Разделение выручки

Добрый день!

Ситуация в следующем:
есть 3 производственных отдела. 3ий - монтажное.

Хочется определить суммы покрытия. Проблема в том, что практически нереально выделить чистую часть выручки монтажа, ибо готовые изделия содержат как элементы выручки как первых двух отделов, так и третьего.

Еще известно количество полезных отработанных часов (т.е. в часах измеряется стоимость приборов). Нормо-час для трех отделений разный и на отдельные приборы свой.

Вопрос: каким образом отделить выручку монтажа от других двух отделов, так чтобы иметь
ОБЩАЯ ВЫРУЧКА=выручка 1 отд+выручка 2 отд+ выручка 3 отд

трансферные цены между отделами существуют, однако при наличии большого ассортимента продукции отследить каждую сложно. Хотя и возможно

Заранее благодарен за свежие идеи :)

Мнение.

Есть такое понятие в контроллинге - транфертные (или трансферные) цены. Это понятие означает цены, по которым ТМЦ (услуги, работы) премещаются ("продаются") внутри компании.

Чтобы их применять, необходимо следующее:
1) выделить ваши отделы в ЦФО (хотя бы - ЦФУ), чтобы вести по ним учет
2) сформировать производственную с/с продукции отделов производства (если вам нужна именно СУММА ПОКРЫТИЯ, то полную производственную с/с считать не стоит - лишний гемор с распределением административных расходов)
3) взяв за основу среднерыночные цены на аналогичную продукцию, выпускаемую в производственных отделах, убрав из нее расходы компании на маркетинг (по желанию), вы получите цену, по которому продукция передается в монтажный отдел.
4) в свою очередь, сформировав производственную с/с в отделе монтажа, вы можете передать по некоторой цене (как в 3)) отделу сбыта, либо просто сразу продать на сторону.

В таком случае вы сможете посчитать выручку по каждому отделу и сумму покрытия.

Единственный нюанс в данном случае равенство
ОБЩАЯ ВЫРУЧКА=выручка 1 отд+выручка 2 отд+ выручка 3 отд выполняться не будет

хм... так ли это для вас важно?

Цитата:

---

Сообщение от Воронин

Проблема в том, что практически нереально выделить чистую часть выручки монтажа, ибо готовые изделия содержат как элементы выручки как первых двух отделов, так и третьего.

---

Возможно вы путаете понятия.
Выручку генерируют продажники. Про-е отделы несут затраты на производство/монтаж изделий. Готовые изделия содержат элементы затрат разных отделов, а не выручки.

Если Вам надо поделить между отделами выручку, посчитайте долю затрат, несомых каждым отделом в общей производственной себестоимости изделий, и разделите выручку пропорционально этим долям. Только что Вам даст эта информация?

Суммы покрытия, трансфертные цены, спец механизмы учета затрат и калькуляции с/с - каждый инструмент используется для решения определенных задач. Сформулируйте точнее - информацию для принятия каких решений Вы хотите получить в результате расчетов?
Немножко непонятный первый пост...

Какая-то проблема надуманная. выручка от монтажа равна стоимости этих самых монтажных работ.

Вообще хочется узнать узкие мета в компании. Какой отдел приносит прибыль, а какой убыток.

Цитата:

---

Сообщение от Воронин

Вообще хочется узнать узкие мета в компании. Какой отдел приносит прибыль, а какой убыток.

---

Посчитайте прямую себестоимость у Ваших монтажников, потом - сколько стоиит их услуги на рынке.

И найдете марижнальную прибыль, кот. приносит данный отдел.

Как мне кажется, для выявления "узких мест" и используется управленческий учет по полной программе: с финансовой структуризацией и трансферными ценами. Согласен, что это непросто при большой номенклатуре.

А если не секрет, в чем пролема: прибыль по компании падает? Другими словами, для чего вам знать сколько зарабатывает каждый отдел? Какие выводы вы хотите сделать? Это очень важно.

Да, прибыль падает..и хотелось бы выявить в каком направлении снижать затраты.. Не хочется резать з.п. и увольнять рабочих...

