально обученными людьми (внутренними аудиторами, менеджерами по организационному развитию, бизнес-аналитиками). У себя мы разработали технологию внутренних аудитов БП по аналогии с требованиями стандартов ИСО. Цель такого аудита - выявление несоответствий между регламентом и реализацией процесса на местах и определение корректирующих мероприятий.
3.Что делать с описанием БП для филиалов с разным количеством людей?
Мы закладывали следующий принцип: описание для всех одно. В описании нет названий конкретных должностей - есть понятие ролей. Роль - совокупность функций, которые сотрудник выполняет в рамках конкретного процесса. За каждой должностью закрепляется одна или несколько ролей из одного или нескольких процессов. Пример: директор филиала может выполнять роли: Утверждающий и подписывающий договор (в БП Юридическое обеспечение), Проводящий собеседование (в БП Подбор персонала), Утверждающий счет на оплату (в БП Финансирование деятельности) и т.д. Таким образом, в одном филиале возможна ситуация 1 человек - 1 роль, а в другом (где персонала не хватает) 1 человек - 2-3 роли. И оформляется это совмещением должностей, т.к. на самом деле за каждой должностью в регламентирующих документах четко фиксируется список выполняемых ролей.
Надеюсь, эти ответы помогут Вам в решении Вашей проблемы.

Dias, спасибо за статью, действительно интересная.
Виктория, спасибо и Вам. У меня вопрос. Вы роли за людьми закрепляете отдельным приказом? Если да, то кто отслеживает и вносит изменения в эти приказы при передаче роли другому человеку?

Всегда пожалуйста:)
С ролями мы поступили следующим образом: в Регламенте БП - только роли (ни одного названия должности), а в должностной инструкции - отдельный раздел с перечнем ролей, которые за данной должностью закреплены, и названия БП, из которых эти роли взяты. Человек в первую очередь знакомится с ДИ, смотрит свои роли и затем изучает Регламенты БП, в которых какие-то роли исполняет. Соответственно роли передаются в момент назначения нового человека на должность.

Виктория, получается что если одного человека разгружаете ролями, перекладывая их на других, то соответственно корректируете должностные.
Скажите, а на практике у вас получается это делать централизованно по всей компании?

Да, Вы правильно поняли мою мысль. На практике это получается за счет стандартизации: когда все бизнес-единицы организованы одинаково, вносить централизовано изменения гораздо проще. Разумеется, не все так радужно - невозможно быстро перевести большую компанию на новые рельсы. Процесс все еще идет.

Виктория, спасибо за идею.
Не представляю как это раскурочить в нашей компании, но попробовать, думаю, стоит.