Как организовать деятельность ПЭО

Здравствуйте! Помогите советами, как организовать деятельность единого ПЭО (планово-эк. отдела) по контролю над исполнением бюджета и внебюджетных платежей нескольких структурных подразделений холдинга. Дело в том, что в этих самых структурных подразделениях сейчас творится полный хаос : людей нет (все уволились), порядок в УУ отсутствует и некоторые другие продлемы, а меня, совершенно не имеющую опыт в данном направлении, посылают навести там порядок, осуществлять контроль, чтоб не разворовывались деньги, выполнять текущие заявки, делать отчеты и бюджеты (планы). ПОМОГИТЕ! С чего начать? Посоветуйте литературу!

Я думаю, что тут ни чем не поможешь. Раз изначально посылают исправлять ситуацию не спициалиста!

Так, что имеет ли смысл рассказывать Вам о казначействах, центрах отвественности, регламенте бюджетов и процессном подходе.

Извините за сарказм. Сам наружу лезет.

Пожалуйста расскажите, мне ведь все равно этого не избежать, меня все равно туда пошлют и надо будет что-то делать. Правда надо мной будет еще один человек, он намного опытнее меня, но он тоже новый там человек, его также как и меня поставили перед фактом

Чудны твои дела господи.Ничего не ново в этом мире подлунном.

1.Постарайтесь определится с границами самостоятельности холдинга и структурных подразделений (так понимаю, компанйи холдинга): кто что сам может, что тока по согласованию.
2.Определитесб (совместно с тем самым человеком и дядьками из дочек) о правилах взаимодействия (временных, на 6-12 мес).
3.Опредлитесь с функциями этого самого ПЭО (это важно будет потом), сделайте Положение, регламент работы, штатное и пр. Обязательно утвердите у людей, имеющих авторите ВО ВСЕЙ структуре.
4.Займитесь темой "управление по центрам ответственности" (финструктура) и бюджетирование (формы, схемы концолидирования). На этом этапе профессионализм и наличие програмым не критично. Будет хорошо, если возьмете на работу спеца по этой теме.
5.Выходом п4 должны стать нормативно-регламентные документы, форматы, процедуры и т.п. как для вас, так и "рекомендации" (единые) для дочек (и сразу готовьтесь в крикам "заживо угнетаемых бизнесов").
6.После этого 3-6 мес в ручном режиме работает по написанным правилам, корректируя их на ходу и удерживая ситуацию в "стабильном" состоянии (тут проверится правильность решений на шаге п2).
7.После этого ваше внимание (да и дочек также) стоит обратить на нормализацию учета в холдинге (как и из чего это состоит много написано). Выходом должно стать таже нормативка + требования к инструментарию (да, только тут нужно думать о программе).
8.Этот этап проверит на прочность как вашу службу, так и серьезность намерений тех, кто поставил вам задачу (да уж...). Да, к этому момент вам нужен буть специалист по организации учета (бывший аудитор, постановщик задач, методист, на крайняк - поставнощик задач в этой области).
9.Постарайтесь до этого момента получить контроль над вощможностью управлять квалификацией персонала в структурных подразделениях (уж как именно - решать вам), но фантастов, старперов и догматиков там иметь не стоит (будет онимать львиную часть времени препирательства).
10.Параллельно, начиная с пп.5-6, определите и формализируйте схемы будущих финансовых потоков.На этом этапе у вас должен выкристализироваться нечто подобное казначейству или клиринговому центру (в зависимости от выбранных подходов к финансовому менеджменту холдинга). Если холдинг не операционный (или нет схемных моментов) казначейство вам пока не нужно (это уменьшит число противоречий с компанийми холдинга).

Это объем работ на 1-1.5 года, минимум.
ДА, ещ одно - не старайтесь это придумывать с "нуля".В литературе масса наработок, на рынке кучас пециалистов с опытом, - вам ведь все равно открывать вакансии в новой службе(ах), не скупитесь - проект пройдет проще и быстрее.

И последнее - сразу же уточните насчет гнилой балалайки "какой денежный эффект холдингу дала система учета" - не критерий ли это результативности? Если да, рекомендую смело бросать этот проект и сразу начинать искать новую работу.Нет ничего страшнее, чем ввязаться всерьехзный проект к людьми, плохо понимающими возможные результаты происходящего.

Удачи вам.

Андрей, большое человеческое Вам Спасибо. Ваши рекомендации весомы и по существу!

Кстати, Андрей, а литературу какую по этому поводу посоветуете?

Как ни крамольно это может заучать, готовую литературу никакую посоветовать не могу. Сам прибегаю к ней в острых, точечных случаях.

Попробуйте поиск тем "организация холдинговых структур", "управление финансированием холдингов", "организация планированяи вхолдингах", "внутренее взаимодействие в холдингах".

Самый лучший (жизненный, со знанием практики) материал я находил на белоруском сайте небольшой консалтинговой компании (там какое-то оригинальное название, рассмотрены несколько разных схем от операционной до чисто инвестиционной и какое влияние это имеет на конфигурацию сервисных служб и правил взаимодействия с дочками. когда нашел - задним числом сильно позавидовал - когда-то бы мне это сэкономило месяцев пять работы...), самый худший - "авторские тренинги" популярных концультантов-тренеров, колесящих по стране за легким баблом. Скока мусора потом приходится выколупывать из бошек их "слушателей"...

Андрей, одобряю Ваши советы!
А ведь Вы дали рекомендации по построению системы менеджмента.
От себя добавил бы в п.4:
При выделении центров финансовой ответственности в первую очередь необходимо учитывать действующие структурные единицы (дочки, бизнес-юниты, подразделения и т. д.), а то бухгалеры любят выделять "сквозные статьи", за которые несет ответственность один руководитель. Яркий пример: в одной компании "ответственным за ФОТ" был директор по персоналу. Он принимал решения "премировать-не премировать" и у руководителей был выбит из рук один из основных рычагов управления - "мотивация".
Аргументация главбуха меня потрясла:"Он молодой еще, глупенький (дир. по персоналу), а мне так легче, он ФОТ консолидирует".- (точная цитата).
УУ и Бухучет работают для системы менеджмента, а не наоборот.
С уважением Виталий.