Цитата:

---

Сообщение от Воронин

Вообще хочется узнать узкие мета в компании. Какой отдел приносит прибыль, а какой убыток.

---

Отделы в вашем случае не могут приносить прибыль/убыток :).

Прибыль понятие интегральное и равна = выручка - затраты. Производственые отделы несут затраты, сбыт добывает выручку.
Может у вас прибыль падает, потому что просели продажи - и надо работать со сбытом, а не сразу бросаться на затраты.

Может заняться target costing? Если нужна доп инфо по этому методу, обращайтесь.

Для Les.

Ну, для чтобы посчитать прибыль производственного отдела, и существуют трансферные цены. Таким образом появляется внутренняя выручка. Затраты есть - производственная с/с (без административных). Вот и прибыль какую-никакю нарисовать можно. Это в теории. Сам такими вещами никогда не занимался. Говорят, работает.

что-то читал по этому поводу...но как найти тот целевой уровень затрат, на который нужно ориентироваться.. Если сможете помочь, бууд благодарен

Нужно день - два, чтобы литературку подобрать и ссылочки.

В кратце суть метода в следующем.

1) определяется конкурентноспособная цена на продукцию, вычитаются желаемая прибыль (можно и маржинальную использовать) и обязательные расходы (например, налоги) - в остатке целевой уровень с/с;
2) для того, чтобы безболезненно этого уровня достичь, и понять, что лучше урезать в структуре с/с (прямые затраты), нарисуем таблицу:

в строках - основные позиции затрат (напр, материальных) и их уд. вес

в столбцах - те качества (свойства) продукции, которые важны ее поребителям, и их важность (в сумме должны получить 100% или 1)

на пересечении строк и столбцов - вклад данной статьи затрат в данное свойство продукции (в сумме по строке должны получить 100% или 1)

перемножаем важность свойств на вклад статьи - столбик вклада статьи в общую ценность продукции

делим долю в с/с на вклад в общую ценность по кажой статьи - столбик "доля/важность"

По посенему показателю становится понятно, что урезать в первую очередь - чем выше показатель, тем больший эффект от сокращения статьи и ниже риск "испортить" конечный продукт

З.Ы. Toyota этим методом очень активно поьзуется.

З.ы.ы Сам не применял в реальных словиях производства. Знаю только теорию.

з.ы.ы.ы. Если заинтересовались методом - буду искать достпную литературу.

Артем, т.е. урезаем те расходы, которые создают добавленную стоимость, Наименее значимую для потребителя?

... и составляющими наибольшую долю в с/с

Цитата:

---

Сообщение от артем

Ну, для чтобы посчитать прибыль производственного отдела, и существуют трансферные цены. ... Вот и прибыль какую-никакю нарисовать можно. Это в теории. Сам такими вещами никогда не занимался. Говорят, работает.

---

Ключевое слово - нарисовать.

Единственный реальный вариант определения прибыли производственных подразделений - трансфертное ценообразование на основе рыночных цен (а есть ли рынок на промежуточные полуфабрикаты машиностроения с глубокой кооперацией?). Прочие варианты (цены на основе полных затрат, маржинальных, затраты+%, переговоры) - это виртуальная цена, которую вы устанавливаете по собственным правилам - то есть вы сами рисуете прибыль подразделений. Хочу нарисую так, хочу эдак...

Применение механизма трансфертного ценообразования вообще имеет смысл только для компаний со сложной структурой. В случае, когда продукты (имеющие действительную рыночную ценность, а не полуфабрикаты - которые и не нужны никому) передаются между крупными объектами, подчиненными независимым менеджерам высокого уровня.
Применение трансфертных цен для завода из трех цехов, да с широкой номеклатурой (интересно, а возможны варианты цепочки цех1-цех2-цех1-цех3 - т.е. глубокой кооперации?) - не оправдано.

