перераспределение админ. затрат

Доброе утро всем.

Вопрос следующего характера - по какому принципу можно перераспределить
админ.затраты между подразделениями компании?

Сразу уточню - имеется в виду не первичное распределение (телефонные переговоры, канцтовары, аренда офиса ...), а уже вторичное: админ.отдел ничего не продаёт, не производит, а только "расходует" - за период получается кругленькая сумма.
В данный момент затраты распределяются таким образом: 50% пропорционально доле каждого отдела в продажах, 50% - пропорционально доле отдела в затратах на оплату труда.. этот вариант мне кажется не совсем удачным, но более подходящий пока на ум не приходит..

Может, есть у кого-то какие-то идеи или практика?

метод Abc

Если уж хотите распределять все административные расходы (лично я не советовал бы) между зарабатывающими подразделениями компании, посоветую следующее:

1. помните, что чем более точна база распределения, тем она дороже

2. ABC (activity based costing) даст вам самую точную базу распределения (время, потраченное адм цетром на каждое подразделение, и стоимость этого времени). Но метод сложен, трудоемок и дорог. К сведению: практика показывает, что в структурах холдингового типа на каждое подразделение центр затрачивает примерно одинаковое время, независимо от размера подразделений.

3. Если не ABC, то лучше все же распределять расходы не валом, а постатейно, и выбирать базу для распределения по каждой статье

4. Любое распределение косвенных затрат центра между подразделениями - манипуляция и компромисс.

а ЗАЧЕМ распределять?

Я вообще не вижу в этом смысла.

Елена, я полностью с вами солгасен!

Польза от этого распределения сомнительная, зато консультанты свои деньги зарабатывают :)

Но я так понял, что Yulyona это надо. Хотя можем уточнить: для чего?

Yulyona
Вы можете распределять затраты вспомогательных и обслуживающих подразделений, например, в пределах системы функциональной калькуляции. Баз распределений может быть множество и они индивидуальны для каждого подразделения.
Смотрите УУ К.Друри и подобные "творенья"...
Любое распределение - условно, но в разной степени. В Вашем случае - слишком уж грубое.... :(

Цитата:

---

Сообщение от артем

Любое распределение косвенных затрат центра между подразделениями - манипуляция и компромисс.

---

не согласна.
то, что подразделение заработало какую-то прибыль - хорошо, но сможет ли оно её "садминистрировать" - ещё вопрос..

с тем, что существующий на сегодняшний момент принцип распределения "слишком груб" - согласна, именно поэтому и обращаюсь за свежими идеями.

по поводу АВС анализа
принцип метода знаю, но вот не совсем понимаю, каким образом он может быть применён в данном случае? как данный метод поможет определить трудозатраты скажем бухгалтера, занимающегося проплатами, на каждое подразделение?

Цитата:

---

Сообщение от Yulyona

по поводу АВС анализа
принцип метода знаю, но вот не совсем понимаю, каким образом он может быть применён в данном случае? как данный метод поможет определить трудозатраты скажем бухгалтера, занимающегося проплатами, на каждое подразделение?

---

Об том и речь. Что нужно АРГУМЕНТИРОВАННО разработать все эти пропорции.
А самое главное - отслеживать изменения.
Потому что сегодня одно время бухгалтер тратит. Завтра изменилась структура клиентов - будет другое.

Поэтому вопрос: ЗАЧЕМ распределять? КАКУЮ полезную информацию, на основании которой МОЖНО ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ Вы получаете таким образом??

Yulyona
Значит не совсем понимаете принцип метода.... :)
Например (очень грубо), Вам известны затраты бухгалтерии, известна часть полученных затрат прочих обслуживающих отделов, известна база распределения, например, количество учётных действий/операций (хотя-бы нормативное).... А дальше - перекрёстный метод, матричные расчёты и т.д....

дискуссию по поводу того надо ли делить затраты или нет считаю в данной ветке бессмысленной,
если бы считала, что этого делать не стоит - не обращалась бы с вопросами :)

Цитата:

---

Сообщение от Шурик

Yulyona
Значит не совсем понимаете принцип метода.... :)
Например (очень грубо), Вам известны затраты бухгалтерии, известна часть полученных затрат прочих обслуживающих отделов, известна база распределения, например, количество учётных действий/операций (хотя-бы нормативное).... А дальше - перекрёстный метод, матричные расчёты и т.д....