Также сомнительно в данном случае (машиностроение с межцеховой кооперацией) понятие - прибыль производственного подразделения.
Расчет прибыли (или суммы покрытия, кому как нравится) по подразделению возможен (точнее оправдан, цифры то сложить/поделить возможно любые, но это - манипуляции) в случае простого производства - нет кооперации, один цех выпускает один или несколько продуктов самостоятельно. В машиностроении говорят о прибыльности продукта.
В чем смысл искусственно размазывать прибыль по цехам? Хорошо, вы определите, что один цех прибыльней второго - и что - Вы закроете убыточный цех? Но без операций, выполняемых в нем, продукт все равно не произведется. А если еще и размазали прибыль "неправильно"?

Цитата:

---

Да, прибыль падает..и хотелось бы выявить в каком направлении снижать затраты.

---

Падает прибыль предприятия, как суммарный итог всей хозяйственной деятельности, так разложите ее на составляющие и анализируйте их по-отдельности.

2Воронин.
Если уж решили, что надо резать затраты - первым делом проведите диагностику системы учета затрат и калькуляции производственной себестоимости. Опишите технологические цепочки в цехах (если производство многопередельное) и в целом по предприятию. Посмотрите - соответствует ли методика калькулирования существующей технологии:
Как учитываются производственные затраты - материалы, труд, электроэнергия, амортизация...?
Как расчитываются нормочасы? - не являются ли "средней температурой по больнице"?
Как учитываются затраты на ремонт и обслуживание оборудования? - в итоге падают только на продукцию, производимую на этом оборудовании, или размазываются и на прочую продукцию, не имеющую к ремонтируемому оборудованию никакого отношения?
И т.д.
Т.е. посмотрите - предоставляет ли система учета действительно объективную и полезную информацию. Иначе можно "не те" затраты порезать:).

Я видел своими глазами случай на одном предприятии - система калькуляции содержала много подобных "котловых элементов", самым прибыльным видом считался продукт А. После постановки системы учета затрат по МВЗ произвели новые расчеты - продукт А оказался убыточным. Значительный эффект дало всего лишь перенесение сбытовых усилий с одного вида продукции на другой, "резать з.п. и сокращать рабочих" не пришлось:).

что-то по-моему вы ребята перемудрили... Воронин. За счет чего падает прибыль определили? Падение объемов реализации? Ценовые колебания?
Проанализировали затраты по факторам и структуре? Какие выводы? Вы очень глубоко копаете - прибыль по отделам. Это мартышкин труд, если не ясна картина вцелом. Вы пожалуйста доложите результаты наблюдений, а-то обсуждать как-то нечего... у меня на одном свечном заводике все долбили мозг производственникам в связи с высокой и не очень контролируемой материалоекостью. А вот оказалось, что виновата бухгалтерия.

Цитата:

---

Сообщение от Вселенский разум

Вы очень глубоко копаете - прибыль по отделам.

---

Не глубоко и не мелко. Вообще не там.

Цитата:

---

Сообщение от Елена И.

Посчитайте прямую себестоимость у Ваших монтажников, потом - сколько стоиит их услуги на рынке.

И найдете марижнальную прибыль, кот. приносит данный отдел.

---

++1 Опыт сказывается однако.

Я бы ввел бы фиксированные расценки на услуги монтажников и по нормочасам отбирал бы их долю дохода. Вот только расценка нормочаса должна быть конкурентоспособна - т.е средняя по рынку минус 5-10-15% за долгосрочный заказ.

Всем удачи.

ЛЕС, все оно так, но мы должны быть доброжелательнее. :-)))

Генн, а смысл действий? Все сказаное правильно, но ориентировано на процесс, а не на результат. Человек не определился в принципе, за счет чего прибыль падает... Вообще ИМХО это бредовый подход выявлять долю участия в прибыли отдельно-выдернутого вспомогательного подразделения. 100% он а будет на монтажниках, как на концевом звене, если по контракту предусмотрен сонтаж. И 0%, если его не сделают. Если монтаж - самостоятельный вид реализации, то и вопрос даже не возникает.

Действительно странный подход. И слишком субъективен при формировании трансфертной цены.
Вопрос: а что Вам даст распределение доходов на структурные единицы? А почему часть выручки на бухгалтерию не распределяете, или на отдел АСУ? ( :) ) ......

Короче, брат Воронин, выбивай в бюджете статью, мы приедем и все порулим, как надо. ;)

С вашего позволения, Les :)

Возможно моя проблема в том, что я не сталкивался в своей работе с крупным промышленным производством. Но всё, что я и вы перечислили в своих постах - лишь набор инструментов (некоторых). Какой из них применить г-ну Воронину или не применять вообще - решать ему и только ему. Мы ведь с вами не знаем специфики предприятия (что именно производят цеха и т.д.).

Целесообразность расчета прибыли подразделений - вопрос спорный (я лично не прибыль не считал бы - мое мнение, что важнее выполнение бюджетов (планов), если они есть). В любом случае, результат вряд ли окажется объективным на 100%.

А насчет того, чтобы закрыть цех, если он окажется убыточным. Что ж, аутсорсинг еще никто не отменял. Избитый вопрос: покупать или делать самому? - из-за снижения транзакционных издержек в эпоху глобализации все чаще решается в пользу 1-го варианта.

Цитата:

---

Сообщение от Вселенский разум

Человек не определился в принципе, за счет чего прибыль падает...

---

Серьезная беда и дискуссий (и образования) в том, что человек не понимает смысла и не может соотносить смысл и пути его достижения. Особенно это касается бухгалтерии и всего вокруг нее.

Для того, чтобы определиться в причинах падения прибыли можно использовать несколько разных методов - один из них, возможно самый понятный, посчитать прибыль каждого подразделения отдельно. Можете описать другие методы, которыми может воспользоваться автор темы для определения причин падения прибыли?

Генн, дык это, я вроде описал выше... коротенько. Расчет прибыли подразделений - это как бы тонкая настройка системы... и я не согласен, что самым понятным окажется он, он как правило, самый спорный.
Кстати, речь шла о разделении выручки, а не о прибыли. С выручкой монтажников мы разобрались. Что еще тут можно - вытащим производительность. Сравним с плановой. Но это нам ничего не даст для понимания причин падения прибыли бизнеса в целом, потому , что скорее всего монтажники выполнят работу в срок по контракту и получат оговоренную сумму. Потому-то перечитайте мои наводящие вопросы от02.11.2006, 13:36 . Сначала надо определить за счет чего, а только потом - кто виноват. А иначе это прям 1937-й год в экономике какой-то...

Чтобы определиться с причинами падения прибыли надо провести полноценный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Распределение прибыли по подразделениям не даст ответа ни на один из поставленных вопросов - причины падения общей прибыли предприятия, узкие места, направления снижения затрат.

З.Ы. Кстати перечитал первый пост. Трансфертные цены - то уже существуют! В чем тогда вообще у автора заключается проблема распределить выручку по подразделениям? - если одно подразделение передает второму продукт не по себестоимости, а по расчитанной по каким-то там правилам цене. Тр.цена*кол-во переданного продукта=выручка подразделения.

Господа! Мы давно не слышали г-на Воронина. Что он-то думает по поводу сказанного?

да...пару дней не заходил

про статью в бюджете - хорошая шутка...да и видно самооценк немного завышена :)

Компания является дочерней большого концерна, при этом она сталкивается с конкуренцией между "дочками". Снижение количества заказов и прибыли - основная проблема

особенность компании в том, что продукция выпускаемая каждым отделом может быть как самостоятельным продуктом, который отправляется заказчику, так и составной частью сложных конструкций (отдел монтажа)
строгая последовательность передачи от одного отдела к другому - только для некоторых продуктов. В основном реализуется промежуточная продукция

разнести затраты по отделам - нет проблем..оно так и делается
нормо-час на основании затрат высчитывается...хотелось бы поиметь на основании выручки каждого отдела.

реальный выход - трансфертные цены. пасибо всем!

г-н Воронин!