---

о базе распределения как раз и идёт речь..
многие клиенты обслуживаются несколькими подразделениями одновременно, проплаты могут осущестляться в режиме договоров или же позаказно, в каждом подразделении своя специфика - количество учётных действий/операций весьма сомнительно поддаётся в таком случае нормированию...
или вот пример - как распределить затраты директора? (прокат авто, представительские расходы)

Шурик, вы опять все усложняете :) Я еще от финансового учета не отошел :)

Ув. Yulyona. Вы скорее всего перепутали ABC анализ и метод расчета затрат activity based costing (функционально-стоимостной анализ).

Так вот. Попробуйте поискать материал по этой методике в интернете или в книжках. Там нет ничего сложного (в плане усвоения и понимания). Сложность как раз в применении. Но как знать, может вы и получите необходимые результаты.

Вопрос: Какие услуги предоставляет ваша администрация?

Для Елены И.

На основании такой инфо можно принимать решения, скажем, о целесообразности аутсорсинга административных услуг. Например, если услуги центра по ведению бухгалтерии, HR или IT покажутся руководителям подразделений необоснованно дорогими, то возможно они захотят покупать их на стороне.

Еще вариант применения abc - сфера услуг (например, банки, страховые компании), которые хотят знать с/с отдельных процессов (выписка справки, оформление кредита и т.д.)

артем
:) А зря "не отошли"... Дело говорю.... :) Реально вот так всё и есть..... :) (в смысле с бухгалтерским учётом) (рискну предположить, что Вы не имеете бухгалтерского образования, а, скорее всего, финансовое).... (тип мышления такой - глобально вроде нормально, а вот с конкретикой проблемы... Ничё, бываит!!)...
:)

Цитата:

---

Сообщение от артем

Вопрос: Какие услуги предоставляет ваша администрация?

---

интересный вопрос:)

мне кажется, Вы хотели спросить, кто является источником адм.затрат?
в нашем случае - это финансовый отдел (услуги - бухгалтерские), отдел по работе с клиентами (переговоры с клиентами) и наш директор

Для Yulyona.

Любая база распределения условна! Разработка абсолютно объективной (если таковая возможна в принципе) - оччччень дорогостоящее мероприятие. Над этой проблемой мировой управленческий учет бьется не одно десятилетие.

И если уже решили распределять, то одно из двух:
1) ни в коем случае не валом, а постатейно с отдельной базой по каждой статье
2) activity based costing

Применительно к расходам директора это будет выглядеть следующим образом:

1) база распределения для статьи "бензин" - к-во км, которое дир проехал для нужд каждого подразделения, для статьи "представительские расходы"=пьянки с клиентами - к-во л водки выпитое с клиентом каждого подразделения. Сложности возникают, если эти клиенты общие для нескольких подразделений и один договор одновременно приносит доход сразу всем. Тут уж - только переговоры. Убеждайте руководителей, что им просто необходимо взять определенную часть административных расходов.

2) в abc основная база - затраченное время на отдельные операции центра, используемые подразделениями, и стоимость этого времени. Например, в месяц дир-р тратит 10 дней на переговоры с клиентами, 5 дней на дорогу к местам переговоров, 20 дней на собственный отдых на благо компании, ост. 5 дней подписывает док-ты (замерено с помощью хронометра в течении нескольких месяцев). В месяц его з/п составляет 12.000 у.к. (условных кроликов) Сл-но, ст-ть 1 "переговора" =12000/30*5=2000 у.к.+ расходы, стоимость отдыха 12000/30*20=8000 + расходы, стоимость подписания 1 док-та = 12000/30*5=2000. Вот и пользуйтесь его услугами по переговорам и подписям. А отдых распределяйте поровну (или как договоритесь).

Как видите, условностей хватает. Но, как говорится, главное желание :)

Для Yulyona.

А чем вам не нравится "услуги администрации". Если вы уж хотите их распределять, так необходимо знать их "цену". Вот уже и не только затратами пахнет :)

Для Шурик.

Зря вы меня в теоретики записали :). Про перекрестное внутренне ценообразование знаю не только из книжек (к сожалению). Просто зачем все сразу вываливать на, возможно, не совсем посвященного в этот метод коллегу? :)

Для Шурик.

Да, вы правы - по образованию я не бухгалтер. Оно (в смысле образование) у меня финансово-экономическое. Бухучет постигал на практике скорее с позиции его применимости (слово какое-то странное получилось:) ) к нуждам анализа и планирования в рамках учета управленческого.

артем
Да не записывал я Вас в теоретики... :).. По типу изложения и опыту Вы практик.... Таки да, к сожалению :) (здесь согласен - полный геморрой, стоит ли он выброшенных денег?! Не факт)....
Заметно, у бухгалтеров и финансистов зачастую различные взгляды на одни и те же вещи (это ни хорошо, ни плохо - это жестокая действительность). Вывод - Вам побольше изучать бухучёт, мне - фин.менеджмент (только системные знания дают результаты)....
А вот теперь мы с Вами сошлись по всем позициям... :)

Цитата:

---

Сообщение от артем

Для Yulyona.

Любая база распределения условна! Разработка абсолютно объективной (если таковая возможна в принципе) - оччччень дорогостоящее мероприятие. Над этой проблемой мировой управленческий учет бьется не одно десятилетие.

И если уже решили распределять, то одно из двух:
1) ни в коем случае не валом, а постатейно с отдельной базой по каждой статье
2) activity based costing

Применительно к расходам директора это будет выглядеть следующим образом:

1) база распределения для статьи "бензин" - к-во км, которое дир проехал для нужд каждого подразделения, для статьи "представительские расходы"=пьянки с клиентами - к-во л водки выпитое с клиентом каждого подразделения. Сложности возникают, если эти клиенты общие для нескольких подразделений и один договор одновременно приносит доход сразу всем. Тут уж - только переговоры. Убеждайте руководителей, что им просто необходимо взять определенную часть административных расходов.

2) в abc основная база - затраченное время на отдельные операции центра, используемые подразделениями, и стоимость этого времени. Например, в месяц дир-р тратит 10 дней на переговоры с клиентами, 5 дней на дорогу к местам переговоров, 20 дней на собственный отдых на благо компании, ост. 5 дней подписывает док-ты (замерено с помощью хронометра в течении нескольких месяцев). В месяц его з/п составляет 12.000 у.к. (условных кроликов) Сл-но, ст-ть 1 "переговора" =12000/30*5=2000 у.к.+ расходы, стоимость отдыха 12000/30*20=8000 + расходы, стоимость подписания 1 док-та = 12000/30*5=2000. Вот и пользуйтесь его услугами по переговорам и подписям. А отдых распределяйте поровну (или как договоритесь).

Как видите, условностей хватает. Но, как говорится, главное желание :)

---

простите пожалуйста, но каким образом можно проконтролировать "к-во км, которое дир проехал для нужд каждого подразделения" или кол-во литров водки, выпитое во благо каждого подразделения? :) Вы абсолютно правы - главное желание - но на мой взгляд, такого рода нормирование просто ирреально :)

а вот сложность, которую Вы описали, и правда имеет место быть - клиенты зачастую пользуются комплексом услуг, которые предоставляют разные подразделения.. возможно, директору пришлось разориться на 3 ужина с потенциальным клиентом, чтобы уломать его купить 1 услугу, а про весь остальной комплекс услуг в дальнейшем они договорились по телефону - что делать в данном случае?

Цитата:

---

Сообщение от Yulyona

что делать в данном случае?

---

надо вспомнить правило учета "существенность" - затраты на процесс учета не должны превышать экономическую выгоду от полученной информации.

Вот видите, сколько сложностей. Если хотите распределять все объективно - хронометрируйте время выполнения отдельных операций и калькулируйте их с/с. Причем с периодичностью не менее 2-х раз в год должен происходить пересмотр утвержденных норм и расценок.