Ваш вопрос: «каким образом отделить выручку монтажа от других двух отделов, так чтобы иметь ……..».
Далее: «Проблема в том, что практически нереально выделить чистую часть выручки монтажа, ибо готовые изделия содержат как элементы выручки как первых двух отделов, так и третьего»

Задачка решается только при наличии упр учета, а точнее знания сумм межфилиальных перебросок активов (по себестоимости или цене реализации) от отделов 1 и 2 в отдел 3.
В данном случае можно путем несложных расчетов привести суммы этих «перебросок» к суммам по ценам реализации отделов 1 и 2, после чего, используя только арифметический знак «минус» (см. рисунок) получить ответ на Ваш вопрос.

Проблему вижу только в том, что по всей вероятности у Вас затруднение именно с определением/вычислением определения суммы этих перемещений по цене реализации отделов 1 и 2. Я не ошибся! Именно по цене ВНЕШНЕЙ реализации!

А трансфертные цены здесь ни при чем (они равны цене реализации). В Вашей задаче они не нужны. Иначе задача не будет приведена к общему знаменателю, а как следствие не будет иметь решения. Или решение будет не правильным.

PS. Правда с позиции уже экономики можно умножить суммы межфилиальной реализации на некий понижающий коэффициент. Потому что, возможно, что в силу неких обстоятельств, продукция отделов 1 и 2 не будет поглощена рынком и заморозится на складах.

Также необходимым условием для определения уже маржинальной прибыли является знание:
Сумм использования входных ресурсов каждым подразделение;
Использования внутренних ресурсов;
Общекомпанейские расходы при этом можно и не распределять.

Цитата:

---

Сообщение от Воронин

Вообще хочется узнать узкие мета в компании. Какой отдел приносит прибыль, а какой убыток.

---

Уважаемый Воронин

Существует огромное кол-во методов, которые способны помочь Вам в Вашей ситуации. Озвученая методика Transfer Prices, очень хороший вариант. У него, как и у всех, есть свои плюсы и минусы:

http://en.wikipedia.org/wiki/Transfer_pricing

Вообще в мире, насколько мне известно, существуют 3 основных метода рассчёта стоимости продукции, а следовательно и распределения выручки между отделами компании. Прошу специалистов поправить меня, если я в чём-то здесь не прав.

1. Marginal Costing - иногда этот метод ещё упоминаетса как (Contribution method). Метод больше подходящий для мелких компаний. Не рекоммендуетса к применению в более крупных организациях из-за своей простоты. Как звучит поговорка: Marginal Costing - is the fastest way to bring down the company.

http://www.osbornebooks.co.uk/pdf/ac...ounting_22.pdf

2. Overhead Allocation Method - широко применяетса на сегодня в следствии своей простоты и относительной дешевизны. Основной проблемой являетса выбор базиса для распределения расходов. Если у Вас главным фактором производства являетса, скажем, физическая рабочая сила - то тут всё ясно. Распределяем расходы по кол-ву того времени которое "продукт" провел в каждом отделе. А вот если у вас, скжем, 50% работы производитса в ручную, а 50% производства полностью автоматизировано? Здесь выбор базиса для распределения расходов - политическое решение со всеми его плюсами и минусами. Короче, Overhead Allocation Method - is the safest way to bring down the company.

http://www.accountingcoach.com/onlin...e/35Xpg01.html

3. Activity Based Costing - получил свою популярность в 80-х с развитием глобальных корпораций и, по праву, считаетса самым объективным методом подсчета. Минус - относительная сложность методики и, как следствие, очень выскокая стоимость рассчёта. ABC - is the most expensive way to bring down the company.

http://www.accountingcoach.com/onlin...e/35Xpg01.html

Вообще, в Интернете очень много информации по интересующей Вас проблеме (которая, кстати, так же очень подробно описана во всех приличных учебниках по бух. учету). И помните, выбор методики подсчета - это сугубо политическое решение которое ВЫ должны принять основываясь на знании Вашей компании, Вашей индустрии а так же поставленых стратегических целей. Каждый метод хорош лишь в определённой ситуации.