Хотите проще - делите все пропорционально выручке. Но это уже совсем другое измерение реальности.

В своей практике, когда мне пришлось столкнуться с распределением косвенных расходов, я использовал именно постатейные базы распределения. Плюс ко всему старался максимально "выпрямить" косвенные расходы. Т.е. по-возможности идентифицировать расходы по подразделениям (напр., больщинство банковских услуг и т.п.). На остальные подбирал соответствующие базы.

Для распределения телефонных разговоров лучше всего использовать спец софт, регистрирующий все звонки, или разделить номера. Комиссию банка за обслуживание р/с - пропорционально ден потокам (вход + выход). Канцтовары (если их заказывают централизованно) - согласно заявкам подразделений. Интернет - софт регистрирующий трафик. Аренда - пропорционально площади. Служебные помещения (кухня, туале, корридор) - пропорционально к-ву сотрудников. З/п бухгалтерии - пропорционально тому времени, которое они потратили на работу с каждым направлением. И т.д. и т.п. Но даже в этом случае могут возникнуть проблемы - не все расходы можно разнести справедливо (ужины директора с общими клиентами, подготовка налоговой отчетности компании бухгалтерами, штрафы по проверкам и т.д.). Тут уж начинаются манипуляции.

И у вас, вероятно, вскоре возникнет и другая проблема. Вы захотите знать, сколько денег (если р/с общий) имеет в каждый конкретный момент времени каждое подразделение. Вот теперь распределяйте еще и все входящие/исходящие платежи.

Но, если не боитесь трудностей, - дерзайте.

Цитата:

---

Сообщение от артем

Хотите проще - делите все пропорционально выручке. Но это уже совсем другое измерение реальности.

---

не хочу, поэтому и интересуюсь. а практика эта заведена до меня.

Цитата:

---

Сообщение от артем

В своей практике, когда мне пришлось столкнуться с распределением косвенных расходов, я использовал именно постатейные базы распределения. Плюс ко всему старался максимально "выпрямить" косвенные расходы. Т.е. по-возможности идентифицировать расходы по подразделениям (напр., больщинство банковских услуг и т.п.). На остальные подбирал соответствующие базы.

Для распределения телефонных разговоров лучше всего использовать спец софт, регистрирующий все звонки, или разделить номера. Комиссию банка за обслуживание р/с - пропорционально ден потокам (вход + выход). Канцтовары (если их заказывают централизованно) - согласно заявкам подразделений. Интернет - софт регистрирующий трафик. Аренда - пропорционально площади. Служебные помещения (кухня, туале, корридор) - пропорционально к-ву сотрудников. З/п бухгалтерии - пропорционально тому времени, которое они потратили на работу с каждым направлением. И т.д. и т.п. Но даже в этом случае могут возникнуть проблемы - не все расходы можно разнести справедливо (ужины директора с общими клиентами, подготовка налоговой отчетности компании бухгалтерами, штрафы по проверкам и т.д.). Тут уж начинаются манипуляции.

И у вас, вероятно, вскоре возникнет и другая проблема. Вы захотите знать, сколько денег (если р/с общий) имеет в каждый конкретный момент времени каждое подразделение. Вот теперь распределяйте еще и все входящие/исходящие платежи.

Но, если не боитесь трудностей, - дерзайте.

---

ещё в первом своём сообщении я написала, что речь идёт о вторичном перераспределении.
то есть меня интересует не то, как распределить между подразделениями плату за телефонные переговоры (такого рода аллокирование уже производится), а как распределить в частности плату за телефонные переговоры отдела "бухгалтерия" (который не приносит компании денежного дохода в чистом виде) на другие подразделения, осуществляющие операционную деятельность и приносящие доход компании.

в любом случае спасибо за Ваше желание помочь (или подиспутировать) :)

Вот теперь вопрос ясен. То есть вы хотите просто распихать расходы обслуживающих подразделений на основные по некоторой единой базе, так?

Значит выбирайте натуральные ед учета услуг этих вспомогательных участков. Расчитывайте их с/с. И учитывайте поребление этих услуг зарабатывающими подразделениями.

Для бухгалтерии - выписанные накладные, сверки с клиентами и т.д.
Для обслуживания клиентов - время на каждого клиента или что еще.

Никто не говорит, что это легко.

Хронометраж превратится в текущий, если Вы введёте на предприятии стандартизированный план-отчёт о планировании рабочего времени и его использовании. Полезная штука - позволит узнать, чем занимаются сотрудники и позволит на функциональной основе распределять затраты отделов. Выход только такой.Но тут нужно применять материальные стимулы, иначе всё угаснет само собой ( как, например. там, где ща работаю)....

Для Шурика.

Добавить нечего :)

Добрый день.

Расскажу историю нашей компании.

По сути – 2 бизнеса и управляющая компания. Бизнесы зарабатывают и тратят. УК только тратит.

Сначала мы пошли по пути распределения затрат УК на бизнесы. Использовались различные базы распределения (например, выручка, маржа, затраты рабочего времени). Все сотрудники компании ежедневно отчитывались о затраченном времени в разрезе проектов, каждый из которых входил в тот или иной бизнес или же являлся проектом управляющей компании.

Система проработала 2 года, после чего мы всерьез задумались ее менять.

Причины.

Во-первых, отчеты о рабочем времени зачастую были неактуальны, ибо рабочее время по сути бизнесами не покупалось. Т.е. сотрудники УК могли указать в отчетах все что угодно, после этого на основании этих отчетов распределялись затраты УК на тот или иной бизнес, подводился итог, но он был непрозрачен для руководителей бизнеса. Усложнять систему отчетности по рабочему времени нам показалось слишком сложной и дорогой задачей, поэтому развивать эту тему не стали.

Во-вторых, даже если отчеты о рабочем времени и были корректны, руководители бизнеса, к-е пользовались услугами УК, на самом деле не знали какими были затраты фактически (т.е. они знали, что покупают услугу, скажем, юриста, но не знали сколько она стоит – з/п сотрудников УК – тайна для других бизнесов, неизвестны также и прочие затраты, в которые тот же юрист обходится компании). Другими словами, только после того как все затраты по компании посчитаны руководители бизнеса могли увидеть, что купили услуг юристов на такую-то сумму.

В-третьих, в компании существовали и так называемые общехолдинговые проекты, которые распределялись на бизнесы в той или иной пропорции. Эти проекты относились к бизнесам лишь опосредовано, но затрат им навешивали немало, причем с известной степенью условности, которую всегда в себе содержит любой из методов «размазывания» общих затрат.

ИТОГО: мы решили отказаться от такой системы.

Что мы делаем сейчас? Мы решили вновь вернуться к вопросу о том, зачем нам весь этот учет и каким он должен быть. Ответ прост. Учет должен отвечать на вопросы о реальной эффективности бизнеса, при этом он должен быть максимально прост, прозрачен и должен содержать как можно меньше условностей. Учет (а точнее его результаты в виде, например, отчетности) должны быть абсолютно понятны руководителям бизнесов – каждый из них должен в полной мере понимать то, на что он тратит деньги.

Поэтому мы сейчас ведем проект по выделению бизнесов и УК в самостоятельные структуры, целью каждой из которых будет являться максимизация прибыли и денежных потоков.

Если с бизнесами все понятно, то по УК надо сказать два слова. Цель выделения бизнесов напрямую касается теперь и УК – мы делаем из УК не центр затрат, а центр прибыли. Основным видом деятельности УК будет являться оказание услуг бизнесам (услуги юристов, секретарей, финансистов, сис.админов, тех.отдела, аренда помещений и пр.). Вопрос тарификации этих услуг – отдельная крупная тема, но основная предпосылка такова – цены должны быть максимально приближены к рыночным.

Теперь рук-ль бизнеса, покупая услуги юриста, будет точно знать заранее сколько он за это заплатит. Это основная цель всего этого мероприятия. В итоге мы получим более четкие и самое главное УПРАВЛЯЕМЫЕ результаты деятельности обоих бизнесов и УК, откуда будут понятны пути по их оптимизации.

Такая система учета будет в чем-то сложнее старой, в чем-то проще, но однозначно будет отвечать тем критериям, что мы в нее закладываем.

Вот… Это вкратце. Простите за сумбур. Написал и даже не перечитываю. Готов пообщатсья подробнее по тем или иным нюансам.

Позиция Артема мне близка и понятна.

Основной и главный вопрос автору ветки - ЗАЧЕМ Вам надо распределять затраты. Без ответа на этот вопрос давать конкретные советы бессмысленно, ИМХО.

К посту Lirika добавлю только одно. Ценообразование на услуги УК можно применять и в монокомпании (не выделяя отдельных юр лиц). И самое главное, чтобы все знали о внутренних ценах ЗАРАНЕЕ (до отчетного периода). Иначе ничего получится.

Цитата:

---

Сообщение от артем

К посту Lirika добавлю только одно. Ценообразование на услуги УК можно применять и в монокомпании (не выделяя отдельных юр лиц). И самое главное, чтобы все знали о внутренних ценах ЗАРАНЕЕ (до отчетного периода). Иначе ничего получится.

---

А как быть с такими факторами:

1. В конце концов руководители бизнес-единиц склонны приобретать ТРУ "на стороне", потому что при покупке у "своих" априори отсутствует личная "премия за выбор поставщика"

и
2.Сами бизнес-единицы завязаны на максимальную рентабельность своей работы, а потому склонны работать с внешними заказчиками, а "своих" (для которых цены чуть-чуть ниже) недолюбливают
(кстати, как я подозреваю, и по причине дележа того же "личного" интереса)

Для Елены.

Живой пример из серии "байки консультантов".

Концерн "Mercedes Benz". Штаб-квартира во Франкфурте. Собирают, скажем, Smart в Штутгарте. Двигатели поставляет завод в Берлине. Но тут парижский завод двигателей, не входящий в упомянутый концерн, предлагает Штутгарту такие же двигатели по цене на 30% меньше при аналогичном качестве/сроках поставок. Штутгарт спрашивает у Франкфурта: можно? Что ответил Франкфурт? А Франуфурт ответил: даем Берлину 360 дней на исправление ситуации (читай - снижение цены), если ничего не изменится - покупайте в Париже.

Мораль: Аппетит можно нагулять на улице, а кушать надо дома.

И опять же. Появляется стимул у центров затрат снижать расходы, вести переговоры с внутренними покупателями по приобретению услуг не на стороне, а дома.

Елена И.
Согласен с Артёмом. Речь идёт совсем не о том - дороже " своё " или нет. Речь идёт о более объективном распределении затрат на БЕ, т.е. о стимулах понижения количества потребляемых услуг БЕ.

Цитата:

---

Сообщение от артем

Для Елены.


Мораль: Аппетит можно нагулять на улице, а кушать надо дома.

И опять же. Появляется стимул у центров затрат снижать расходы, вести переговоры с внутренними покупателями по приобретению услуг не на стороне, а дома.

---

ДА, но как Вы посоветуете решить реальную проблему:

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ НЕ ХОТЯТ продавать своим по более низкой цене. Они ЗАИНТЕРЕСОВАНЫ продавать внешним потребителям.

А ПОКУПАТЕЛИ (СВОИ) НЕ ХОТЯТ приобретать у подразделений (своих), потому что если ЦЕНА ОДИНАКОВАЯ (у своих и чужих), то лучше возьмут у ЧУЖИХ (т.к. откат).

А надсмотрщика к каждому не поставишь.

upgrade: Правда у меня есть вариант решения:
1.Оценить ВЕСЬ спрос на ТРУ, которые можно приобретать у производителей, входящих в Холдинг.
2. Обязать бизнес-единицы обеспечить данную потребность, для этого:
2.1. Подразделениям приобрести технику (если есть ограничения в мощности и приходится выбирать между внешним/внутренним заказчиком)
2.2. Продавать по цене: С/с+постоянные издержки+фиксированная прибыль

Тогда чистая прибыль в целом по бизнес-единице вырастет за счет распределения постоянных расходов на Внутренние заказы ("поглощения" внутренними заказчиками опредлен. доли FC)

Но....почему-то в Холдинге данный подход не реализуется. Не могут же топы не видеть такого очевидного решения..